十二五规划之集团财务管控(3)
集团财务管理管控措施方案
集团财务管理管控措施方案随着企业规模的不断扩大，集团财务管理的难度也越来越大。
为了保证财务管理的合规性和有效性，需要采取一些管控措施。
本文将从以下几个方面介绍集团财务管理的管控措施方案。
1. 财务管理流程优化针对集团内各个业务板块的财务管理流程，进行优化和标准化。
部署ERP财务管理系统，通过自动流程控制和集中化管理，减少人工干预，提高财务数据的准确性和及时性。
同时，对财务管理流程进行规范化制度化，明确各个环节的职责和权限，避免管理漏洞。
制定各项管理制度，如资金管理制度、审批制度、报销制度、税务管理制度等，确保各个环节都能按规定流程进行。
2. 财务数据风险管理企业在运营过程中，需要处理大量的财务数据，如账目、凭证、票据等。
相关的数据存储、传输、处理安全漏洞容易导致企业出现损失。
因此，需要对财务数据管理风险进行控制。
为了避免信息泄漏和误操作，可以对重要数据进行加密处理，并设置权限和审批流程，防止数据被非法获取和利用。
另外，还需要建立健全的备份机制，及时备份数据，避免数据丢失。
3. 资金管理集团内部涉及的资金往来比较复杂，需要建立科学的资金管理机制。
具体包括：•财务收支预算制定与管理，合理分配和使用财务资源，防止超支和财务浪费。
•资金集中管理，避免资金的分散管理和浪费。
•资金流向监控，及时了解资金的情况，防止财务纠纷或者风险。
4. 税务管理税务管理是企业财务管理中非常重要的一环。
建立健全的税务管理机制，能够减少欠税、缴税延误等税务风险，同时也能提高企业的利润水平。
具体措施包括：•研究和掌握税收政策，及时调整企业税务策略。
•加强税法宣传教育，让企业员工认识到税务合规的重要性。
•提高税务申报水平，定期进行税务审核和申报。
5. 外部审计为了保证企业财务数据的真实性和准确性，需要对财务数据进行外部审计。
通过外部审计，能够发现和纠正财务数据的错误和漏洞，提高财务数据的可信度。
外部审计还可以发现企业存在的风险点和问题，提出解决方案，确保财务管理的稳定和有效性。
集团管控之财务管控
集团管控之财务管控引言在一个规模庞大的集团公司中，财务管控是至关重要的一项工作。
通过有效的财务管控，集团公司可以实现对各个子公司的财务状况进行监控和管理，确保其财务活动符合公司的战略目标和业务需求。
本文将重点介绍集团管控中的财务管控，包括其重要性、主要内容以及实施方法等方面。
重要性财务管控在集团管控中起着举足轻重的作用。
它是集团公司实现经济效益最大化的关键手段之一。
通过财务管控，集团公司可以实现以下几个方面的重要目标：1.风险防控：财务管控可以帮助集团公司及时识别和控制潜在的财务风险，保证集团公司的稳定运行。
2.资金优化：财务管控可以对集团公司的资金进行有效配置和管理，实现资金的最优利用，提高资金的使用效率。
3.决策支持：财务管控可以为集团公司的高层管理人员提供准确、可靠的财务信息，帮助他们做出正确的战略和经营决策。
4.合规管理：财务管控可以确保集团公司的财务活动符合相关法律法规和公司内部的规定，避免潜在的违规行为带来的风险和损失。
主要内容在财务管控方面，集团公司需要关注以下几个主要内容：1.会计制度和财务报告：集团公司应建立符合国家会计准则和相关法律法规的会计制度，并定期编制和发布财务报告，提供对公司财务状况的全面和准确的披露。
2.预算管理：集团公司应建立预算管理体系，通过编制和执行预算，对财务活动进行全面控制和管理。
预算管理可以帮助集团公司实现财务目标的有效实施，提高资金利用效率。
3.资金管理：集团公司应建立健全的资金管理制度和流程，对公司的资金进行全面监控和管理。
资金管理包括现金流量管理、银行账户管理、融资和投资管理等方面，旨在确保资金的安全性和有效性。
4.成本控制：集团公司应加强对成本的监控和控制，确保成本在合理范围内，并提高成本效益。
成本控制包括成本预测、成本核算、成本分析等方面，可以帮助集团公司优化资源配置和提高竞争力。
实施方法为了实现有效的财务管控，集团公司可以采取以下几种方法：1.建立财务管控制度：集团公司应根据自身实际情况，编制和实施适合的财务管控制度，明确各个环节的职责和流程，并确保制度的执行力和可行性。
十二五财务工作规划
十二五财务工作规划十二五财务工作规划十二五财务工作规划一、关于做好明年预算的问题谈明年预算，首先要认真分析形势。
明年世界主要经济体将浮现恢复性增长，“二次探底〞的可能性不大，但长期低迷的可能性依旧存在;国内仍是以转变发展方式为总体要求，继续实施“促发展、调结构、防通胀〞的政策组合，其中，防通胀对我们将会产生更加直接的影响，必需要特别注意应对。
过多的流动性引发通胀压力已是一个基本共识。
目前大量的流动性主要来自两个方面：一是外贸顺差导致被动超发投放人民币，这种状况随着扩展内必需和外贸形势的变化，增速会有所回落，但绝对量依旧在增加;二是在4万亿投资拉动及相应的银行贷款投放背景下，减少流动性避免恶性通胀就成为货币政策的主要取向，其方式有两种，1.大量回收流动性，实施“硬着陆〞。
这种方法代价过大，甚至可能引发社会动荡，不可取;2.适度控制货币投放，一方面避免过量的新增货币投放带来新的通胀压力，同时支持新兴产业发展，创造新增内必需，逐步汲取流动性，把流动性转化为推动产业转型升级发展和扩展内必需的积极资源。
这种方式的可能性更大。
因此，明年货币政策的松紧程度，要在培育新兴产业、扩展内必需和货币发行量之间寻求平衡。
由于调整产业结构、扩展内必需是一个长期的过程，因此，这种货币政策将在一段时期内成为常态。
由此，有几个基本推断必需要注意：一是信贷适度从紧，二是加息，三是人民币升值。
与此直接相关的还有原材料价格上涨，人工成本上升，节能环保成本上升也是必定趋势。
