CMMI角色评估问题汇总讲解学习
CMMI评估提问单
CMMI PP- Time SP/PP-GP SG 1 SP 1.1 SP 1.2 SP 1.3 SG 2 SP 2.1 SP 2.2 SG 3 SP 3.1 SP 3.2
SP 1.1 GP 2.3
GP 3.1
SP 1.2
SP 1.3 SP 3.1
SP 3.2
一方面可以通过类比法，通过获取组织财富库中《风险 数据表》和历史类似项目积累的风险数据《项目风险管 理报告》来识别风险。 另一方面，项目经理组织合适人员组成小组，根据项目 目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关 性的历史资料以及过去的经验教训等信息通过头脑风暴 法分析得出项目的可能风险。 识别出的项目风险通过项目周报和会议的形式记录在《 项目风险管理报告》中，并在《项目风险管理报告》中 分析了风险概率和风险影响，制定缓解措施。 按风险的概率和影响对风险进行评估，计算出风险的风 险值，对风险值进行排列优先顺序，风险值越高的优先 级越高，风险值相同时按风险概率越高的优先级越高。 风险管理（Risk Management, RSKM）的目的在于识别潜 在的问题，以便策划处理风险的活动（识别、分析评估 和缓解）和在必要时在整个项目生存周期中实施这些活 动，缓解不利的影响，实现项目目标。 在项目策划阶段进行了项目风险计划的制定并形成《项 目风险管理报告》 体系文件，模板，风险管理的责任人员，资金等 项目组长、组员、开发部经理等 项目组相关人员经过风险管理的培训。 《项目风险管理报告》 项目经理主持召开周例会；相关共利益者根据《项目风 险报告》中明确风险的责任人。 项目组长通过《项目风险报告》，在每个里程碑处或风 险检查点，跟踪风险、缓解措施、解决措施的状态。 QA；QA计划中有对RSKM检查内容 高管通过里程碑评审定期了解项目的风险情况，在QA对 问题检查中发现重大问题也会向高管汇报 《项目风险管理报告》 过程改进建议单，过程改进信息跟踪表 项目的风险管理报告会纳入组织财富库的项目管理经验 区及新的风险会纳入风险数据表
CMMI详解 精髓
3
Proprietary and Confidential Information of EPRO
专业术语及缩写
CMMI是英文Capacity Maturity Model Integrated的简称。中文的译意是能力成熟度集 成模型。
4
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L5-优化级
表示和消除不佳性能原因。 持续改进软件过程。
21
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L5-优化级 从4级到5级
22
Proprietary and Confidential Information of EPRO
CMMI总特点
12
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L2-已管理级过程域
13
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L2-已管理级：消除混乱
建立了有效的软件项目管理机制 遵循并且文档化项目管理。 软件开发过程是一系列带有检查点（里程碑）的 黑盒子。 以前项目中的成功经验可以重复使用
16
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L4-定量管理级过程域
17
Proprietary and Confidential Information of EPRO
L4-定量管理级
管理流程要做到量化与数字化 依据客观数据做出决策 可在定量的范围内预测性能
CMMI培训完整版PPT幻灯片课件
28
CMMIonline
2级做法遗留的一些问题
不需要进行风险管理吗？ 用什么方法调查大家喜欢吃什么菜式呢？
有指南就好了？ 如何组织聚餐活动，是不是应该有个指
导？或者有成功经验可供参考？ ……
29
CMMIonline
Level 3：已定义级
经过一段时间积累，以下活动都有明确的指导 文档：
如何写计划 如何组织吃饭现场活动 如何确定餐单
RD TS VER VAL PI IPM
….
对于确定餐单、选定酒水供应商方面采用决策 分析的办法。 DAR
进行风险管理。 RSKM
建立了相应的培训制度。OT
另外，为了让组织聚餐活动越做越好，成立了 专门的SEPG来维护文档。OPF OPD
7
CMMIonline
常见疑问
不通过2级能过3级吗？ 3级的企业研发总体成本比2级的要高？ 怎样才算通过了某个级别的评估呢？ CMMI评估与ISO审核有什么不同？ 很多公司说自己整体过了CMMI多少级，什么
叫“整体过”呢？ CMMI是个什么东西呢？ ……
8
CMMIonline
Level2:受管理级-1
怎样才能办 好事情呢？
大家想吃什 么？
采购(SAM)
酒水需要另 外买啊！
需求管理(RM)
老板有什么期望呢？ 预算是多少呢？
要做个计划 才行？ 项目计划(PP)
要统计一下出席 情况以及各菜式 的“吃剩”情况！
度量(MA)
要督促大家 按照计划进
行？ 项目计划跟踪(PMC)
26
对一些特殊问题、特殊情况进行分析， 可以得到改进过程的机会。
CMMI培训讲义(二)
• 高成熟度等级的过程可以被低成熟度等级的 组织执行, 但关键时它并不会被一贯执行.
主题
•CMMI模型文档的内容 •成熟度等级 •过程域 •特殊目标和特殊实践 •通用目标、通用实践和共同特性 •其它模型构件 •必需的、预期的和提供信息的模型构件 •总结
实现GG 2的通用实践2
GP 2.3: 提供资源 为执行所策划的过程、开发工作产品和提供<x> 过程的服务，提供充足的资源. GP 2.4: 分配职责 为执行所策划的过程、开发工作产品和提供<x> 过程的服务，分配职责和权力. GP 2.5: 培训人员 必要时，对执行和支持<x>过程的人员进行培训.
