跨文化管理-三星案例

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跨文化管理-三星案例稿件

好的，接下来我们来了解一下如何进行跨文化培训。

跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。主要有以下几种方式：文化教育、环境模拟、跨文化研究以及语言培训，通过这些培训使员工了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异引起的危机。

但是在跨文化培训中我们应注意的以下几点：

1.语言差异的影响：在表述上应尽量使用员工的母语，培训材料和方法必须考虑员工的习惯。

2.文化差异对员工的影响：由于不同文化背景的员工可能会对相同的内容产生不同反应和理解。

3.岗前培训和在职培训相结合：通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。

企业如何进行战略选择去参与国际竞争？

以三星为例，三星采用全球化品牌战略和本土化战略并行的方式：三星进行战略调整，舍弃低端市场，努力推行高端产品，提升品牌价值。采用“当地完结型”模式，将研发、生产、营销的全过程都在当地进行。

三星为了更好地发挥和利用人才优势，在中国设立了研发基地，培养并吸纳创新型人才，培养高素质的技术人才和管理人才。

同时三星加强经营管理，改进研发技术，并加强技术层面的交流。

最后我们将从品牌战略、营销战略、人力资源管理三方面来综合分析三星案例。

1.品牌战略方面，三星主要采用的是多元化战略和本土化战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，主要包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。本土化战略是指公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动中，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。

三星集团跨文化营销案例分析

文化共性与冲突
• 中国传统文化对韩国的经营管理方式及企业文化的形成有着巨大的影响,主要表现在以下几个方面: 重视忠孝与服从大家族式生活方式提倡群体和谐的共同体主义重教尚贤和勤劳向上的传统
• 日本企业文化对韩国企业中集体主义行为方式与人事管理方式产生了很大影响
• 西方的要求民主法制、重视个人奋斗和自由竞争、崇尚科学、尊重个性与权力以及追求物质的富裕和勤勉等价值观念冲撞着传统的韩国社会
• 第一台O.1O微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD(数字化视频光盘） /VCRs、SpH-13OOPDA （个人数字助理）电话和突破性的NEXioSi5O无线手持电脑；制造了组合 CDMA2000ir和WCDMA 第三代网络设备却系统，以及梦幻一般的电冰箱、微波炉
• 新型DuoCam有内置数码照相头的便携式数字摄像机
企业文化
• 人才第一 • 最高志向 • 引领变革 • 正道经营 • 追求共赢
产业布局
垂直整合的产业布局涉及电子、金融、机械化工、贸易服务等领域
企业核心价值观
组织结构
• “命令—控制型”管理模式 • 结构调整本部 • 改革公司董事会制度 • 以事业部为中心经营 • 不断简化决策程序 • 经营监察组
苗木业务
种子业务
果树业务
枯木业务
低
高
相对市场占有率

七擒孟获的跨文化管理思考(职场经验)

《三国志·蜀志·诸葛亮传》：“亮率众南征，其秋悉平。”裴松之注引《汉晋春秋》：“亮笑，纵使更战，七纵七擒，而亮犹遣获。”七擒孟获讲的是三国时，诸葛亮出兵南方，将当地酋长孟获捉

住七次，放了七次，使他真正服输，不再为敌。比喻运用策略，使对方心服。

三国演义中，七擒孟获这一段写得非常热闹，让我们觉得诸葛亮像个神仙一样。实际上诸葛亮只是个通才，天文、地理、人文、历史都懂。我想作为一个政治人物，要为全民服务，最好是通才，哪

方面的知识都懂一点。诸葛亮精通兵法，中国人普遍认为打仗可以智取，不服诈取。孟获对诸葛亮说：如果你光明正大地抓到我，我就服你；如果用计策抓我，我就不服。因为孟获，让所有人都了

