钟元河-绩效管理与绩效分配
关键绩效指标的分解与执行
组织绩效的管理越来越重要 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现； 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。 应用IT系统结合绩效管理 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。
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绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划
制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定? 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标
标准化工作量法在护理绩效分配中的应用探讨
中国卫生产业[基金项目]2016中国医学科学院血液病医院(血液学研究所)管理类研究资助课题GL1603。
[作者简介]刘斌(1973-),男,四川资阳人,副研究员,硕士生导师,副主任,主要从事医院管理方面研究工作。
护理工作是医疗卫生事业的重要组成部分,与人民群众的生命健康权益密切相关。
1986年原卫生部在《关于加强护理工作领导,理顺管理体制的意见》中明确提出医院要构建护理部-科护士长-护士长的管理主线,建立“护理部垂直领导体系”[1]。
但由于我国医院长期实行以成本核算为基础的绩效分配模式,直接按收支结余中的一定比例提取给科室作为奖金进行发放,导致财权归于科室,护理部无法真正实现人、财、物与责、权、利的统一。
此外,原有模式将护理人员收入与业务收入挂钩,造成事实上的“多收多得”,无法真正反映护理人员的工作量和劳动价值。
随着我国医改的不断深入,如何建立符合护理工作特点的绩效分配体系,真正实现护理人员的多劳多得、优劳优得成为公立医院改革的重点和难点之一[2]。
中国医学科学院血液病医院(血液学研究所)为达到护理垂直管理的目的,积极探索护理人员绩效管理方案,形成以直接护理时间为基础的护理工作量标准化方法,以此为核心构建护理人员绩效分配体系。
现汇报如下。
1资料与方法1.1划分护理单元,核定基期奖金在原有临床科室结构的基础上,将可以做到人事、财务、护理项目单独核算护理单元作为绩效管理的基本单元。
从医院财务系统提取各护理单元上一年度奖金额度,相加求得临床护理单元绩效工资总额。
DOI:10.16659/ki.1672-5654.2018.13.020标准化工作量法在护理绩效分配中的应用探讨刘斌,刘毅,解文君,金丽霞,郑学通中国医学科学院血液病医院(血液学研究所),天津300000[摘要]目的实现护理项目工作量的标准化统计,以此作为护理绩效分配的主要依据。
方法从HIS 系统提取、梳理护理相关项目,以静脉注射直接护理时间作为标准化的主要依据设定项目权重,根据上一年度奖金发放与工作量情况计算标准工作量单价,通过提取每月护理项目工作量计算当月绩效工资发放额度。
绩效管理1第一讲 绩效与绩效管理
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（3）动态性
员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移， 员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移， 绩效差的可能进而转好， 绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退 步变差，因此， 步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点 看待员工的工作绩效。 看待员工的工作绩效。
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工作设计的主要方法 工作专门化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化
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工作分析
研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内 容和职责， 容和职责，对每一个职位的工作内容及有关因 素做出全面、系统地描述和记载， 素做出全面、系统地描述和记载，并指明担任 这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。 这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。