子实践
• 子实践是特殊实践中暗示的活动.
以需求管理过程域的SP1.4“保持需求的双向 可追溯性”为例:
1. 保持需求的可追溯性，以确保低层需求(起源) 的来源记入文档.
2. 保持需求的可追溯性,不仅是从低层需求到需 求,而且是从需求到功能、目标、人员、过程 及工作产品的转化.
典型工作产品
• 典型工作产品为实践的输出提供了样例.
模型构件:通用目标和通用实践
成熟度等级
过程域 1
过程域 2
过程域 n
特殊目标 执行承诺
通用目标 共同特性
执行能力
指导实施
验证实施
特殊实践
通用实践
通用目标 (GG)
• 在过程域中，一个通用目标的实现显著 地改进了相关过程域中过程计划与执行 中的控制.
– 通用目标之所以叫“通用”是因为同样的 目标出现在多个过程域中.
– 过程管理 – 项目管理 – 工程 – 支持
• 第5章中对每个过程域进行了基础的和高级 的区分.
第07讲 CMMI2-3级相关内容讨论
6、CM
1。CM的目的是什么？ 2。什么是配置项？ 3。配置控制委员会（CCB）的作用是什么？ 4。谁负责协调和实施项目的软件配置管理？ 5。CM的主要工作有那些？ 6。配置管理员（CC）的具体活动有那些？ 7。配置管理活动是否要计划？ 8。配置管理计划应该包括那些主要内容？（讨论、SCM计划示例） 9。谁负责制定CM计划？ 10。对CM活动应该进行那些度量？
2、REQM
1。REQM的目的是什么？ 2。REQM包括哪几个主要方面？ 3。对于软件产品开发，你认为需求管理、设计、编码和测试那个重 要？（讨论） 4。软件需求为什么要建立基线？ 5。对软件需求的评审主要关注那些方面？ 6。你认为哪些角色或小组应该参与软件需求评审？ 7。需求评审发现的问题谁负责修改？ 8。软件需求被纳入基线后，再变更需求该如何评审？由谁批准？ 9。你认为对需求管理的度量应该度量哪些指标？
3、PP
1。项目计划的目的是什么？ 2。项目计划什么时候开始？什么时候结束？ 3。估计为何要文档化？ 4。项目计划包括那些主要过程？ 5。常用的软件生命周期模型有那些？ 6。确定软件生命周期模型有何意义？ 7。项目估计的作用是什么？ 8。项目估计一般估计哪些因素？哪些是必须的？ 9。软件的规模可以用哪些指标来衡量？ 10。谁负责PP？ 11。项目计划的基础是什么？ 12。软件开发计划是否要评审？那些角色应该参与评审？ 13。软件开发计划评审的重点在那些方面？ 14。制定软件开发计划如何考虑风险因素？ 15。针对PP，应该进行那些度量？
cmmi2cmm2cmmi2认证致青春讲的什么内容五讲四美内容讲故事的内容讲文明树新风内容讲故事比赛内容讲卫生手抄报内容讲党课内容kwsx讲什么内容
第7讲：CMMI 2-3级复习讨论
1、CMMI概述（1/3）
CMMI整理及问题
1、评审组长介绍会议议程与会议纪律 2、被评审人介绍被评审文档 3、被评审人对评审组的《评审检查单》上的问题进行回答 4、评审组成员根据被评审人的解答补充提问，并就其解答做出简要的讨论 5、评审组长控制会议的进程，若针对某一问题的讨论超过十分钟仍不能确定结果， 则作为一个问题记录下来，并进入下一议题 6、会议记录员在《会议纪要》中逐条记录会议中提出的问题 1、评审组长根据《会议纪要》拟订《评审报告》，确认评审发现的问题，指定问题的解决时限与问题责任人、 问题验证人，确定评审结论 2、评审组成员对《评审报告》提出补充意见 3、评审组长确定《评审报告》，并通知评审组成员与被评审人 4、《评审检查单》、《评审报告》纳入配置管理 1、问题责任人根据《评审报告》要求，完成后续工作， 填写《评审问题跟踪表》并报告问题验证人 2、问题验证人检查问题完成的符合性与正确性，并在《评审问题跟踪表》中记录 3、评审组长负责跟踪问题的是否按时解决，确认评审是否结束 4、项目评审委员会负责评审相关记录的配置管理，并在评审完成后将相关资料反馈给被评审人
问题责任人 问题修改、验证与跟踪 问题验证人
步骤
主要负责人
评审组长 评审准备 被评审人
书面轮查
评审准备
评审组长 被评审人
书面轮查
书面检查
评审组成员
问题修改、验证与跟踪 被评审人
步骤 个人复查
主要负责人
复查人
主要工作
项目评审委员会受理《评审申请单》，确定评审组长 评审组长负责选择评审组成员和会议记录员 评审组长根据评审内容形成《评审检查单》，确定评审重点和各评审组成员的检查重点 评审组长制定《评审计划》 评审组长至少提前三天将《评审计划》、《评审检查单》和评审资料以邮件方式发送给评审组成员， 明确《评审检查单》的回收时间 1、 2、 3、 4、 评审组成员在规定的时间内完成评审资料的书面审核，并填写《评审检查单》 评审组长在规定的回收时间点回收并审核评审组成员的《评审检查单》 评审组长总结评审预查中的问题，反馈给被评审人 评审组长评价评审准备工作充分性，决定是否按期召开会议
(完整版)CMMI复习问题和答案
1.CMMI是什么意思？答：CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，是一套包括多个学科、可扩充的模型系列，其前身主要包括4个成熟度模型（称CMMI的源模型），他们分别为面向开发的SW-CMM（软件工程）、面向系统工程的SE-CMM（系统工程）、面向产品集成的IPPD-CMM（集成的产品和过程开发）、以及设计外购协作的SS-CMM（采购）。
2.CMMI有那些用途？概括来说，CMMI给我们带来了如下好处：改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量（质量缺陷）、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。
