[最新]给川投集团领导的汇报材料[精品]

关于江油燃煤发电有限公司管理创新项目的汇报尊敬的川投集团领导：您好！我们是北大纵横管理咨询公司巴蜀公司项目组。

我们接受巴蜀公司委托，参与江油燃煤发电有限公司的管理创新，为这场酝酿中的管理变革贡献自己的微薄力量，对此我们感到非常荣幸。

我们工作的目标是协助巴蜀公司管理层完成江油燃煤发电有限公司的管理创新，包括管理制度创新、组织结构创新、用人机制创新等。

我们领会巴蜀公司领导的意图如下：1、首先是通过加强计划和预算管理、明确权责、绩效挂钩、提高效率，确保江油2*300MW燃煤机组工程能如期完成、尽早发电。

2、按新厂新制的原则，建立燃煤公司新电厂的组织机构和管理体系，提高管理水平、充分调动和利用社会资源，降低成本、提高效益、增强企业竞争力，争取最大限度的回报社会、回报川投。

3、按照党的十六大提出的“履行出资人职责，享有的所有者权益、权利、义务和责任相统一”的精神，深化国企改革，处理好川投对2*330MW机组的资产所有权与用人权、经营权的关系。

通过改革试点和管理创新来探索一条符合川投集团利益的改革道路。

我们希望可以帮助巴蜀公司提高集团化管理水平，协助巴蜀公司以江油燃煤机组项目作为切入点推进改革，在确保国家重点项目按计划推进的同时，为全公司树立管理新标准和榜样。

管理咨询工作历时一个半月，在巴蜀公司领导的大力关怀和同志们的支持下，工作开展得较为顺利。

在整个项目期间，项目组没有休息日，为了确保方案的科学性和可操作性，我们做了大量的工作，包括：1、对巴蜀公司领导、员工、江油电厂领导、职工、指挥部领导、员工的多轮访谈；2、对巴蜀公司和指挥部现有管理体系的充分调研；3、和巴蜀公司领导、员工、指挥部领导、员工的多次讨论与沟通最终形成了包括《江油燃煤发电有限公司组织结构设计》、《江油燃煤发电有限公司管理控制体系》、《江油燃煤发电有限公司项目管理制度》、《江油燃煤发电有限公司薪酬制度》、《江油燃煤发电有限公司绩效考评制度》等在内的多份报告。

通过项目期间的工作，我们对江油燃煤发电有限公司有如下分析：巴蜀江油燃煤公司目前指挥部员工都是从江油电厂借调，管理关系没有完全理顺，同时员工也缺乏安定感和归属感；指挥部定位不清晰，指挥部、部门、岗位权责不明，责任不能明确考核到个人，考核结果也未与激励充分挂钩；巴蜀公司与指挥部的权责界定、指挥部内部部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确；巴蜀公司对指挥部的控制不够，缺乏有效的管理、控制和监督，特别是计划控制、预算控制和考核，应予以加强。

指挥部存在着管理错位和管理不到位的现象：指挥部做了很多本来应该监理、招标代理机构该做的事情，计划和预算管理欠缺，指挥部没有形成最终的统一计划，上报的计划反馈不及时，事中缺乏监督，事后也没有检查。

目前指挥部的人员都是借调来的，用人不能自主，没有形成科学合理的用人机制、竞争机制。

没有建立完善的公开招聘体系，岗位职责、任职资格等配套文件有待进一步完善；沿用生产性质的薪酬体系不适应现在的建设性质的工作，没有充分的把薪酬和考核挂钩、和业绩挂钩，不能很好的起到激励作用；考核不全面，没有能落到实处，并且没有和薪酬充分挂钩；只有简单的参观学习，没有系统的人力资源能力提高的培训方案。

基于上述分析，燃煤公司必须进行改革，以确保2*30万燃煤机组的工程建设和将来公司的高效率运营。

我们认为，目前是推行改革的最佳时机。

管理创新改革是必要的，首先因为它符合十六大精神，代表着先进的经济体制和管理理念；其次是由于增强企业市场竞争力的考虑，随着电力体制改革的不断深入、竞争加剧了，要在市场中站稳脚跟、为国家和地方多做贡献，必须进行改革；再次这是川投加强管理、巴蜀加强管理的需要；同时，管理创新、提高效率也是广大干部群众的需要，只有企业增强了长期竞争力，才能保证大多数职工的长期利益，提高效率有利提高薪酬水平，绩效与薪酬挂钩也有利增强竞争，所谓“真金不怕火炼”，有能力的人渴望变革，只有“南郭先生”才害怕考验。