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任务绩效、 1.4 任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 ）、 作结果直接相联系，从工作的数量、质量、 作结果直接相联系，从工作的数量、质量、时效和 费用等方面加以评价。 费用等方面加以评价。
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人力资源管理的基本模块
人力资源规划 员工招聘 培训与开发
员工关系管理
薪酬管理
绩效管理
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第一讲
绪论
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本讲主要内容
一、绩效的含义与特点 二、绩效的类型 三、战略性绩效管理 四、战略性绩效管理系统模型 五、绩效管理系统的评价标准 六、当前绩效管理中存在的主要问题
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事业单位绩效考核体系优化
关键词院事业单位曰绩效考核曰体系曰优化曰策略
事业单位在我国是非常重要的组织机构袁 担负着提供公共 产品以及服务的重要职责袁 在国民经济发展中扮演着非常重要 的角色遥随着事业单位管理体制改革的不断推进袁事业单位承担 的职能发生了一些变化袁与此同时袁事业单位管理模式尧管理对 象尧管理环境也与以往有了很大的不同遥由此导致事业单位固有 的绩效考核体系问题越来越多袁绩效考核的作用发挥大打折扣袁 这给单位的健康发展带来了很多的不良影响遥 上述情况的出现 使得事业单位绩效考核体系优化的迫切性以及必要性不断凸 显袁这要求事业单位正视绩效考核体系中存在的问题袁采取切实 有效的策略来加以解决袁从而确保绩效考核体系更加完善遥
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经 <<<人力资源
营版
2020.11
乏针对性袁从而拖累培训工作的效果遥 渊四冤绩效考核沟通不够充分 沟通是绩效考核的野润滑剂冶袁同时也是绩效考核体系不可
或缺的一部分袁沟通是否及时充分袁将会直接影响绩效考核工作 的顺利推进遥 目前事业单位绩效考核体系的典型问题之一就是 考核沟通不充分袁 具体表现为无论是在绩效考核方案的设计以 及考核指标的确定方面袁 还是在绩效考核实施以及考核结果反 馈方面袁都没有良好的考核沟通机制袁由此影响到了绩效考核工 作的有序推进遥 举例来说袁在设计绩效指标的过程中袁忽视征求 职工的意见袁容易导致绩效指标不合理袁职工对于绩效指标不认 同袁这会影响到其工作积极性遥
KPI绩效管理课件
? 好处五、目标的有效实现 ? 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
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引言
?概念：何为“管理”？
? 我对管理的理解和感受:
? 1:基本理念具备吗？
? 2:具备丰富的想象力吗？
? 3:你凡事都管吗？
? 4:你抓住主题吗？
? 5：具备自己动手的能力吗？
? 我们经历过一次失败，从失败中找出了很多失 败的原因，我们大家团结一致，今天我们再一次 重拾绩效管理课题，相信我们这一次能成功，因 为有大家的积极参与和我们曾经失败的教训、经 验。。。。。
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因为绩效管理能不同程度的解决 以下问题
1、执行不力 2、拖拉懒散 3、奖勤罚懒 4、提升个人能力 5、提升团队能力 ………………….
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指标分解的注意事项
? 1、初步指标分解 ? 2、与指标执行人沟通并听取个人意见（做
记录） ? 3、指标再权衡并分解 ? 4、沟通与确认
? 案例分析：分家。。。。。
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第二站、执行与跟踪
? 1、团队的执行与跟踪 ? 2、个人的执行与跟踪
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个人绩效指标的执行与跟踪
? 亲爱的管理者，您要切记： ? “人们通常只做有人监督、考核的事情” ? 亲爱的执行者，您也要切记： ? 天下没有免费的午餐，只有付出才有回报
任务分配好后不等于就能完成，还需要激励，员工缺乏 自觉性，给你承若而不去履行，想办法投其所好，想办法 让员工动起来。