CMMI主要应用在两大方面：能力评估和过程改进。
有两种通用的评估方法用以评估组织软件过程的成熟度：软件过程评估和软件能力评价。
软件过程评估：用于确定一个组织当前的软件工程过程状态及组织所面临的软件过程的优先改善问题，为组织领导层提供报告以获得组织对软件过程改善的支持。
软件过程评估集中关注组织自身的软件过程，在一种合作的、开放的环境中进行。
评估的成功取决于管理者和专业人员对组织软件过程改善的支持。
软件能力评价：用于识别合格的软件承包商或者监控软件承包商开发软件的过程状态。
软件能力评价集中关注识别在预算和进度要求范围内完成制造出高质量的软件产品的软件合同及相关风险。
评价在一种审核的环境中进行，重点在于揭示组织实际执行软件过程的文档化的审核记录。
过程改进软件过程改进是一个持续的、全员参与的过程。
CMM/CMMI建立了一组有效地描述成熟软件组织特征的准则。
该准则清晰地描述了软件过程的关键元素，并包括软件工程和管理方面的优秀实践。
企业可以有选择地引用这些关键实践指导软件过程的开发和维护，以不断地改善组织软件过程，实现成本、进度、功能和产品质量等目标。
3.CMMI的阶段表示法分几级、分别是哪几级？答：阶段表示法分5级。
CMMI3项目经理评估问答记录
PM访谈的问答整理1.How are you involved in project scoping and project initiation activities?怎样开展项目启动和计划活动？项目立项通过以后，公司通知我来召集、组织项目启动会议，项目启动会议主要讨论项目的任务安排、角色、职责安排，时间周期的确定，交付期的确定，以及重大风险、重大问题的探讨和说明等等。
项目启动会议结束以后，我就开始准备项目规划活动。
项目规划活动中我首先要建立项目的功能结构分解，然后确立项目的工作环境和标准，然后识别项目的干系人，进行项目定义过程的制定，拟PDP表，然后进行项目的规模、工作量和进度等参数的估计，估计完成以后，依据估计数据进行详细进度表的制定，然后制定项目的整体计划，接下来对计划进行评审，然后交给公司高层批准，以上就是项目的启动和计划活动。
2.Who all are involved in project kick off?谁参加项目启动会议？把参加项目启动会议的人名列出，依据文档内容而定3.How do you plan for the project?项目计划活动是怎样开展的？首先根据客户的基本要求确定项目的功能结构分解，然后根据组织定义的工作环境标准确定我这个项目的工作环境标准（内容要罗列一下），然后识别干系人，建立PDP 表，项目的参数估计，制定详细计划、评审等。
（要按照文档内容展开）4.How do you establish project work environment?项目工作环境标准中包含哪些内容？团队人员的联系方式、基本信息，以及职责分工，接下来制定项目的主要制度：奖惩制度、考核制度、工作时间、项目的开发环境、软硬件工具。
（就是目录）5.What kind of tools are you using?项目开发中使用了什么开发、管理、配置工具？开发工具Delphi2007和VS2008、配置管理工具SVN、管理工具Project（详细进度表的制定）、TD(缺陷管理)6.How do you estimate for the project?项目的估计活动是怎样开展的？我的项目采用了delphi估计方法来估计项目的各种数据，具体活动是这样开展的：首先我们根据客户的基本需求，确定功能结构分解，然后确定一些约束假设条件，根据以上这些条件，我们按照delphi估计法进行估计，估计过程中我们通常是按照3轮估计的原则进行估计的，估计过程中我们通常要求4个专家参与估计。
(完整)cmmi评估测试人员访谈问题集锦
系统测试访谈角色定义：系统测试人员姓名: 负责项目:1．是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？是，软件开发部有独立的测试组。
测试组包括测试组组长与测试人员.测试组长：编写测试计划，编写系统测试分析报告。
测试人员:编写测试用例，搭建测试环境，在TD中对缺陷进行跟踪管理，进行缺陷统计分析.2．你是如何了解到你是项目中的成员？VER GP2.4 项目中的任务是什么？在立项前收到《立项通知书》，项目经理组织立项会议,明确了项目人员的角色与职责.在项目计划阶段，由项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划》中，以便项目组人员查看.任务：编写测试计划，测试用例，搭建测试环境，进行缺陷统计分析，系统测试分析，通过TD对缺陷进行跟踪管理,进行回归测试，通过对缺陷的分析提出一些建议以及项目中存在的风险等。
3．你参与了哪些方面的同行评审?同行评审流程？我参与了软件需求规格说明书、系统测试计划、系统测试用例的评审。
同行评审包括正式同行评审和非正式同行评审。
同行评审的流程如下：当工作产品完成后，由作者根据《同行评审计划》口头提出评审申请。
由项目经理发出《同行评审通知》,组织评审,准备待评审的工作产品并确认待评审的工作产品是否完成，通知与会人员（专家、主持人、记录者)并确认评审会议召开的时间、地点；正式评审的主持人一般由产品研发经理来担任。
在评审会议之前检查工作产品，发现其缺陷，为参加评审会议做准备，并填写《同行评审准备表》。