总之，宏观形势比较复杂，不容乐观，我们一定要认真分析研究，特别是要关注本单位所处行业的状况和自身具体状况，早做准备、把握机遇，积极应对挑战。
就集团公司总体状况而言，产业结构和组织结构的调整优化、发展战略和经营理念的清楚明确、管控机制的改善以及继续发展的实力积存为我们做好明年的工作提供了重要的物质基础和制度条件。
我们的任务就是扎实工作，认真抓好各项工作的深入落实，把正确的理念和制度优势转化为现实的发展成果。
集团公司的财务管控
集团公司的财务管控在我看来资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，企业才能确保企业基本完成经营计划，进而达成企业的战略。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的推行财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
评估风险财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而以使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的借助于微分资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
集团公司法务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心展现下的多层级复合结构特征。
2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标战略性对集团整体财务目标在战略上的统合性。
3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构征。
4、在财务管理方式上才，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作年度预算过程较为复杂。
5、在财务管理环境上，投融资拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团资本市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的中国金融环境，直接提供财务资源的支持。
因此，相比磷酸酯公司而言，集团公司的财务特征不仅繁琐繁复得多，在财务管理关系上也了单体公司的范畴。
母子公司管控财务管控主要从十个方面作出控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业上市公司组织机构设置、职务分工的合理性和所进行的控制。
十二五规划系列篇之多层次财务战略(2)
十二五规划系列篇之多层次财务战略（2）2010-9-1作者：白万纲多层次的财务管控体系1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括：（1）财务人员管控系统提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:委派制指导制监督制集中制（2）财务制度管控系统以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
（3）财务目标管控系统为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:财务目标评价系统资金管控系统收益管控系统（4）财务信息管控系统企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。
有效的财务信息管控系统应包括下列内容:利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度加强内部审计制度每个系统还可以往下分解。
2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则：（1）成本效益原则（2）分级管理原则3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点：（1）在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化；（2）集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段；（3）在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据；（4）财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。
跨层次财务管理职能管控1、财务管控模式可分为三种类型：集权制分权制统分结合制这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代商业环境中，财务管控是集团公司不可或缺的一部分。
它扮演着管理和监控公司财务状况的重要角色。
集团公司的财务管控不仅有助于保证公司的财务健康，还能提供对业务决策的支持和指导。
本文将介绍集团公司财务管控的概念与重要性，并探讨一些实施财务管控的关键要素。
1. 集团公司财务管控的概念集团公司财务管控是指通过一系列制度与措施，对集团公司的财务活动进行管理和监控的过程。
财务管控旨在确保集团公司的财务行为符合法律法规和内部规定，保护公司和投资者的利益，提高财务透明度和决策的准确性。
财务管控主要涉及预算管理、会计核算、内部控制、风险管理等方面。
2. 集团公司财务管控的重要性2.1 保护公司和投资者利益财务管控能够确保集团公司的财务信息真实、准确、完整地呈现，从而保护公司和投资者的利益。