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实施有效管理的 6大有效方法
有效培训：打造学习型团队以满足客户 要求
有激情不一定会打仗，还需要不断的进行训 练
绩效管理与考核ppt
4.做好员工的业绩辅导
1、将员工的目标经常性地阅读和检查； 2、了解员工工作的进展情况； 3、了解员工工作中遇到的困难； 4、对员工进行培训； 5、对员工的工作进行反馈；
只有依靠一套基于战略的绩效管理体系才能支持企业的良性运转
5.建立业绩反馈机制
业绩反馈与评价： 1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2、研究如何才能提高绩效的机会，不是现在的绩效水平； 3、一个认可优秀和成功的场所； 4、下一年绩效目标的基点； 5、提供员工如何才能持续发展的信息；
桥梁与脊梁的作用
• 目标管理与绩效考核能否落地见实效，关键是在部门这个 环节； • 部门经理是企业发展的脊梁
绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为 基数来进行。即该部门业绩超过考核基准，则按 一定的比例予以奖励，反之则扣罚工资。
2.绩效评估体系的整合设计
评估什么——设计评估指标 绩效指标的因果逻辑关系
使客户价值最大化 程序
• 客户方案发展 • 客户关系管理 • 客户咨询/售后服务和支 持
运作程序
• 有效运作 • 项目管理
建立经营程序
外部关系管理程序
• 财务及市场信息收 集和分析 • 品牌管理
• 政府关系影响IT和互联网规 定和政策 • 政府关系影响获得研发预算 的份额 • 股东关系
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展 • • • •
预算绩效评价回归绩效的适当概念
“君说绩效”专栏●王雍君/中央财经大学政府预算研究中心主任/中政智信高级顾问预算绩效评价:回归绩效的适当概念绩效评价与应用的质量在很大程度上取决于是否拥有一个正确的概念框架,这一框架关系到绩效管理的三个关键方面:做正确的事、正确地做事和负责任地做事。
绩效评价指标设计不良和专业知识的不足,直接原因也往往在于缺失正确的概念框架。
更一般地讲,正确概念框架约束与引导绩效评价与管理的所有关键方面,对消除认知与行动偏差、盲点至关紧要。
如何才能形成和拥有正确的概念框架呢?答案是目的性关切!也就是必须关注一个最基本的问题:公共资金用来实现什么样的公共目的?有意义的人类活动都带有目的性,公共资金也不例外———无论收入管理还是支出管理。
预算管理把两个方面联结起来以达成四个层级的合意公共目的:支出控制、配置有效性、运营绩效和正当程序(due pr ocedur e)。
四个层级界定了预算绩效评价的适当范围,以及“是否花好别人钱”的标准。
世上最开心的事,莫过于花别人钱;世上最困难的事,莫过于花好别人钱。
政府以及支出部门与机构恰好处在这样的位置上。
所谓预算绩效评价,从根本上讲就是评价四个目的是否达成,在何种程度上达成,以及相关原因。
概念框架1:支出控制。
预算的首要任务是建立对公共组织的支出控制,作为防范与制约权力滥用风险的基本方法,体现社会主义核心价值观中的“民主”。
财政民主的核心含义就是纳税人通过自己的代表审查并正式批准预算,也就是集体地表达同意,以此作为“无代表不支出(也不征税)”的民主控制机制。
在这里,预算绩效评价关注支出标准、用途和时间与预算的一致性。
概念框架2:配置有效性。
焦点是支出结构的优先性,这取决于社会需求与财政成本。
给定财政成本,社会需求(受益面)越广、需求越强烈(尤其是低收入阶层)越优先;给定社会需求,财政成本最低者最优先。
这样的支出结构才是有效的。
在这里,预算绩效评价需要使用两个技术性工具:成本效益分析和成本有效性分析。
绩效管理与绩效突破(一天)
奖励
上司
工作任务 调整
脱产培训/ 降职
淘汰
调岗/沟 通
绩效系统 的优化
考核结果 有效运用
一、绩效管理基础与模式
企业绩效系统的满意度
很满意 9.2%
满意 8.4%
一般 10.7%
不满意 34.0%
很不满意 37.7%
有关绩效管理的核心概念
绩效就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及 员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
《职位说明书》样本
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群 体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
绩效管理的定位与原则
绩效管理的定位：定位不同决定了管理者 的期望值及管理方式不同
员工只会重视那些要考核的事 要得到什么就考核什么
案例讨论：大江公司的绩效管理
绩效管理的关键流程