由项目经理组织该次评审，由主持人和评审组、作者对待评审的工作产品进行评审，评审组参加评审，识别缺陷，提出问题,给出改进建议；主持人给出评审结论和意见，总结整理《同行评审报告》，如果需要复核，主持人制定复核人。
评审人员将评审出来的问题反馈给项目经理；项目经理确认后指派给工作产品作者;工作产品作者根据《同行评审报告》中所记录的问题给予及时的纠正，并确保评审出的问题得到解决。
4．你什么时候开始制定测试计划？是否发生过变更,如何进行变更？NTOA/DXJW/NTIT:在需求阶段后期系统测试工程师根据《项目计划》制定《系统测试计划》其中包含：测试目的,测试范围，测试策略，测试进度，测试进入口准则，出口准则，测试环境，辅助工具，人员安排等内容。
CMMI5评估提问单及回答要点(仅供参考)
根据项目实际情况回答 参与项目的需求评审，查看项目的需求说明书
通过项目例会、需求评审会
开发人员做系统设计，测试人员编写测试用例 （测试计划中内容）对每个模块（或需求）实现的功能来制定（根据 每个模块需要测的功能来估算） 根据项目规模、平均生产率、工作量分配比例来估算测试时间（具体 参看《项目估算报告》的“第四步 估算工作量”，有关测试的相关估 算）
ucpuucp通过估算各功能点的用例种类和用例角色的复杂度得出uucp原始用例点数然后乘以tcf技术复杂度和ecf环境复杂度得出各功能点的ucp具体参看项目估算报告的第三步计算规模数你们在开发源代码的时候你们会做代码的互相检查及同行评审请详细说结合各自项目的情况说明如何做代码走查
序 号
问题ห้องสมุดไป่ตู้
1
项目中怎么运用4级与5级的内容？ 在项目中如何使用PPO、PPM、PPB？
公司对需求开发、详细设计、验收测试三个关键过程分别建立了基线 模型；创新：需求开发采用平台录入，详细设计采用分多次组内讨论 的形式，验收测试采用自动化测试。（创新的具体内容需要知道）
《项目关键过程监控表》中，三个关键过程的单位规模缺陷数和单位 规模投入时间都有各自的目标值。项目在实施过程中，需要主动地去 满足这些目标值。
117 集成测试、系统测试会用自动化测试吗？
118
项目关键过程用的是改进前还是改进后的模型？ 用这些模型，你们感觉有帮助吗？
119
每个阶段的数据与预测的数据不一致的时候会做什么的分 析呢？
120 一个项目的QA怎么开始？ 121 一般周审计哪些内容？
122 基线的审计在什么时候？
123 是否有列表展示检查点？
CMMI基础知识总结分享
CMMI基础知识总结分享CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种用于评估组织软件开发和维护过程的成熟度的方法。
它由Carnegie Mellon大学的软件工程技术研究中心（SEI）开发，并成为许多组织提高其软件开发和维护能力的行业标准。
以下是CMMI的基础知识总结。
1.CMMI模型结构：CMMI主要由过程关键实践（PA）和相关实践（GP）组成。
过程关键实践是为了达到特定目标而必须执行的活动，而相关实践是为了支持过程关键实践而建议执行的活动。
2.成熟度级别：CMMI定义了5个成熟度级别，从初始级别（级别1）到优化级别（级别5）。
每个级别都有一组特定的目标和实践，组织必须满足这些目标和实践才能达到相应的成熟度级别。
3.过程区域：CMMI将软件开发和维护过程分为22个过程区域，如需求管理、项目计划、配置管理等。
每个过程区域都具有一组特定的目标和实践，它们描述了组织在该领域中应该执行的活动。
4.模型应用：CMMI可以被用于评估组织的软件开发和维护能力，帮助组织识别和解决存在的问题，并提供改进的建议。
它还可以用作组织内部的自我评估工具，帮助组织提高其软件开发和维护过程的效率和质量。
5.模型级别：CMMI定义了5个模型级别，分别是初始级别、可管理级别、已定义级别、已量化级别和优化级别。
这些级别反映了组织软件开发和维护过程的成熟度水平。
6.持续改进：CMMI强调持续改进的重要性，组织应该通过不断监控和改进其软件开发和维护过程来提高其能力。
持续改进的目标是提高效率和质量，降低成本和风险。
7.收益和挑战：通过实施CMMI，组织可以获得优势，包括提高工作效率、减少错误和缺陷、提高客户满意度等。
然而，实施CMMI也面临一些挑战，如改变组织文化、开发人员培训和付出的时间和资源投入等。
8.与其他模型的比较：CMMI与其他成熟度模型如ISO9000和SPICE 有一些相似之处，但CMMI更侧重于软件开发和维护过程的成熟度评估和改进。
《CMMI培训资料三》课件
CMMI实施流程
评估当前状态
通过评估组织的当前状态，识别出组 织在过程管理和改进方面的优势和不 足。
01
02
制定改进计划
根据评估结果，制定针对性的改进计 划，明确改进目标、措施和时间表。
03
实施改进
按照改进计划，逐步实施各项改进措 施，确保改进的有效性和可持续性。
持续改进
通过不断评估和改进，持续提升组织 的过程成熟度和能力。
《CMMI培训资料三》 PPT课件
目录 CONTENT
• CMMI基础介绍 • CMMI实施准备 • CMMI评估方法 • CMMI实施案例 • CMMI常见问题解答
01
CMMI基础介绍
CMMI定义
01
CMMI定义
CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型
建立沟通机制
建立有效的沟通机制，确 保团队成员之间的信息传 递及时、准确，以便于协 同工作。
培训准备
确定培训需求
根据组织规模、人员技能 水平以及CMMI实施计划 ，确定培训需求和培训内 容。
选择培训方式
根据实际情况选择适合的 培训方式，如内部培训、 外部培训、在线培训等。