解了诸葛亮的真心，所以看事情要看两面。一方面是孟获最倒霉，始终都逃不出诸葛亮的手掌心；

另一方面是孟获成全了诸葛亮，成全是一种美德。

如果诸葛亮当时不让孟获信服，日后孟获还会造反，还会侵犯蜀国。所以诸葛亮无论如何都要收服孟获，让他真心投降蜀国，从而让西南少数民族人民过上安定的生活，这对西南少数民族地区的开发也具有很重要的意义。战争永远是双方都败，没有一方是完全的胜利。打输了固然是输了，打赢了也还是输，像诸葛亮这样打仗是真的赢了，他赢得对方心服口服。

用现代话来讲，孟获无疑是当时最牛的酋长，不管诸葛亮怎么抓他，他就是不服气，诸葛亮对他也

很忍耐。到了第五次抓到孟获的时候，所有人都忍不住了，都劝诸葛亮把孟获杀掉算了，但诸葛亮还是放了他。七擒七纵之后，真把孟获收服了。而且收服了孟获以后，诸葛亮没有在他那里留一个官员，没有要孟获一块土地。这个传统可以说一直影响到郑和下西洋时候。

《三星集团跨文化管理分析案例》3400字

三星集团跨文化管理分析案例

1引言 (1)

2三星跨文化管理的现状 (2)

2.1三星跨文化管理发展现状 (2)

2.2三星跨文化管理的策略 (2)

3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)

3.1支配技术的人，才能支配 (3)

3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)

3.3公正廉洁，能力为主 (3)

4三星在华产生文化差异原因 (3)

4.1实施文化占领式策略 (4)

4.2管理模式不当 (4)

4.3民族优越性 (4)

5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)

5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)

5.2优化中国三星的管理结构 (4)

5.3树立正确的跨文化观念 (5)

结论 (5)

参考文献 (5)

1引言

随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。

2三星跨文化管理的现状

2.1三星跨文化管理发展现状

韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。

第十六章跨文化管理

案例1 摩托罗拉的案例

在跨文化管理上, 全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：

①阐明摩托罗拉自身价值观

②按当地标准阐明价值观

③大幅调整摩托罗拉价值观

④全球一致

这四种模式按复杂程度递增排列, 前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况, 后两种则反之。

一、阐明摩托罗拉自身价值观

最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化, 并不作任何特别的调整, 只是阐明一个既定的决策, 并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说, 摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观, 为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明, 摩托罗拉人绝不允许参与贿赂, 甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下, 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大, 公司也别无选择, 只得遵守自身的准则, 同时也尽量保持在东道国的可实行性。

二、按当地标准阐明价值观

在跨文化管理的第二种模式中, 摩托罗拉保持了它的核心价值观, 同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的, 也许还与有限的资金和金钱观有关。

一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司(NML) 。自从很久以前现代工业在日本出现以来, 礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人, 像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的, 其他一些则作特殊之用, 比如贺礼或抚恤金。

很明显,NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而,NML 公司确实针对这种传统认真作了一番调整, 并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML 公司按日本习俗制定的：

《跨文化管理》案例分析

1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。

2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。这导致了一些误解和合作困难。最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。

3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。

4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。

5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客

户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。

跨文化管理案例分析

在全球化的背景下，不同国家和地区的企业之间进行跨文化管理已成为一种必要的能力。跨文化管理是指在不同文化背景下，根据文化差异，运用相应的管理策略和方法，有效地组织和管理企业的活动。本文将以一家跨国公司的案例为例，分析跨文化管理在实践中的应用和效果。

一、背景介绍

该跨国公司是一家以电子产品制造为主的企业，总部位于美国，在全球范围内设有多个子公司和合作伙伴。随着公司业务的拓展，跨文化管理成为该企业面临的一项重要挑战。在不同的国家和地区，企业需要适应并尊重当地的文化差异，以便更好地与员工、合作伙伴和客户进行有效的沟通和合作。