企业战略与经 营目标
关键事件
绩效管理与绩效突 破
主讲：彭荣模
目录
一． 绩效管理基础与管理模式 二． BSC与企业目标层层分解 三． 考核对象与考核维度分析 四． 绩效考核指标设计技巧 五． 考核指标评分标准设计 六． 目标跟进与绩效教练 七． 绩效评估与等级划分 八． 绩效沟通与工作改进 九． 考核结果运用与绩效优化 一○． 推动绩效的员工激励技巧
几种预防深静脉血栓形成的药物
资源库使 有限的护理人力资源得到合 理的开发利用 。遵循能级 对应 、动态调整 的原则 ，对所有护理人员及 时调配 ，人力 资源 库成立两年来共派 出护士 ７ ０ 余人次 ，保证 了医疗抢救 、应急工 作有序进行。
２ ０ ０ ９ ，９ （ ８） ：１ ９ —２ １ ．
３ ． １ 强化 了护 理部 管理 职能 。垂直管理转变 了过去科主任负责 制下 对护理管理职能的削弱 ，赋予 了护理 部人事 、经济管理权 利 ，能够将 人员 管理 与经济效益相结合 ，使护理管理更具力度 、
更有执行力 。 ３ ． ２ 有利于护理质量 的持续改进 。护理质量考核结果与护士长 绩效 、星级护士评选挂钩 ，打破 了以往质量好坏一个样的局面 ， 护 士长积极管理 、查漏补缺 ，护 士严格遵 守规程 、主动学习 ，
提取护理组奖金总额的 ２ ０ ％，按 照星级护士评选标准 ，由 护士长对本科室护士进行工作质量考核和星级评定核算奖金 。
３ 体会
参考文献 【 １ 】 范玲．护理 垂直管理模式 的有 效架构及运行机制 【 Ｊ 】 ＿护理 学杂志 ，２ ０ １ ３ ，ｌ（ ２ ８） ：２ ～４ ． ［ ２ ］ 钟 元 河．我 院 护 理 垂 直 管理 实践 与 体 会 ［ Ｊ 】 ．中护士专业素质 的提 高使 工作 质量得到提
综 合 医 学
几种预 防深静脉血栓形成 的药物
杨秀霞 青州市益都 中心医院 （ 山东 青州 ２ ６ ２ ５ ０ ０ ）
［ 中图分类号 ］ Ｒ ９ ７ ３ ＂ ． ２ ［ 文献标识码 ］Ｂ ［ 文章编号 ］１ ０ ０ ５ — ０ ０ １ ９（ ２ ０ １ ３） ０ ６ — ０ ５ ４ ８ — ０ １ 出血 的发生率分别 为 ６ ％和 ３ ％（ Ｐ＝０ ． ３ ｏ多项研 究显示 ，在多 发 创伤 和骨科 大 手术等 具有 发生 Ｄ Ｖ Ｔ 高 度风 险的患 者 中 ， Ｌ ＭＷＨ 比 Ｕ Ｆ Ｈ更能有效预防 Ｄ Ｖ Ｔ的发生。在进行人工髋关节 深静脉血栓形成 （ ｄ ｅ ｅ ｐ ｖ ｅ ｉ ｎ ｔ ｈ ｒ ｏ ｍｂ ｏ ｓ ｉ ｓ ，Ｄ Ｖ Ｔ） 指血液在深 静脉 内不正常凝结 ，是一种静脉 回流障碍性疾病 。好发部位为 下肢 深静 脉 ，可发生在下肢近端 或远 端。前者位于胭静脉或 以
绩效管理的五个重要思想
绩效管理的五个重要思想文/赵日磊与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学.作为方法和工具的绩效管理,能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作,帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效管理的思想.依据专家的论断和本人工作学习中的总结,我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意.1。
系统综合的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。
该系统有五个重要部件组成：（1)绩效计划-—设定绩效目标；（2）绩效沟通与辅导；（3）建立员工业绩档案;(4）绩效考核与反馈;（5）绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。
通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。
这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。
也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理.首先把绩效管理视为一个系统,然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策.2。
持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通.享誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来.”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。
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依据：新财务制度 “以收定支、收支平衡”