制定培训计划
制定详细的培训计划，包 括培训时间、地点、参与 人员、培训内容等，确保 培训的有效性和针对性。
集成，是一种用于评估组织过程成熟度和过程改进能力的国际标准。
02
CMMI的发展历程
CMMI最早起源于软件行业的CMM（Capability Maturity Model）模
型，经过多年的发展和改进，逐渐演变为包括多个行业的CMMI模型。
03
CMMI的用途
CMMI详细讲解汇总
第一章过程改进简介1．组织有各种各样的商业目标，组织的商业目标通过组织的过程实现。
2．要想达到有竞争力的水平必须不断改进过程。
3．过程改进活动关注改进过程的能力和组织的成熟度来推动组织的发展和实现目标。
4．过程改进活动能提供指导，帮助组织定义和标准化过程、提高工作效率、减少返工、度量组织的性能和利用数据来管理业务。
5．过程改进保证了能给组织带来可度量的收益，特别是在工作量估计和高质量产品的交付能力上。
6．基于模型的过程指的是使用一个模型来指导一个组织的过程改进。
7．一般而言，基于模型的过程改进开始于管理的承诺和评估。
评估的结果又被作为制订下一步行动计划的基础，在完成了这些计划后，再进行进一步的评估，依次下去，其目标是使组织成熟，让它持续地监控和改进过程，一直生产高质量的产品，在市场竞争中游刃有余，并随时进行自我调整来满足客户的需求。
8．工程系统复杂性日益增长、并行工程和交叉学科需要采用集成过程。
9．集成过程改进的真正效益：➢成本改善●采用多种模型和多种方法所需的培训费用。
●在相同的组织中（可能对相同的实践人员）执行多种评估需要的费用。
●在数据仓库中维护冗余的过程资产。
●维护或采购多种模型中的专业知识。
由集成过程改进带来的更多成功机会，较高质量、更好的可预测性以及其他各种改进过程的效益都会使组织实现成本节省。
➢重点明确一个集成过程改进计划可以弄清楚组织各种活动的目的和商业目标。
通过跨越更大范围的学科的各种过程改进活动的集成，就更容易把同时包括实践人员和主管的队伍团结在过程改进的大旗下。
➢过程集成和精益组织集成过程改进的一个不太明显的收益是它对组织产生的“集成”影响。
当过程的定义跨越了组织和学科的边界时，通常会产生新的理解相互学习，从而使关键工作流简化，并消除冗余的或不必要的活动。
➢灵活性与新学科的扩展集成所带来的最后一个效益，是当业务或工程环境发生变化时，具备了增加新学科的能力。
10．集成化过程改进的原则➢强调高层管理人员的支持➢仔细确定目标➢选用最佳实践➢过程改进要与业务目标一致11．运用两个或多个单学科模型可以实现一个组织的集成化过程改进。
CMMI评估问答记录EG和QA
S c r i p t e d q u e s t i o n s f o r E P G/Q A F A R Session: DateandTime: Duration:1、你是如何编制质量保证计划的？我们的质量保证计划是这样来编制的：在一个项目的里程碑进度计划制定出来后，我们开始编制《质量保证计划》，编制前我们会参考组织资产库里面历史项目的质量保证计划数据和查询OSSP里面定义的这类项目需要满足的质量目标。
再结合本项目的特征确定项目的质量要素和质量目标，质量要素可能包括进度偏差、工作量偏差、成本偏差、质量成本、生产率、需求稳定指数、系统测试缺陷密度、系统测试缺陷清除率、验收测试缺陷密度等等。
同时我们还会根据这些质量项定义这些质量项的检查时间点、频率、参与的人员、以及这些质量目标要在哪些活动中进行检查。
另外还要去定义整个质量活动的过程安排以及过程质量的检查安排，一般一个项目我们会安排检查的几个主要过程域有项目规划活动、项目监督与控制活动、需求开发与管理活动、统测试活动、配置管理活动等等以上这些准备工作做完以后，我会把这些都写入《质量保证计划》里，纳入整体项目计划中，然后进行评审，最后会得到公司高层的批准。
2、过程审计工作是如何开展的？我们的过程审计工作是这样开展的：我们在项目规划期间会制定《质量保证计划》，质量保证计划中会包括过程审计的活动安排（活动安排有：1、对阶段工作的审计2、对重大问题的审计3、对决策活动的审计4、对配置管理的审计等等），同时还包括每项活动审计的时间点、时机、频率、参与的人员等等。
主要手段是采取检查单的形式来进行审计，检查单里面包括针对这个项目定义好的检查项，这些检查项都是一些比较客观的是非题，检查项根据每个项目的不一样，我们都会制定出不同的检查项，以此来审计整个过程。
3、文档审计工作是如何开展的？我们的文档审计工作是这样开展的：我们在项目规划期间制定的《质量保证计划》中会包括文档的审计活动安排，活动安排有审计的时间点、时机、参与人员等等。
IPM CMMI评估提问单(重要)产品经理学习资料
组织结构，相关的角色与责任，以及人员的技能
要求，WBS，进度安排，里程碑的策划、评审计
划、项目主要交付物，集成了各支持计划（资源
计划，沟通计划，风险计划，质量保证计划，配
5 请描述项目计划的详细内容
置管理计划，测量计划，测试计划）
SP 1.4
是。所有项目成员按《WBS》进行项目活动，QA
按《质量保证计划》进行项目活动及产品的检
是否建立并维护已定义集成项目管理过 型生命周期》
17 程的描述
GP 3.1
对集成项目管理相关的改进建议反馈给 填写《过程改进建议反馈表》，反馈给EPG 18 谁？
GP 3.2
Time
IPM过程域要点： 1、裁剪 2、关键依赖关系 3、利用组织过程资产 库：流程、模版和数据 4、项目要向EPG组织过程 资产库贡献：数据、经验 、改进建议等等
在编制项目计划中，您用到哪些流程文 》、项目估算表模版、组织级的度量数据、
3 件?