通过建立有效的财务管控制度，可以防止财务数据的操纵和篡改，提高财务报告的可信度，从而增强投资者对公司的信任。
2.2 支持决策制定集团公司财务管控为业务决策提供重要依据和信息。
合理的财务管控制度能够提供及时、准确的财务报告和分析，帮助管理层了解公司的财务状况和经营绩效，从而为决策制定提供支持和指导。
2.3 提高财务透明度财务管控有助于提高集团公司的财务透明度。
通过规范的会计核算和报告程序，财务信息能够更加清晰地呈现给内外部的利益相关方，增强公司的形象和市场信誉。
2.4 遵守法律法规财务管控的一个重要目标是确保集团公司遵守法律法规和相关的财务准则。
通过建立合规性审计制度和合规性管理措施，集团公司能够及时发现和纠正违规行为，避免承担法律风险和罚款。
3. 实施集团公司财务管控的关键要素实施集团公司财务管控需要考虑以下关键要素：集团公司财务管控的首要任务是确立合理的财务策略和目标。
财务策略应当与公司的整体战略相一致，并且具备可操作性和可衡量性。
财务目标应当明确，涵盖财务绩效、风险控制、成本效益等方面。
3.2 财务预算和规划财务预算和规划是财务管控的重要组成部分。
集团财务管控的标准
集团财务管控的标准在当今全球化的经济环境下，集团财务管控变得尤为重要。
一个有效的财务管控系统能够帮助集团有效管理资金流动，降低风险，提高效率，从而为企业的可持续发展提供坚实的基础。
本文将就集团财务管控的标准进行探讨，以期为相关企业提供一些有益的参考。
首先，集团财务管控的标准应当包括明确的财务目标和策略。
财务目标应当与企业整体战略目标相一致，同时具有可衡量性和可达成性。
财务策略则应当围绕着如何实现这些目标展开，包括资金的配置、风险的管理、成本的控制等方面。
其次，集团财务管控的标准还应当包括规范的财务流程和制度。
这些流程和制度应当能够确保财务信息的准确性和及时性，保证资金的安全和合规性，防范财务风险。
同时，这些流程和制度还应当能够为管理层提供有效的决策依据，为内外部利益相关者提供透明的财务信息。
再次，集团财务管控的标准还应当包括有效的内部控制机制。
内部控制是保障财务信息准确性和财务目标实现的关键，它包括了内部审计、风险管理、合规性管理等方面。
一个有效的内部控制机制能够帮助集团及时发现和解决财务风险，提高运营效率，增强经营透明度。
最后，集团财务管控的标准还应当包括持续的监督和改进机制。
财务管控并非一劳永逸的工作，而是需要不断地监督和改进。
集团应当建立起一套有效的监督机制，包括内部审计、外部审计、监事会等，以确保财务管控标准的执行和有效性。
同时，集团还应当建立起一套有效的改进机制，及时反馈问题，找出问题的根源，并采取有效措施加以改进。
总之，集团财务管控的标准是一个复杂而系统的工程，它需要集团全体员工的共同努力和有效的执行。
一个严谨的财务管控标准能够帮助集团有效应对市场变化，提高企业的竞争力，实现可持续发展。
希望本文能够为相关企业提供一些有益的启示，使它们能够建立起一套符合自身特点的财务管控标准，为企业的长远发展提供坚实的保障。
十二五规划之集团财务管控(3)
值பைடு நூலகம்一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。
此外，还要做好三方面的工作：
1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。
2、财务人员的委派与管理。
3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。
5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
十二五财务工作规划应该怎样写
十二五财务工作规划应该怎样写篇一：财务十二五规划财务五年发展规划（201*-201*）一、财务发展规划的指导思想和发展目标为贯彻落实“东北之行”工作会议精神，暨“力争五年左右的时间，使集团公司产值达到50亿，全面提高企业经营效益，使企业进入良性循环和持续发展”的总体目标，根据公司具体情况，制定财务的五年发展规划。
二、财务部五年发展规划的内外部环境分析（一）财务基础工作薄弱（二）财务管理制度不够健全（三）存货及固定资产管理混乱（四）财务架构不够合理，导致岗位职责不明。
（五）部门或各企业间缺乏沟通与合作，数据或信息缺乏共享（六）财务人员综合素质参差不齐三、财务部五年发展规划的保障措施（一）实行定岗定编制度，组织财务培训，提高员工素质和团队凝聚力。
（二）严格遵守财务会计制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算。
（三）建立、健全财务管理制度，提高财务信息质量。
（四）加强营运资金管理，提高使用效率，合理控制总体资金规模。
（五）制订财务成本核算体系，严格控制成本费用。
（六）提出全面预算管理方案，建立企业全面预算管理模式。
（七）准确及时出具各项财务报表或报告，提供月度、季度和年度预算分析，做好年终决算工作。
（八）做好税务筹划和财务规划，规避税务风险。
（九）和相关部门沟通与协调，配合相关部门处理相关的事务。
四、财务部的五年发展规划分布（一）201*年主要任务1、投资及筹资战略：201*年，是我公司快速发展的一年，为确保新项目有序推进，按期完工，并保证企业正常生产经营当年拟筹措新增流动资金约2000万元，项目贷款约1.5亿元。
2、财务竞争战略：201*年，要进行财务会计基础工作大整顿，对历史账务进行清理。
3、财务管理战略：201*年，要将目标成本法设计出雏形，将企业成本基础核算工作加强。
4、上市战略：201*年，与证券公司初步达成合作协议，全面启动上市工作。
5、人员战略：201*年根据5个亿目标，财务配备人员13人，仓库配备人员8人。