绩效工资的分配
控制总额—人力成本占收入比
和谐团结—科室无争吵，医院无上告
公平公正—做与不做不一样，做多做少不一样， 做好做坏不一样。 激励原则—不做的人想做了，做的不好的人想 做好了，做的好的人做的更好了。
绩效工资的分配
全成本核算的问题
为什么医技科室增长会快过临床？
绩效工资的分配
科室全成本核算的弊端 1、将建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊给 科室，忽略了不同专业的经济收益差别和社会效益差别 2、分摊成本为科室不可控成本，远远大过可控成本； 3、不利于科室开展新技术和新业务； 4、医技科增长量大，容易出现绩效工资增长远远超过临 床科室； 5、医院运营成本不断增加，科室的收支结余比例下降， 出现业务增长快而绩效工资增长缓慢现象。
3.61
3.03 3.13 3.19 3.31 2.96 2.06 2.41 1.05
3614
3720 2758 3279 3038 3973 3092 1010 2270
1.57
1.62 1.20 1.43 1.32 1.73 1.35 0.44 0.99
8.4
8.6 7.2 10.9 8.1 6.9 9.1 11.7 9.4
绩效工资的分配
3、管理加扣分 团队纪律：
①每个员工手机必须24小时开通，凡医院或科室紧急 工作需要时无法联系者或不服从科主任统一安排者， 第一次扣50分，第二次扣100分，第三次不再扣分直接 取消该员工在外三区的所有工作安排，退回医院人力 资源部。 ②直接推诿病人或其他形式的暗示、引导下造成推诿 的实质后果者，发现一次直接退回医院人力资源部。
薪酬管理的理论
群体间的差距
1、对服务效果影响程度 2、岗位利用非人力资源的多少 3、人力成本投资的多少 4、人力资源的稀缺性 5、员工承受力 6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定
薪酬的基本理论
3分法确定类别排序和权重系数
类 别 科 主任 高级医生 普通医生 护 士长
影响 效果 3 3 2 2 资源 利用 3 3 2 2 稀缺性 投资 成本 3 3 2 2 承受力 权重 排序
临床科室
（3分） 量
内四科
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外一科
中医科 外二科 内二科 内一科 外三科 妇产科 五官科 内三科
151
134 114 162 134 95 112 80 105
2.80
2.48 2.11 3.00 2.48 1.76 2.07 1.48 1.94
24
26 24 20 21 19 16 19 11
外一科
内二科 妇产科 内一科 中医科 外二科 外三科 五官科 内三科
3096
3402 2908 2812 2272 1932 1380 1356 1368
2.65
2.92 2.49 2.41 1.95 1.66 1.18 1.16 1.17
489
411 424 432 448 401 279 327 142
薪酬的基理论
(二) 根据医院战略和管理要求确立薪酬重点 服务型医院 教学型医院 研究型医院 中期目标 近期目标 管理目标
薪酬的基理论
（三）以岗位特点为依据，根据不同的岗 位设立不同的薪酬体系,按岗定酬、岗薪 一致、岗变薪变、绩优薪优。 （四）根据人才需求和市场人才供求关系 确定薪酬导向（稀缺性）。
薪酬的基理论
岗位工资：能力、资力、岗位特点
绩效工资：业绩、指标、贡献大小
薪酬的基理论
绩 效：效益、效率、质量和目标(可测量)
绩效工资：激励员工创造绩效的经济报酬
薪酬的基理论
国有医院现行的薪酬体系：
1.国家事业单位工资体系 2.奖金或绩效工资 3.各种津贴及补助 4.各种提成
薪酬的基理论
国有医院现行薪酬的问题： 1、薪酬与岗位职责关系不明确
薪酬的基理论
（五）拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位 倾斜，向苦累岗位倾斜，向贡献大的人员倾斜(竞争性 10%以上）。 分配“差距”问题 有“重要”和“不重要”的岗位吗？
薪酬的基理论
分配差距的重要性：公平与积极性 公平性的操作： 资源配置与能力相适应、利益分配与贡献相一致 公平性的管理： 机会均等、过程透明、结果可控
2、没有体现分配的公平性
3、忽视了医院岗位的多元性
4、没有发挥导向作用
薪酬的基理论
薪酬体系设计原则
（一）控制人力成本，根据医院综合效益调 控薪酬总额, 平衡各种关系：社会平衡、 员工平衡、眼前与将来、个人与团队、社 会效益与经济效益的关系等
薪酬的基理论
绩效工资总量建议标准
按当地公务员津补贴标准3±倍 人员经费占业务收入比例多少合适？
护理绩效管理与薪酬分配
绩效管理的目的 薪酬的基本理论
绩效工资的分配
绩效管理的目的
一个值得关注的案例—某市三医院