历史项目的经验等等
SP 1.2
项目总体计划及支持计划，包括配置管理计划、
质量保证计划、项目测量计划、总体测试计划、 SP 1.4
4 项目策划时做了哪些计划？
风险管理计划，对所有计划进行了整合。
GP 2.2
包括项目的目标，范围，约束，验收条件，项目
ATMs Mini Team Memebr Names:
Q. No. Questions and Follow Up Questions
Listen For
CMMI PPSP/PP-GP
请描述在项目计划过程中使用公司流程 在完成了项目立项之后，项目经理会根据项目的 SP 1.1
1 规范的情况？
特征以及项目裁剪指南，形成《项目裁剪表》 1、利用组织的过程财富和度量库，根据《裁剪
(完整版)CMMI角色评估问题汇总
角色对应学习列表一、Sponsor与公司相关的问题1、简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度…）4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关专职人员并对其指派责任？6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？7、您是否会统一管理组织流程的所有资产？8、您是否会对组织过程改进进行全程监控？9、您是否会坚持持续改善组织流程？10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？11、公司的商业目标是什么？12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助？13、组织方针（每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望）是如何制定的？14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？16、如何在组织过程中推广实施CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）17、过程改进给组织带来了哪些改善？18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么？优先级最高的是什么？19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4等）与EPG相关的问题20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您参会吗？22、公司的过程改进计划什么时间制定的？谁制定的？谁批准的？包含哪些内容？23、公司的过程改进目标是什么？如何制定的？24、如何了解EPG的工作情况？25、收到EPG哪些报告？与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动？（启动会、同行评审、里程碑、项目例会等）27、如何了解项目的进展情况？28、收到哪些来自于项目的报告？其他29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性，从QA和EPG提供的相关报告了解）31、如何了解QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告，如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等）32、您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明二、EPG1、EPG的职责是什么？2、组织过程资产库（PAL）的内容？（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）3、组织过程资产库的管理？—EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据—项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL —定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况4、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合PP（项目计划）进行介绍5、EPG如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义6、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过7、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析—制定过程改进计划—分配职责—执行—监控8、如何收集和管理过程改进建议？高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集9、如何决定改进优先级？（EPG与管理层一起制定）10、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？11、对于组织过程改进计划如何监控？（例会、月报、与最初的目标对比）12、如果有一个全新的过程，会怎样做？（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题）13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的？有试运行计划吗？14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗？15、过程、工具等有试运行计划吗？16、EPG什么时候分析度量数据？举例说明EPG需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库？怎么合并的？18、EPG如何监控组织过程改进情况？—EPG的月例会，分析解决问题—从QA、公司员工手机对过程改进的建议—项目结束时手机项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
角色对应学习列表一、Sponsor与公司相关的问题1、简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度…）4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关专职人员并对其指派责任？6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？7、您是否会统一管理组织流程的所有资产？8、您是否会对组织过程改进进行全程监控？9、您是否会坚持持续改善组织流程？10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？11、公司的商业目标是什么？12、您认为现有CMMI过程对商业目标是否有帮助？13、组织方针（每个PA的实施方针、组织对每个PA的期望）是如何制定的？14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？16、如何在组织过程中推广实施CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）17、过程改进给组织带来了哪些改善？18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么？优先级最高的是什么？19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4等）与EPG相关的问题20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您参会吗？22、公司的过程改进计划什么时间制定的？谁制定的？谁批准的？包含哪些内容？23、公司的过程改进目标是什么？如何制定的？24、如何了解EPG的工作情况？25、收到EPG哪些报告？与项目相关的问题26、参加项目的哪些活动？