集团财务管控制度
集团财务管控制度一、财务组织与职责1.1财务部门的组织结构集团财务部门应设置明确的组织结构，包括总经理、财务经理、财务主管、财务专员等职位，确保财务工作的顺利进行。
1.2财务部门职责财务部门的主要职责包括：制定并执行集团财务管理制度，监督各子公司、分公司及项目的财务管理情况，负责财务分析、预算编制、资金管理、成本控制等工作。
二、预算管理2.1预算编制集团应根据年度经营计划和目标，编制年度预算。
预算应包括收入、成本、费用、利润等各项指标，并按照各子公司、分公司及项目进行分解。
2.2预算执行与监控各子公司、分公司及项目应按照预算执行，并及时向集团财务部门报告预算执行情况。
集团财务部门应对预算执行情况进行监控，确保预算目标的实现。
三、资金管理3.1资金筹措与调配集团应根据业务发展需要，及时筹措资金，并合理调配资金，确保资金的有效利用。
3.2资金使用与监管各子公司、分公司及项目应按照集团资金管理制度使用资金，并及时向集团报告资金使用情况。
集团财务部门应对资金使用情况进行监管，确保资金的安全与效益。
四、资产管理4.1固定资产管理集团应建立固定资产管理制度，对固定资产的采购、使用、处置等进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行固定资产管理。
4.2无形资产管理集团应建立无形资产管理制度，对商标、专利等无形资产进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行无形资产管理。
五、收入与成本费用管理5.1收入管理集团应建立收入管理制度，对各项收入进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行收入管理。
5.2成本费用管理集团应建立成本费用管理制度，对各项成本费用进行规范管理。
各子公司、分公司及项目应按照制度要求进行成本费用管理。
同时，集团应建立成本费用考核机制，对成本费用控制情况进行考核与奖惩。
六、财务报表与信息披露6.1财务报表编制与报送各子公司、分公司及项目应按照集团财务管理制度要求编制财务报表，并及时报送给集团财务部门。
十二五规划之集团财务管控—白万纲
如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征;2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性;3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征;4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂;5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴：集团财务管控的必要性王先生在一次集团管控的培训中结识了顾问小林，他在和小林聊天中说道：我是湖北省某日化集团的财务总监，虽然也知道财务管控在集团管理中很重要，但在跟人讲解的时候却总是表述不出，可不可以用几个案例说明一下?小林考虑了一下，这样解释到：王先生，财务管控的必要性大家都意识到了，但要具体解释清楚也不是一时半会所能达到的，我还是按你的要求先说两个案例好了。
帕玛拉特曾经是意大利乃至整个欧洲的明星企业，所有者坦齐旗下的帕尔马足球队更是世界闻名。
帕玛拉特以生产和销售牛奶、果汁和奶制品等为主，在食品行业中地位举足轻重，由于无力填补145 亿欧元的财务黑洞，一个“乳业帝国”在短短数月内崩塌，被迫宣布破产。
十二五规划系列篇之多层次的财务组织
精心整理十二五规划系列篇之多层次的财务组织母子公司财务管控的组织体系的构建是一个系统工程，要以集团的战略目标、组织结构和财务管控模式为依据。
在构建过程中应明确母子公司财务组织的特点、构建财务组织的目标，确定财务管控框架，设定财务部门职能。
123织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。
后者是企业集团财务组织结构所特有的；4、财务组织机构之间联系的多样性。
在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
以发挥整体优势为目标构建集团财务组织1权；2子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。
同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；3、机构的设置要与集权、分权的程度相适应。
集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
多层次的财务组织结构体系的构建12而言，不相容功能主要包括：3、财务组织管理体系构建的三大举措（1）财务机构及岗位设置：不同管理层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责；（2）书面的职位说明书和权限划分界面表，清楚界定各级财务部门发挥的作用所在；（3）制度和流程固化业务活动流转的接口，各司其职，各谋其政。
多层次财务组织的职能定位（（在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。
十二五规划之全面论述集团战略管控(3)
战略管控环境除了以上提到的战略环境外，还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等，纷繁复杂。