医院现状：城区二级甲等医院，512张床（2009,87%） 当地医院：中心医院1300床、5亿，一医760床，2.5亿 医院定位：三级甲等医院，与中心医院、一医院平行、 粤东地区心脏病中心、地区康复中心
1、在绩效工资总量确定的前题下分配 2、以绩效指标为主要依据 3、指标精简易掌握、方法简单可操作
绩效工资的分配
绩效指标的分类： 1、分配指标：岗位指标、数量指标、价值指标 门诊人次、出院人次、手术人次、技术项目例次 、岗位分值、检查例次、奖励项目、核算收入等
绩效工资的分配
2、考核指标：非量化指标、标准指标、约束指 标 质量指标、制度要求、药品比例、平均出院日、 满意度、成本控制等。
③不服从上级主管部门安排，扣10分/次，并承担因违 反医院规定所造成科室的全部损失。
绩效工资的分配
满意度：
①获病人表扬加10分/次+科室基金奖励100元/次。 ②被投诉时必须主动取得病人谅解并撤诉者，扣10分/第一 次，无法取得病人谅解扣30分。第二次投诉扣50分，第三次 被投诉者退回医 院人力资源部。
公平性的体现：差距与排序
某三甲医院各类别人员绩效工资对比表
类 别 院领导班子 临床科主任 行政后勤中层干部 医技科主任 人均绩效工资
5406.0 4802.9 3877.0 3857.5
比例
1.13 1.00 0.81 0.80
临床护士长
辅助科室医生 临床科室护士
3663.3
3316.0 3245.2
劳动者获得经济性薪酬，满足基本需求后，需 要满足高层次精神需求的报酬，包括工作环境 、参与决策、挑战性工作、团队精神、企业品 牌等等。
员工对绩效改革的期待
员工对绩效改革的期待
员工对绩效改革的期待
薪酬的基理论
薪酬的作用：
1.满足人们获得财物的欲望 2.吸引和稳定人才 3.发挥人的潜能，提高效率 4.引导作用
薪酬的基本理论
绩效工资公平性检测表
科室 学 科 5 分
人均门诊 （2分） 量 分 人均出院 （3分） 量 分 人均产值 （3分） 量 分 资产产值 （2分） 100 分 消耗材料 （1分） 100 分 合 计 分 人 均 绩 效
临床科室护士长收入公平性检测
出院人次 临床科 室 量 内四科 3500 （3分） 分 3.00 核算收入 （4分） 量(万元) 542 分 4.00 100 4591 资产产值 （2分） 分 2.00 100 9.7 变动成本 （1分） 分 0.70 9.70 14.0 合计 分 年薪总 额
0.76
0.69 0.68
临床科室医生
辅助科室护士 管理人员
3064.8
2769.9 2457.0
0.64
0.58 0.51
某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月
科室类别 人均绩效 6494 检验科 5008 放射科 967 外科系统 1766 内科系统 1755 院领导 1403 职能后勤中层 1218 管理后勤人员 工资比例 3.30 2.55 1.00 0.90 0.89 0.71 0.62
绩效管理的目的
市三医院业务收入
2009年 1.88亿 0年 2.45亿 2011年 3.4亿 2012年 5亿？
2010年职工收入增长情况
职工绩效工资增长的同时医院人力成本降低
绩效管理的目的
发展机遇：大市场变化、中心医院分家
主要措施：人才和技术引进、绩效管理、质量体系、 服务质量、市场网络、增加容量、组织机 构变革 管理捷径：借脑
• 类 别 科 主 任 高级医生 护士长 中级医生 医技医生 护 士 初级医生 技师 平均年收入（万元） 16.75 13.23 10.66 9.45 8.37 7.55 6.62 6.19
薪酬的基本理论
科室间差距
1、绩效指标（量、质、满意率、成果） 2、贡献率（对医院的贡献） 3、岗位的技术难度、辛苦程度
绩效管理的目的
1、管理者落实责任的手段 2、员工获得更高收入的导向 特点：易操作、易理解、简单、直接
绩效管理的目的 薪酬的基本理论
绩效工资的分配
薪酬的基理论
薪酬的种类
经济性薪酬 非经济薪酬
薪酬的基理论
1、经济性薪酬
劳动者通过劳动所获得的酬金，包括工资、奖 金、津貼、物质、各种福利。 2、非经济性薪酬
3.69
4.00 3.69 3.08 3.23 2.92 2.46 2.92 1.69
3614
3038 3973 3720 3279 3092 2758 1010 2270
1.57
1.32 1.73 1.62 1.43 1.35 1.20 0.44 0.99
8.4
8.1 6.9 8.6 10.9 9.1 7.2 11.7 9.4
③医疗差错事件造成病人不良后果或负面影响者，第一次扣 50分，第二次扣100分，第三次扣当月全部绩效工资（含原 补贴部分）并取 消第一责任人晋升职称及进修资格3年。 ④医疗事故或纠纷，扣当月全部绩效工资（含原补贴部分） 并按医院规定扣罚个人承担部分之赔偿金，如为责任事故则 取消第一责任人晋升职称及进修资格3年。