管理诊断报告(汇报版)
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占主导的体制
需要参与市场竞 争设立独立的瓯
龙和瓯能
按计划指令生产
第3页
时间
紧水滩在发展过程中，由于体制束缚，出现了四大管理 根源问题，表现在企业的六大方面
战略规划模糊
紧水滩虽然有基本明确的战略方向和规划， 但是具体、清晰、成体系的战略规划描述
仍然缺失
战略和投资方面
管理主体不清
子公司的管理主体混乱
组织结构和部门绩效考核、奖惩方面
2006年-2008年
•2008年末，水电业务股份公司资 产规模3亿以上，净资产1.5亿以 上，净利润3000万，营业收入达 到1.2亿，年均净资产收益率达到 10% •瓯龙集团收入实现9千万，打造 2-5个精品项目，树立品牌形象
•以瓯能集团公司为主，联合其他 法人公司成立股份公司，完善公 司治理模式，清晰产权关系，完 善运作机制，为上市奠定基础 •根据整体业务链能力提升的需要 ，进一步完善瓯能集团组织体系
内部管 控和企 业团队 考核、 奖惩方 面
财务和成 本控制方 面
财务分析和资产管理职能基本缺失，财务监控缺乏制度，侧重于依靠行政手段，存在制度 风险 财务权限不明确
缺乏成本控制意识，成本过高给多经企业的竞争造成了很大困难
相对独立的核算主体界线划分不清，内部结算制度缺失，无法对各责任中心成本进行确认
项目管理各环节职责不清，权限划分模糊，项目管理效率有待提高
项目控制 方面
项目部自身管理比较粗放，计划阶段缺乏细致规划和合理风险估计，结果实施阶段出现局 部计划失效
项目经理权限不足，另外没有形成一套科学的项目工作分析和安排程序
企业团队 考核方面
内控体系缺失后，高层不敢放权，相应的责任和利益也就不能科学界定，权、责、利匹配 的子系统无法形成
无法对责权利不清楚的经济实体进行考核
计划和预 算控制方 面
缺乏统一的计划，尤其是已经定位为面向市场的子公司没有囊括进计划管理体系 侧重于生产计划，经营管理计划偏少，战略计划和年度计划衔接不足 计划分解不到基层，不够细化，同时缺乏动态的计划管理和监控机制 预算管理体系指标不全面，内容不明晰
财务多线管理，不利于财务监控和整体资源的统筹运作
2009年-2011年
•小水电业务成为浙江省内龙头 •房地产业务成为浙江省内一流
•通过上市，进一步促进集团化运 作的组织架构与治理模式的完善
能力 构建
关键 事件
•安全运营能力 •战略规划能力 •计划控制能力 •业绩管理能力 •项目管理能力
2003年9月22日
第6页
六大方面问题的具体表现（续）
人力资 源和个 人绩效 考核、 奖惩方 面
人力资源工作还停留在被动的执行层面，前瞻性的规划、分析功能缺失严重 考核周期不合理，起不到过程激励和督导的作用 考核指标不全面，不明确，不细化，量化程度差，没有个性化，可操作性差 考核信息来源不科学，考核者随机组成，不能对被考核人员客观评价 企业和部门层面的考核和奖惩权力都不大明确 奖惩力度不够，方式单一 人力资源管理功能分散，使得不能进行整体规划，不能构建整体循环体系 团队的绩效考核和个人绩效考核不挂钩 绩效工资（奖金）层级没有拉开，不利于内部激励 层级结构和相应的工资结构不能反映各岗位的实际价值，奖金不反映各岗位员工的实际贡献 人才结构无法实现良性循环，产生结构性匮乏 缺乏科学明确的职业道路规划，晋升机会也比较少
机密
浙江紧水滩管理咨询项目
—内部管理诊断报告—
北京新源自文库信管理顾问有限公司
项目第一阶段文件 2003年9月22日
浙江 丽水
目录
一．紧水滩管理诊断综述 二．紧水滩管理诊断报告
1. 战略和投资管理问题诊断 2. 组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断 3. 内部管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断 4. 人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断 5. 企业文化问题诊断 6. 管理能力问题诊断
够 纵向和横向沟通不畅 “重人治，轻制度” ，制度执行不力 存在“官本位”思想
存在本位主义，企业凝聚力不强