前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件，集团战略管控除了需要有良好的硬件外，还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持，这种软件就是战略管控环境。
战略焦点管理
小孙持续的发问：
小林，就我个人的看法，虽然战略贯彻了企业运营的始终，但是也有一个关注焦点，到底应该如何选择管理焦点呢？
小林这样回答：
所谓焦点，当然是社会大众共同关注的、关系国计民生的事件、政策、社会现象、人物等。同理，企业的战略焦点就是企业全体员工共同关注的，关系企业生死存亡的事件、政策、价值观和人物等。企业战略焦点管理就是从战略的角度看，对企业最重大、最敏感、最关注的问题、事件或人物的管理。
战略管控环境建设
小孙的问题还在继续：
亲爱的小林，最后我想了解的是关于战略管控环境的概念和意义。
小林的总结：
战略环境包括企业宏观环境、中观环境，企业微观环境和企业内部条件三部分。宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境，；中观环境就是整个行业趋势，政策，竞争结构，竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等。
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即Samsung Corning Precision Glass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状态。三星的这笔买卖显然为其在该产业的发展抢占了制高点。LG-Phillips也需要向这家合资企业采购生产LCD所必需的玻璃基板。
集团化财务管控工作计划
集团化财务管控工作计划序言：随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团化财务管控成为企业管理的重要环节。
集团化财务管控旨在整合和优化财务资源，提高财务决策的准确性和响应速度，降低企业的财务风险和成本。
本文将详细介绍集团化财务管控工作的计划和目标。
一、目标和原则1.目标：a.实现集团级财务资源的整合与优化；b.提高财务决策的准确性和响应速度；c.降低企业的财务风险和成本。
2.原则：a.统一的财务管理体系和标准；b.灵活的数据共享和信息传递；c.充分挖掘和利用集团资源的协同效应。
二、组织架构和职责1.组织架构：a.设立集团财务管控部门，负责整体的集团化财务管控工作；b.在各个子公司设立财务管控小组，协助集团财务管控部门完成工作。
2.职责：a.集团财务管控部门负责制定和推进集团化财务管控政策和流程；b.财务管控小组负责贯彻执行集团化财务管控政策和流程；c.子公司财务部门负责提供相关财务数据和协助集团财务管控工作的完成。
三、数据整合和共享1.数据整合：a.建立统一的财务数据平台，整合各个子公司的财务数据；b.确保数据的准确性和完整性，定期进行数据清洗和核对。
2.数据共享：a.实施合理的数据权限管理，保护涉密数据的安全；b.制定数据共享机制，确保集团内部各个部门之间的信息畅通。
四、财务决策和分析1.财务决策：a.建立集团财务决策委员会，负责审查和批准重要财务决策；b.加强财务预测和规划的能力，提高决策的科学性和前瞻性。
2.财务分析：a.定期进行财务分析和评估，及时发现和解决财务问题；b.制定绩效评估指标，评估财务管控工作的效果和质量。
五、风险管理和内部控制1.风险管理：a.建立风险管理体系，识别、评估和应对财务风险；b.加强对市场、信用和操作等方面风险的监控和管理。
2.内部控制：a.优化内部控制流程，确保财务操作的合规性和准确性；b.加强内部审计，发现和纠正财务管理中存在的问题。
六、培训和沟通1.培训：a.针对财务管理人员和员工进行相关培训，提升他们的专业水平；b.不断更新培训内容，适应财务管理环境的变化。
集团化财务管控
集团化财务管控简介随着企业规模的扩大和发展，集团化财务管控变得日益重要。
集团化财务管控是指对企业集团内各个子公司的财务活动进行整体管理和控制，确保集团财务的透明度、准确性和合规性。
本文将探讨集团化财务管控的意义、挑战以及实施方法。
意义统一财务政策和流程集团化财务管控有助于统一财务政策和流程，确保集团内各个子公司在财务运作方面遵循相同的标准和规范。
这样能够提高财务决策的一致性和准确性，降低错误和风险的发生。
实现财务透明度通过集团化财务管控，可以实现对整个集团财务状况的透明度。
各个子公司的财务数据能够通过统一的报表和分析工具进行整合和分析，管理层可以更加清晰地了解集团的财务状况并作出相应的决策。
降低成本集团化财务管控能够实现资源的共享和优化，从而降低财务管理的成本。
通过一次性建立统一的财务管理体系和流程，可以减少重复工作和人力成本，提高工作效率。
挑战多样化的业务和财务要求集团化财务管控面临的首要挑战是来自不同子公司业务和财务要求的多样化。
不同子公司可能存在不同的会计准则、税务政策和财务流程，需要在保持一致性的前提下，满足各个子公司的特殊需求。
数据整合和标准化实现集团化财务管控需要对各个子公司的财务数据进行整合和标准化处理。
不同子公司可能使用不同的会计软件和数据格式，需要耗费大量的时间和资源进行数据整合和转化，确保数据的准确性和一致性。
培训和变革管理集团化财务管控的成功实施还需要考虑培训和变革管理。
员工需要掌握新的财务政策和流程，适应新的工作方式和工具。
因此，在实施集团化财务管控之前，需要进行全员培训和变革管理，以确保员工的理解和支持。
实施方法设立中心化财务团队实施集团化财务管控的第一步是设立中心化的财务团队，负责对集团内各个子公司的财务活动进行管理和监督。
这个团队应该具备专业的财务知识和技能，能够制定适用于整个集团的财务政策和流程。