二、文化差异的影响

文化差异是跨文化管理中最主要也是最具挑战性的方面之一。在该公司的案例中，不同国家和地区的员工存在着各种文化习惯和价值观的差异，这对企业的管理和沟通带来了很大的挑战。

首先，语言和沟通是文化差异带来的一个重要问题。在公司的亚洲子公司中，英语并不是员工的母语，这就导致了在跨部门合作和项目管理中的沟通障碍。为了解决这个问题，公司采取了多种措施，包括开设语言培训课程、提供翻译服务等，以促进员工之间的有效沟通。

其次，价值观的差异也对企业的管理和决策带来了挑战。在公司的

欧洲子公司中，员工更注重工作和生活的平衡，而在亚洲子公司中，

员工更加注重团队合作和集体价值。为了适应这些不同的价值观，公

司需要制定灵活的管理策略，并采取针对不同文化背景的激励和奖励

机制。

三、跨文化管理的策略和方法

为了应对文化差异，该公司采取了一系列跨文化管理的策略和方法。首先，公司通过定期组织培训和交流活动，加强员工之间的跨文化意

跨国公司治理案例

跨国公司治理案例可以包括以下内容：

1. 福特汽车公司：福特汽车公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。该公司在1990年代末经历了一段艰难时期，

由于内部管理混乱和决策不当，导致公司处于严重的经济困境。为改善公司治理，福特汽车公司进行了一系列变革，包括聘用新的高级管理人员、重新审视公司架构、加强运营监督等。这些举措使得公司渐渐走出困境，并重新恢复了盈利能力。

2. 三星电子：三星电子是韩国的知名跨国公司，业务涵盖电子产品、半导体、通信设备等领域。然而，在2014年，该公司

陷入严重的治理危机。公司创始人李秉喆因涉嫌贪污、逃税等罪名被逮捕，并被判处有期徒刑。这一事件引发了对三星电子治理结构的广泛质疑。为赢得投资者和公众的信任，三星电子进行了一系列改革，包括增加独立董事的比例、提高公司透明度等。这些改革措施有助于恢复公司形象，并重建了公司的治理体系。

3. 大众公司：大众公司是德国的一家世界知名汽车制造商。在2015年，该公司卷入“排放门”丑闻，被揭示出在柴油车的尾

气排放数据中存在欺骗行为。这一事件对大众公司造成了严重的信任危机，并对公司治理提出了许多质疑。为解决危机，大众公司进行了一系列权力下放和公司文化改革。公司任命新的首席执行官，并加强内部合规性监督和外部审计。这些改革有助于恢复大众公司的声誉和信任。

这些跨国公司治理案例表明，良好的公司治理对跨国公司的成功非常重要。公司应加强管理层的监督和透明度，独立董事的角色应得到充分发挥，同时要重视外部合规性和道德标准。通过这些改革和措施，跨国公司可以更好地应对挑战，并取得可持续的发展。

基于韩国三星企业浅谈韩国企业在华跨文化管理论文

摘要：韩国三星企业一直是韩国电子产业的领头羊，它高瞻远瞩，精于运筹和管理，研究韩国企业在华跨文化管理的问题，是为了更好地理解、借鉴韩国企业的文化管理模式，以及为韩国企业根据中国当地的文化调整其管理实践提供一定的参考价值。

关键词：三星;跨文化;管理;企业文化

1韩国企业跨文化管理的特点

中国的儒家思想非常重视管理者与被管理者之间的关系，尤其是两者之间的义理和忠诚。中国的儒学是韩国最为推崇的学说，在韩国企业的领导层中，儒学对领导者与员工间的垂直关系影响极深,这也是为什么韩国企业中普遍存在高度的集权化,企业领导层在管理过程中享有巨大权威的主要原因。在企业里,提倡绝对服从，这种服从意识导致企业的决策权主要集中于领导层。垂直关系不仅体现在决策权力上，也体现在年龄、地位、身份等方面。领导非常重视上下级关系，他们常利用非正式场合的接触的机会建立和谐的上下级管理关系。韩国企业文化独特，称为温情兼备的管理权威统治。