组织结构的设置缺乏职能战略指导和系统性的思
考，机构设置短期性行为多，机构设置变动频繁
组织
结构
部门的定位存在偏差
管
和部
组织结构和管理职能被人为行政切割
理
门绩 部门重复设置，因人设事、设岗、设机构，机构 能
三．紧水滩管理问题解决初步思路
2003年9月22日
第2页
随着国家和电力系统的体制改革，紧水滩业务发展大概 经历了三个阶段
体 制 特 点 和 业 务 特 点
2003年9月22日
第一阶段 计划经济体制
第二阶段 计划经济向市场经 济过渡但计划相对
占主导的体制
需要精简高效设 立三产
第三阶段 计划经济向市场经 济过渡但市场相对
2003年9月22日
第4页
六大方面问题的具体表现
专门的战略和投资研究部门缺失
战略规划方法不够系统、科学，领导经验判断多 企
战略
业
和投
没有具体、清晰、成体系的战略规划描述
文
资方
战略宣贯工作不到位
化
面
投资决策缺乏严谨论证，多从宏观层面判断 方
面
缺乏投资前、中、后有效结合的管理和监控制度
普遍存在追求稳定的思想，不想承受竞争压力 缺乏市场危机意识和压力，积极性和创新意识不
管理体系冲突
计划体制遗留的以完成计划任务为导向的 传统国企管理体系和市场体制下的以客户 和市场为导向的现代企业管理体系冲突
管理能力失衡
较强的生产管理能力和薄弱的经营管理能 力之间的对比失衡（投资评估和市场开拓
等能力）
内部管控和企业业绩评价、奖惩方面 人力资源和个人绩效考核、奖惩方面
企业文化方面
管理能力方面
效考
臃肿，冗余人员较多
力
核、
方
奖惩 部门和岗位职责不够明确和细化，职能重叠 面
方面 部门权责不匹配造成责任上推、越级汇报和越级
指挥以及本位主义和多头领导
责权不明确，未对各部门开展科学考核
多经企业有先天的市场不足性 生产管理较强，经营管理较弱
能力和战略不匹配
2003年9月22日
第5页
六大方面问题的具体表现（续）
2003年9月22日
第7页
如不解决这些问题，要实现紧水滩的战略目标是非常困难的
业务 目标
组织 发展
2004年-2005年
•电厂实现国际一流目标 •瓯能集团收入实现1.12亿元，资 产规模达到2.06亿； •瓯龙集团收入实现5千万，资产 规模达到1.44亿；
•理顺主业、关联总公司与多经业 务集团之间的管理关系与组织体 系； •理顺多经集团公司内部管理关系
需要参与市场竞 争设立独立的瓯
龙和瓯能
按计划指令生产
第3页
时间
紧水滩在发展过程中，由于体制束缚，出现了四大管理 根源问题，表现在企业的六大方面
战略规划模糊
紧水滩虽然有基本明确的战略方向和规划， 但是具体、清晰、成体系的战略规划描述
仍然缺失
战略和投资方面
管理主体不清
子公司的管理主体混乱
组织结构和部门绩效考核、奖惩方面
2006年-2008年
•2008年末，水电业务股份公司资 产规模3亿以上，净资产1.5亿以 上，净利润3000万，营业收入达 到1.2亿，年均净资产收益率达到 10% •瓯龙集团收入实现9千万，打造 2-5个精品项目，树立品牌形象
•以瓯能集团公司为主，联合其他 法人公司成立股份公司，完善公 司治理模式，清晰产权关系，完 善运作机制，为上市奠定基础 •根据整体业务链能力提升的需要 ，进一步完善瓯能集团组织体系
内部管 控和企 业团队 考核、 奖惩方 面
财务和成 本控制方 面
财务分析和资产管理职能基本缺失，财务监控缺乏制度，侧重于依靠行政手段，存在制度 风险 财务权限不明确
缺乏成本控制意识，成本过高给多经企业的竞争造成了很大困难
相对独立的核算主体界线划分不清，内部结算制度缺失，无法对各责任中心成本进行确认
项目管理各环节职责不清，权限划分模糊，项目管理效率有待提高
项目控制 方面
项目部自身管理比较粗放，计划阶段缺乏细致规划和合理风险估计，结果实施阶段出现局 部计划失效
项目经理权限不足，另外没有形成一套科学的项目工作分析和安排程序
企业团队 考核方面
内控体系缺失后，高层不敢放权，相应的责任和利益也就不能科学界定，权、责、利匹配 的子系统无法形成
无法对责权利不清楚的经济实体进行考核
计划和预 算控制方 面
缺乏统一的计划，尤其是已经定位为面向市场的子公司没有囊括进计划管理体系 侧重于生产计划，经营管理计划偏少，战略计划和年度计划衔接不足 计划分解不到基层，不够细化，同时缺乏动态的计划管理和监控机制 预算管理体系指标不全面，内容不明晰