建立统一的财务管理体系建立统一的财务管理体系是实施集团化财务管控的关键步骤。
集团财务管控五年发展规划
集团财务管控五年发展规划一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，集团财务管控对于企业的长期发展至关重要。
为了有效管理和控制财务风险，提高财务绩效，并为集团未来五年的稳定发展打下坚实基础，本文将制定一份集团财务管控五年发展规划。
二、目标与策略2.1 目标本规划的目标是建立一个高效、精确、透明的财务管控系统，确保集团财务活动符合国际会计准则，提高财务决策的准确性和及时性。
为了实现上述目标，本规划将采取以下策略： - 引进先进的财务管理软件和系统，提高财务数据的收集、分析和报告效率； - 提高财务团队的专业能力和培训水平，确保财务数据的准确性和完整性； - 加强财务内部控制，降低风险，并确保企业合规运营； - 优化财务流程和审批流程，提高工作效率和透明度。
三、五年发展规划3.1 第一年在第一年的发展计划中，我们将重点关注以下几个方面的工作： - 完善财务制度和流程，在系统中规范操作流程和报告机制； - 建立财务数据收集和分析系统，提高数据的准确性和实时性； - 增强财务团队的培训和能力提升，确保团队成员具备最新的财务知识和技能； - 建立财务内部控制机制，包括审核和审计流程，以及风险评估和防范措施。
在第二年，我们将进一步推进财务管控体系的建设： - 引进财务管理软件，实现财务数据的自动化处理和报告； - 加强财务团队对财务分析和决策支持的能力培养； - 建立财务风险预警机制，及时发现和应对潜在的财务风险。
3.3 第三年在第三年，我们将重点关注以下方面： - 进一步优化财务流程，提高财务报告的透明度和可靠性； - 推行财务数据标准化和报表自动生成，减少人工操作和错误； - 建立绩效考核体系，评估财务团队成员的工作表现和贡献。
3.4 第四年第四年的重点将放在以下几个方面： - 发展财务管理和报告的数据分析工具，提高对财务数据的挖掘和分析能力； - 加强与外部审计机构的合作，并根据审计结果改进财务管控体系； - 加强财务团队与其他部门的协作，提高工作效率和资源利用率。
集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代企业的管理中，财务管控是至关重要的一环。
集团公司作为一个拥有多个子公司的大型组织，其财务管控显得尤为重要。
本文将探讨集团公司财务管控的重要性以及有效实施的方法。
集团公司财务管控的重要性集团公司财务管控对于整个集团的稳定发展具有至关重要的作用。
以下是几个重要原因：1. 统一财务政策集团公司财务管控可以确保各个子公司在财务政策上的一致性。
通过制定和执行一致的财务标准和政策，集团可以确保财务数据的准确性和可比性。
这有助于集团公司进行更准确的财务分析和决策。
2. 风险控制集团公司财务管控可以帮助集团管理风险。
通过对子公司的财务情况进行定期监控和审核，集团可以及时发现和应对各种风险，如资金风险、信用风险和市场风险等。
这有助于减少集团公司的财务风险并保障其可持续发展。
3. 资金管理集团公司财务管控对于整个集团的资金管理至关重要。
通过集中管理和控制资金流动，集团可以实现优化的资金配置，并提高整个集团的资金利用效率。
此外，集团公司财务管控还可以确保资金的安全，防止资金的滥用和挪用。
4. 资源整合集团公司财务管控可以促进集团内资源的整合和合理利用。
通过对各个子公司的财务状况进行全面了解和分析，集团可以进行资源的合理配置和整合，实现资源的互补和优化利用。
这有助于集团公司在市场竞争中获得更大的竞争优势。
集团公司财务管控的实施方法要实施有效的集团公司财务管控，以下是一些核心方法和步骤：1. 财务策略和标准制定集团公司应该制定统一的财务策略和标准。
这些策略和标准应该涵盖会计准则、报告要求、内部审计要求等方面。
通过制定一致的财务策略和标准，集团可以确保所有子公司遵守相同的规则，以便进行准确的财务比较和分析。
2. 财务监控和审计集团公司应该建立健全的财务监控和审计机制。
这包括建立财务监控部门，定期对子公司的财务情况进行监控和审核，并及时发现和解决问题。
此外，集团还应该进行定期的内部审计和外部审计，以验证财务数据的准确性和合规性。
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。
财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。
从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。
对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。
如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。
在8月初正式运行ERP系统，并于**月初结束了原统计软件同时运行的局面。
目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。
在财务执行过程中，严格控制费用。
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十二五规划之集团财务管控（3）2010-8-8作者：白万纲构建财务管控的组织责任体系周经理更感兴趣的是财务组织结构的设计，他问：我们公司是个多元化经营的集团，产业涉及房地产、金融投资、商贸物流、国际贸易多个领域。