（启动会、同行评审、里程碑、项目例会等）27、如何了解项目的进展情况？28、收到哪些来自于项目的报告？其他29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性，从QA和EPG提供的相关报告了解）31、如何了解QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告，如QA周报、协调解决QA工作中的一些问题等）32、您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明二、EPG1、EPG的职责是什么？2、组织过程资产库（PAL）的内容？（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）3、组织过程资产库的管理？—EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据—项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL —定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况4、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合PP（项目计划）进行介绍5、EPG如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义6、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过7、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析—制定过程改进计划—分配职责—执行—监控8、如何收集和管理过程改进建议？高层的意见、QA提供的建议、外部专家、EPG检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集9、如何决定改进优先级？（EPG与管理层一起制定）10、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？11、对于组织过程改进计划如何监控？（例会、月报、与最初的目标对比）12、如果有一个全新的过程，会怎样做？（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、追踪、提出问题）13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的？有试运行计划吗？14、组织中的所有项目都实施CMMI了吗？15、过程、工具等有试运行计划吗？16、EPG什么时候分析度量数据？举例说明EPG需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库？怎么合并的？18、EPG如何监控组织过程改进情况？—EPG的月例会，分析解决问题—从QA、公司员工手机对过程改进的建议—项目结束时手机项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。
PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等，定期向公司公布PCB情况19、谁来检查EPG的工作？多久审查一次？—公司高层和QA—组织级QA对EPG依据OPD、OPF检查单，每月审计一次20、高层参与EPG哪些活动？或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中？—EPG章程中明确公司高层及EPG的职责，并得到高层的批准—EPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批—EPG定期向高层发工作状态报告—高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题—在EPG发布OSSP（组织标准过程集）体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作，评审通过后，高层批准OSSP体系文件21、EPG有没有DAR（决策分析与解决方案）的过程应用？22、EPG有没有配置管理计划？如果有，主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？23、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？24、做OPF，公司有没有奖励机制？25、EPG向管理层发送哪些报告？（EPG会议纪要、EPG报告发给高层）26、EPG成员接受过哪些培训？（咨询公司提供CMMI培训、评估组成员参与了CMMI Introduction培训）27、你认为过程改进最大的阻力是什么？28、遇到阻力怎么办？29、实施过程改进在哪些方面有提高？30、改进最大的机会是什么？（具体到每个PA）31、改变最多的是什么？32、哪些还有可以提高的空间？33、是否得到过反馈或改进意见？如何得到？有哪些？34、如何做裁剪？（过程中定义了裁剪，再制定一个裁剪指南）35、EPG组的工作中，进行了哪些度量？36、EPG提供了哪些培训？如何开展的？三、QA1、谁指派QA到项目中去？什么时候开始在项目组中进行工作？2、PPQA的方针有哪些？3、QA参加了哪些项目活动？—参加项目评审会议，如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及跟踪、报告发给高层等4、QA是否评审项目PDP裁剪（项目组对开发流程的裁剪）结果？评审PDP时主要检查哪些内容？5、QA计划谁制定的？内容是什么？6、如何确定哪些活动要评审？那些工作产品要审计？7、QA报告发给谁？（EPG、公司高层和发起人）8、QA收集了哪些数据？有没有做趋势分析？9、作为QA接受过哪些培训？10、对于新的PM（项目经理），QA会给他们做培训吗？什么形式的培训？（有，非正式的，面对面）11、QA和EPG在项目中角色有何不同？12、如何向EPG提交过程改进建议？（收集项目组建议、根据QA工作经验提出改进建议）13、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？14、QA检查单有误定期的审核和修改？15、如何保证QA工作的客观性和独立性？16、QA的QA是谁？谁检查QA的工作？怎么检查？17、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC（项目管理模式）与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调的？18、QA的优势和不足？（优势是与项目的交流比较频繁，不足是相关专业知识需要补充）四、CM1、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？2、CM何时参与到项目工作中？（项目正式启动）3、项目的配置标识是否符合组织的规范？（符合）4、配置管理计划由谁来做？CM计划具体包括哪些内容？—人员、职责—进度—成本—分配的权限—标识的配置项—要建立的基线5、项目的配置项是如何确定的？举例说明主要的配置项—PDP（项目组开发流程）审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由项目经理批准—项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等6、如何了解配置项的状态？（配置状态报告）7、如何建立发布基线？如何发布产品版本？（CM提出申请，经CCB（变更控制委员会）批准）8、配置变更时怎样开展的？9、如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？—项目计划、需求、设计、代码、测试用例10、设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？（测试包含设计，测试的配置项多）11、CCB由哪些人员组成？（PM&CM&骨干技术人员）12、配置管理系统中访问权限是如何控制的？项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目的配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM配置，通常根据项目成员的角色分配不同的配置项的操作权限；每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读；当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库；公司有产品库，产品库只有CM有操作权限，当项目发布产品后，由CM 将产品放入公司的产品库，当需要负责某个产品时由CM制作光盘。