财务多线管理，不利于财务监控和整体资源的统筹运作
2009年-2011年
•小水电业务成为浙江省内龙头 •房地产业务成为浙江省内一流
•通过上市，进一步促进集团化运 作的组织架构与治理模式的完善
能力 构建
关键 事件
•安全运营能力 •战略规划能力 •计划控制能力 •业绩管理能力 •项目管理能力
2003年9月22日
第6页
六大方面问题的具体表现（续）
人力资 源和个 人绩效 考核、 奖惩方 面
人力资源工作还停留在被动的执行层面，前瞻性的规划、分析功能缺失严重 考核周期不合理，起不到过程激励和督导的作用 考核指标不全面，不明确，不细化，量化程度差，没有个性化，可操作性差 考核信息来源不科学，考核者随机组成，不能对被考核人员客观评价 企业和部门层面的考核和奖惩权力都不大明确 奖惩力度不够，方式单一 人力资源管理功能分散，使得不能进行整体规划，不能构建整体循环体系 团队的绩效考核和个人绩效考核不挂钩 绩效工资（奖金）层级没有拉开，不利于内部激励 层级结构和相应的工资结构不能反映各岗位的实际价值，奖金不反映各岗位员工的实际贡献 人才结构无法实现良性循环，产生结构性匮乏 缺乏科学明确的职业道路规划，晋升机会也比较少
机密
浙江紧水滩管理咨询项目
—内部管理诊断报告—
北京新源自文库信管理顾问有限公司
项目第一阶段文件 2003年9月22日
浙江 丽水
目录
一．紧水滩管理诊断综述 二．紧水滩管理诊断报告
1. 战略和投资管理问题诊断 2. 组织结构和部门绩效考核、奖惩问题诊断 3. 内部管控和企业业绩评价、奖惩问题诊断 4. 人力资源和个人绩效考核、奖惩问题诊断 5. 企业文化问题诊断 6. 管理能力问题诊断
够 纵向和横向沟通不畅 “重人治，轻制度” ，制度执行不力 存在“官本位”思想
存在本位主义，企业凝聚力不强
组织结构的设置缺乏职能战略指导和系统性的思
考，机构设置短期性行为多，机构设置变动频繁
组织
结构
部门的定位存在偏差
管
和部
组织结构和管理职能被人为行政切割
理
门绩 部门重复设置，因人设事、设岗、设机构，机构 能
三．紧水滩管理问题解决初步思路
2003年9月22日
第2页
随着国家和电力系统的体制改革，紧水滩业务发展大概 经历了三个阶段
体 制 特 点 和 业 务 特 点
2003年9月22日
第一阶段 计划经济体制
第二阶段 计划经济向市场经 济过渡但计划相对
占主导的体制
需要精简高效设 立三产
第三阶段 计划经济向市场经 济过渡但市场相对
2003年9月22日
第4页
六大方面问题的具体表现
专门的战略和投资研究部门缺失
战略规划方法不够系统、科学，领导经验判断多 企
战略
业
和投
没有具体、清晰、成体系的战略规划描述
文
资方
战略宣贯工作不到位
化
面
投资决策缺乏严谨论证，多从宏观层面判断 方
面
缺乏投资前、中、后有效结合的管理和监控制度
普遍存在追求稳定的思想，不想承受竞争压力 缺乏市场危机意识和压力，积极性和创新意识不
管理体系冲突
计划体制遗留的以完成计划任务为导向的 传统国企管理体系和市场体制下的以客户 和市场为导向的现代企业管理体系冲突
管理能力失衡
较强的生产管理能力和薄弱的经营管理能 力之间的对比失衡（投资评估和市场开拓
等能力）
内部管控和企业业绩评价、奖惩方面 人力资源和个人绩效考核、奖惩方面
企业文化方面
管理能力方面
效考
臃肿，冗余人员较多
力
核、
方
奖惩 部门和岗位职责不够明确和细化，职能重叠 面
方面 部门权责不匹配造成责任上推、越级汇报和越级
指挥以及本位主义和多头领导
责权不明确，未对各部门开展科学考核
多经企业有先天的市场不足性 生产管理较强，经营管理较弱
能力和战略不匹配
2003年9月22日
第5页
六大方面问题的具体表现（续）
2003年9月22日
第7页
如不解决这些问题，要实现紧水滩的战略目标是非常困难的
业务 目标
组织 发展
2004年-2005年
•电厂实现国际一流目标 •瓯能集团收入实现1.12亿元，资 产规模达到2.06亿； •瓯龙集团收入实现5千万，资产 规模达到1.44亿；
•理顺主业、关联总公司与多经业 务集团之间的管理关系与组织体 系； •理顺多经集团公司内部管理关系