集团内部为强化协同优势，整合内部资源，拟采取集权型财务管控模式，对财务权利进行重新分割，财务管理组织结构需要变动吗？应该如何设计呢？小林决定先从财务组织结构设计的原则说起：按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，不相容的职务必须相分离，即所谓的“不相容功能作业分离原则”。
如果子公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任。
所以，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。
没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。
具体而言，集团公司财务部门有7项职能：1、计划分析：计划分析是财务职能得核心，包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制，并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。
参与评议固定资产更新改造、大修理预算。
参与公司融资、投资计划的编制工作。
定期、不定期撰写财务分析报告董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警；对公司业务及经营提出建议；对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见。
对预算完成情况进行监督、分析、汇总。
2、财务战略规划：负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划，包括：中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等；负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案；负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范；负责制订集团公司财务指标。
3、财务监督：按会计监督工作规范的要求进行会计监督管理，参与审核集团公司重大经济合同的订立，对合同的执行情况进行财务监督。
对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核；对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。
4、资产管理：为保证公司实物资产的安全与完整，负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产，包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产请查盘点制度，工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。
5、资金管理：负责管理资金的来源，运用以及分配，重点强调现金头寸的管理，控制公司资金的流动(续致信网上一页内容)性风险管理，同时也保证资金的盈利性与风险的权量。
6、会计核算：负责集团公司会计核算业务，包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表；负责收集财务信息，编制对外报送的财务信息披露。
7、综合管理：负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案；负责会计档案的管理工作；负责保管有价证券；负责保管财务公章；组织、协调公司各项外部检查和审计工作，包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等；办理各项保险业务和社会购买力的报批手续；负责建立财务人员岗位责任制；对委派财务主管人员提名和考核，提出聘任、调动和解聘建议；负责公司的税务相关工作。
此外，还要做好三方面的工作：1、合理划分母公司与子公司的财务权限，以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制，哪些应授权给下属子公司。
2、财务人员的委派与管理。
3、财务机构的设置：母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。
巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。
1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。
这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。
在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。
总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。
以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。
而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。
正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。
值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。
三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。
三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。