13、QA审核CM的主要内容是什么？14、如何备份？15、PAL（过程资产库）是如何管理的？—EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入过程资产库中；—定期向技术人员提供过程资产库的内容索引，受理访问需求。
16、极限库是如何管理的？产品库是如何管理的？17、公司指导CM工作的方针是什么？18、CM参加过哪些培训？19、配置管理过程中产生哪些文档？在哪里保存？20、CM活动涉及哪些感谢人？21、高层经理如何了解配置工作的情况？22、什么时候做配置审计工作？谁来做？23、CM有哪些报告？五、MA（度量分析）1、度量目标是怎么得来的？如何定义？2、度量目标值是如何确定的？3、谁决定项目度量哪些内容？（QA与PA讨论决定）4、MA计划评审谁参加？5、度量数据从哪里来？（项目计划、项目周报、评审…）6、项目策划是否参考历史数据？参考哪些项目？为什么参考这个项目？7、如何保证度量数据的客观性、准确性？（培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家入市填写PM、QA审核数据的正确性）8、度量报告发给谁？（管理层和项目组）9、对度量结果的沟通运用？—每月与高层经理沟通度量报告内容，让高层了解度量内容，向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用10、度量工作有风险吗？怎么处理？11、度量数据如何进行分析？12、是否对配置管理进行度量？13、对组织级活动进行度量了吗？14、度量中发现的问题如何处理？15、度量的重要性？怎么体现？（指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目作参考，为评估做准备）16、优势和不足？六、OT1、介绍一下培训流程？2、培训需求的来源？（组织商业目标、部门需求调查、高层要求访谈、培训效果调查等）3、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？4、讲师的来源？5、培训讲师的资质确认？（有资格要求，相关领域的经验，讲师评价表，外部通过培训机构聘请培训讲师）6、对培训讲师的培训？7、培训完对讲师、课程、员工进行评估吗？怎么评估？8、培训有哪些度量？9、有过程改善方面的例子吗？请举例10、有对QA进行的培训吗？11、QA对OT进行审核吗？怎么审核的？12、培训效果如何衡量？考核不通过怎么办？13、平时与QA有工作往来吗？（对工作监督、定期出审计报告、协调解决问题）14、培训文档的管理和存储？15、如有新的培训需求提出，怎么做？向谁提出新培训申请？如何做？16、对新员工有过程培训吗？（企业文化、质量管理、过程等）17、测试过程、模板有相关培训吗？（有，项目主管负责）18、培训总结向高层汇报吗？多久汇报一次？19、如何监督和控制组织培训活动？（培训总结）20、收集了哪些培训过程数据？21、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理？22、是否接受过组织培训活动方面的培训？23、培训过程的改进体现在哪些方面？24、优势和不足？（不足，培训效果的跟踪和量化）七、PM1、介绍项目中的具体工作，比如在需求开发的时候具体做了哪些工作？2、在项目中兼任了几个角色？做需求了吗？怎么调研需求的？3、需求调研做计划了吗？怎么做的？4、在需求阶段做了哪些工作？5、需求手机有问题吗？怎么解决的？6、在需求评审过程中提出了哪些问题？7、需求开发有没有制定计划？谁制定的？8、是先做需求还是先做项目计划？（需求手机-项目计划-需求分析-细化计划）9、需求分析的产出是什么？10、什么时候更新项目计划？11、有需求变更吗？项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗？有什么不一致？怎么处理的？—目前为止，没有—有，提出变更需求，更新保持协调一致12、怎么保证需求、设计、编码是充要的？13、需求做的怎么样？是否有需要改进的地方？14、设计包含哪些内容？接口什么时候明确的？设计什么时候明确的？15、项目策划怎么做的？16、计划的资源在过程实施中是否有不匹配的情况？根据实际情况简要说明17、需求是否收到资源等限制不能实现的？18、项目估算主要针对哪些方面？怎么做的？代码怎么估算的？19、规模估算分解的粒度？20、项目使用什么周期模型？为什么选择这个模型？21、做项目管理有人给你培训吗？22、PM对项目组人员培训过吗？有哪些方面？23、你是如何管理项目干系人的？识别-做计划（什么人什么时候该做什么事情）-跟踪与监控24、项目过程中有风险吗？大概几个？你是如何管理的？25、如何识别风险？谁识别风险？风险的来源有哪些？26、你对计划由监控吗？监控哪些计划？27、项目过程的监控过程中有偏差吗？具体有哪些偏差？28、对于进度的偏差你是如何进行调整的？29、项目监控过程中发现的问题多吗？有哪些比较严重的？简要举例说明30、项目过程中有里程碑吗？几个？里程碑都做了哪些事情？都有谁参与了？31、项目中做度量了吗？做了哪些度量？你觉得度量有帮助吗？有哪些方面的帮助？32、度量人员一般想你收集哪些数据？（规模、工作量、进度、缺陷数、需求等）33、你觉得项目现在的度量目标够吗？具体有哪几个度量目标？34、项目中用的什么配置管理工具？35、这个项目有集成吗？怎么做的集成？问题多吗？主要有什么问题？怎么解决的问题？36、集成由谁来做的？大概多少个接口？怎么管理接口的？37、如何保证同行评审/组内评审的有效性？评审人员的选择、人数的控制，提前通知并发送材料并附上checklist，留出充足的预审时间，合理分配评审角色，控制会议有效性，问题后续跟踪确认，质量人员的参与等38、同行评审的记录人角色一般是谁？你觉得同行评审有帮助吗？有哪些帮助？39、你在系统测试阶段做了哪些工作？问题是如何分配的？谁负责打包？安排跟踪测试工作，问题修改活动，以及各方的协调工作配置管理员/项目经理负责打包（配置管理员编译后发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码）40、测试后有版本吗？41、与配置管理员主要有哪些工作往来？（变更申请、定期基线化、定期备份、CCB讨论、产品发布）42、项目过程中做DAR（决策分析和解决方案）了吗？怎么做的？43、内部验收做了哪些工作？44、缺陷率是如何度量的？怎么收集？缺陷通过缺陷密度度量45、对需求、设计有监控吗？怎么做的？46、应用服务器如何选择的？购买相关产品组件了吗？47、结项时做了哪些工作？48、QA如何参与项目工作？QA计划、QA按计划执行评审&审计、QA解决不一致问题、QA提交的报告、外部QA 对QA的检查49、CM如何参与项目工作？CM计划、CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行评审、CCB 对基线变更授权、测试阶段，CM的版本控制，CM与测试人员、编码人员协调工作、产品发布50、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考？哪些文件？51、高层评审项目吗？八、Developer（开发相关问题相对整理不够全面，请参照之前所共享的材料问题单理解学习）RM（需求管理）1、个人介绍：名字、职责、项目、到公司的时间商占超，来公司一年半，职责是做电子发票类的研发工作，现在项目是，山东省国税局电子发票开具系统的实施。