除此之外，韩国传统文化的另一个主要特征是具有强烈的从属关系和排他意识。这种关系和意识主要以血缘、地缘和学缘关系为中心，对人际关系、集团关系、集团内部的人事结构及利益集团的形成等起着决定性的作用。在儒家思想的影响下,企业创立者注重家庭和血缘关系，安插不少亲戚到公司高层，利用这些关系来巩固自己的企业，从而牢牢地掌握企业管理权。在韩国文化中,和中国古代传统制度一样，以长为先，在家族企业中,长子继承企业的所有权,把所有权集中在企业创立者的家庭,这是形成集权制经营结构的重要因素。

三星公司管理学案例剖析

信息化、国际化、复合化
建立一流的信息系统
信息化
应对竞争
坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略
努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以至售后服务的多重组合
国际化
复合化
THANKS！
拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，
占取中高端市场
技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场
提高产品质量的途径
1、坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。 2、立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。 3、倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
提高产品质量
重质经营
提高人力资源质量
新经营
提高经营质量
信息化、国际化、复合化
三星产品开发战略
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。
三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

我们向三星学什么

1. 持续的创新与设计优化：三星一直以来都非常重视设计创新。例如，在发现其产品与其他品牌相比显得逊色后，三星决定发力设计，并制定了“设计优先”的策略。这种从用户角度出发，不断提升产品设计和用户体验的做法，使得三星产品在全球市场上获得了广泛认可。对于其他企业来说，这意味着需要时刻关注市场动态，积极创新，不断提升产品的竞争力和吸引力。

2. 全球化的视野与本土化战略：三星在全球市场的成功，也得益于其全球化的视野和本土化的战略。三星不仅在全球范围内进行市场拓展，还根据不同地区的文化、消费习惯等因素，进行有针对性的产品和服务调整。这种全球化的布局和本土化的执行，使得三星能够更好地满足不同地区消费者的需求，从而在全球范围内取得成功。对于其他企业来说，这意味着需要具有全球视野，同时注重本土市场的特点和需求，制定出符合市场实际的发展战略。

3. 完善的产业链与综合竞争力：三星从面板、半导体，到材料、组装，再到品牌市场推广，持有整个产业链。这种全产业链的布局使得三星能够更好地控制产品质量和成本，提高整体竞争力。对于其他企业来说，这意味着需要注重产业链的整合和优化，提升企业的综合竞争力。

4. 重视人才培养与跨文化管理：三星非常重视人才培养和跨文化管理。例如，为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进

行了卓有成效的跨文化培训。这种培训不仅有助于员工更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境，还有助于提升企业的整体运营效率和管理水平。对于其他企业来说，这意味着需要注重人才培养和跨文化管理，打造出具有高素质和多元文化的团队。

[整理]跨文化管理的措施与原则

跨文化管理的措施与原则

跨文化管理又称为交叉文化管理，管理学大师彼得。德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。

加拿大的一项调查显示，有1/3的海外经理失败而归，主要原因就是跨国企业未能挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外。跨文化经营的企业应该通过有效的培训，培养能够适合各种不同的文化并具有积极的创新精神的经营管理人员。因此，成功的跨文化培训能够使企业改变传统的单元文化管理的状况，充分发挥文化协同的作用，克服多元文化和文化差异带来的不利影响，使企业在国际竞争中具有相当的竞争力。

用一句话来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的文化营销是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的营销、经营模式来完成我们的丰功伟业。

通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。总之，胡一夫老师认为，通过跨文化培训：

韩国在华企业的跨文化管理研究——韩国三星公司案例分析

韩国在华企业的跨文化管理研究——韩国三星公司案例分析从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。