法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。
在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。
即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。
尽管“金曜日俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。
在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。
实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。
由此可见，层次管理也可以有多种形式。
2006年4月，中国银监会公布了《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》，办法不再硬性要求引入境外机构投资者，作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代。
这标志着财务公司的进入门槛大幅度降低了。
由于引入境外机构投资者已经不是设立财务公司的必要条件，企业集团完全可以选择聘请境外高管和风控人员作为替代。
为规范财务公司的发展，银监会自2003年成立以来，先后颁布一系列规定。
根据当时的规定，企业集团申请设立财务公司，必须有具备丰富专业经验的境外机构投资者作为股东，这条规定让众多拟设立财务公司的企业集团长期徘徊在大门之外。
据统计，自2004年颁布新规定以来，只有1家新的财务公司成立，财务公司面临着无丁可添的尴尬局面。
而即使是这家新成立的财务公司，也不是完全按照新办法来申请设立的，也没有引入境外的机构投资者。
如此看来，监管当局把引入机构投资者作为设立财务公司的必要条件，事实上已经把企业集团设立财务的大门彻底关上。
据了解，外资缺乏强烈的入股意愿的主要原因是，由于中国大部分财务公司股本金偏小，从投资回报的角度来看，外资认为进入财务公司的意义不太。
即使有一些外资愿意入股财务公司，但只允许一家外资入股，这也在客观上限制了外资的进入意愿。
因此对于很多公司来说，引进境外机构投资者的规定意味着无法设立财务公司。
另外，中国财务公司的定位也使境外机构投资者进入意愿受到影响。
大部分财务公司主要服务于背后的企业集团，业务范围狭窄，盈利能力不强。
门槛的降低将会使大批企业集团跃跃欲试进入财务公司市场，从而改变中国长期没有新设财务公司的窘况。
理想的集团财务管控体系最后，王先生和周经理不约而同的提出了同样的问题：最为理想的集团财务管控体系是什么？小林这样总结道：简而言之，最为理想的集团财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效管控体系。
我们研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化。
集团化财务管理的关键部分就是将战略、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。
在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。
财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。
1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。
2001年，通过集团财务管理模式的转变，中石油集团的财务费用只有三年前的一个零头。
这说明，三年内，整个集团财务费用降低了近100亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。
中石油股份公司成立后，所有的对外资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和担保业务。
所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的贷款成本大幅下降。
2001年，中石油股份公司仅在财务管理费用方面，就节省开支20亿元以上。
以上从另一个侧面反映，集团财务对一个集团企业的作用是不容忽视的。
霍克公司和招商局集团的财务管控小林对财务管控进行了总结，用霍克公司的例子来说明集团财务管控的意义：霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。
它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产和市场两个部门，实行产销分开；按照组织结构进行运行；采取分权管理模式，通过预算指导各分部的工作。
霍克公司所处的是进入壁垒低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。
这有利于分清企业各部门在预算执行中的责任，合理考评其业绩。
在预算制定过程中，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映于预算之中，并将之作为自己下一年度工作的目标；而企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制订情况，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。
对于一家主要产品处于成熟期的企业来说，产品售价、市场份额相对稳定，企业可以有效地以销售预测为起点安排生产计划，并且以生产成本的控制作为主要的利润增长点，这与邯钢经验的管理思想有类似之处。