例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。本论文共分为四章。

第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。

案例分析三星企业文化历史

案例分析——三星企业文化历史

1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。

在三星运营的早期，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。

1948年11月，李秉会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。三星公司开始以一贯的管理风格闻名。如让雇员参与投资，利润分成和对雇员能力的奖励。

1945年韩国脱离日本侵略独立后，韩国经济因政治和社会的动荡而及不稳定。1950年6月开始的南北朝鲜战争更加扼杀了经济。

稳定增长的三星公司在战争中失去了全部资产。虽然损失惨重，三星却并没有泄气。相反，在1951年1月管理者将公司移至釜山(朝鲜半岛南端的主要港口)，并成立了三星物产株式会社。

三星开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。在1953年它开始通过成立CHEIL糖厂(现在是第一制糖，一个独立经营的公司)以国内采购代替进口。三星成立了第一毛织系统并开始了韩国自产布料的时代。这也帮助了韩国经济的重建。

直到50年代中期，大部分韩国公司通过在学校，家庭和亲戚中的关系雇佣雇员。三星是现代企业经营的领导者，在1957年，它成为韩国第一个以建立人事系统公开招聘雇员的公司。这个系统为招聘和开发高效劳动力而设计，并且它拥有提高雇员福利的政策。

继1960年4月19日革命和5月16日(1961年)韩国军事政变，三星在社会动荡的60年代经历许多困难。在此期间，三星准备一新以再次重建韩国经济。

三星案例分析伦理问题

“人权”这一词语在当今社会已不再陌生，然而我们真正应该注意的是自己所面临的问题：首先要保证所做事情为法律允许之内，还必须要以良心和道德为底线。可如果你违背了道德标准呢？那又怎样界定它是否存在伦理问题呢?下文将从伦理学角度来分析三星案例的一些重点问题及相关评论观点。

三星公司并没有明显的对错，但其中包含着很多道德和行业规范方面的问题。作者认为：1.没能区别好坏，区别正义与非正义，道德观上出现严重偏差。2.制造恶性循环，使得类似“偷工减料门”事件越演越烈，直至被曝光后舆论压力才大大缓解。3.三星公司实际上是为了维护本国市场经济秩序。4.国家利益高于民族利益，国际贸易中应秉持平等互惠原则。三星公司在中国的手机市场占据主导地位，这就使三星更容易受到发达国家制裁，因此，处于战略考虑，三星把国内手机厂商看成是他们最大的竞争对手，其目的也就是打击、排挤中国手机厂商，所以在某种程度上讲，中国手机企业间接的充当了三星的“打手”。5.报复心态强烈。6.技术垄断和创新跟不上市场需求的步伐。7.在全球化经营过程中忽视品牌形象建设，产品价格远远低于国外同档次品牌的价格。8.研究开发投入太少。9.宣传推广缺乏力度，消费者认知度低。10.运营策略较简单，只追逐短期效益而牺牲长远发展。11.盲目扩张规模，没有进行科学管理。12.企业内部组织结构不合理。13.人员流动率过快，企业凝聚力弱。14.缺乏职业化的团队精神和协作能力。15.人才培养体系尚未完善，造成核心技术流失。

16.人力资源配置欠佳。17.三星对品质控制和产品安全不够重视。18.产品组合缺乏特色，没有抓住竞争优势和自身独有的核心价值。19.一味依赖外国供应商。20.对手机产业发展趋势预测失误。

三星公司案例分析

课程论文论文题目：三星公司案例分析

一．公司概况 .......................................................................... 错误!未定义书签。

1.1公司的基本情况..................................................................................................... 错误!未定义书签。

1.2组织架构................................................................................................................. 错误!未定义书签。

1.3公司主营业务及发展战略..................................................................................... 错误!未定义书签。

1.3.1公司主营业务.................................................................................................. 错误!未定义书签。

1.3.2公司发展战略.................................................................................................. 错误!未定义书签。二．创业机会的识别 ............................................................... 错误!未定义书签。

跨文化管理-三星案例