在我们访谈的过程中也深切感受到这一点，广大干部群众对管理创新是予以支持和期待的。

不仅必须要改革，而且我们认为这也是改革的最佳时机，现在如果不改，国家重点建设项目江油燃煤机组的如期完成就得不到保障。

同时现在也是新厂建立体制的关键时期，如果现在不能建立科学的组织机构和管理体系，那么将来要再进行变革，需要付出的成本和代价就要大得多。

所谓一张白纸，好画最新最美的图画，最新就是指运用最先进的生产技术和管理理念，设计最精简高效的运行系统，最美就是科学、完善、具有先进性。

其次现在也是最好的机会，可以逐步试点，逐步完善。

新老管理队伍交替期，必然有一个磨合和阵痛的过程，在这个时期同时来改革，可以把阵痛变为历史问题。

这样一来，不仅能保障国家重点建设工程的如期完成，更重要的是，在不远的将来，川投就能够拥有两个“干净的”优良资产，没有太多负担，而且完全控制在自己手中，这两个资产能给巴蜀和川投贡献大量的利润，并同时带来令人瞩目的经济效益和社会效益。

利用这次改革的机会，能够总结出先进的经验，推广到川投的其他企业，并且改革的成功必然带来光环效应。

作为省内企业、国内电力行业内的先进典型，成为国企响应十六大号召、推进改革的经典案例。

经过一个多月的调研和思考，在巴蜀公司领导的指导下，我们设计了如下的一系列改革方案：首先是必须依照“新厂新制”的原则，面向全社会进行招聘，招聘的目的是为了充分选拔最优秀的人才，为工程建设的如期完成和将来的高效运营打下坚实的人才基础。

在进行招聘时，同等条件下优先考虑现在江电的员工，但必须要体现“依靠但不依赖”的原则。

依靠，是体现双方的兄弟情谊，但同时不能产生依赖，依赖就会受制于人。

用长远的战略眼光看，要改革的不仅是今天的指挥部、明天的2*30万新机组，还有将来的2*33万机组的自营行为。

按照十六大要求的“履行出资人职责，享有的所有者权益、权利、义务和责任相统一”的精神，充分体现资产所有权和经营权的统一，深化国企改革，正确处理好川投对2*330MW机组的资产所有权与用人权、经营权的关系。

自己的资产自己经营是趋势，我们不能在经营上依赖别人，在管理和人才供给上受制于人。

人、财、物，是企业经营中三个基本要素，而巴蜀现在就缺少着三个要素之一人。

一方面国电可能随时抽调走我们的骨干人员；另外从员工的角度来看，部分员工觉得自己的身份不明确，在工作中没有归属感，因此长期的激励没有保障，激励效果大打折扣；而且，在部分职工的心理还存在着“我是国电的员工，干不好大不了我回国电”的短视的想法。

现在影响工程建设项目，将来影响新厂运行，如果不把握现在的时机进行改革，新厂运行后如果延用老厂的做法，如果再推行改革，就更困难了，因为那时遇到的问题就不只是人员观念转变的问题，还有原有职工的安置问题由于资产与用人的分开，巴蜀公司分担着江油电厂“大而全”的负担。

支付1200人的工资，却没有对人的调动与管理权，不利企业整体的经济效益。

出现问题时，还要承担相应的责任，包括安全责任、不稳定的责任等等，只有人、财、物自己控制，才能更好的把握住企业的脉动，更好的管理企业。

有把握，有主动权。

总的来说：面向全社会招聘，有效利用社会资源，有效选用全社会人才，形成科学高效的人才使用、人才竞争机制。

和江油电厂形成依靠但不依赖的关系。

坚决而稳定地推行改革方案，分步进行，试点改革是最佳的做法。

改革是趋势，是符合十六大精神和市场经济原则的，是符合先进生产力方向，符合川投集团利益的。

而抓住目前工程建设、新老交替的机会进行试点，更是我们的最佳机会。

针对以上的分析，在充分访谈和调研的基础上，我们设计了燃煤公司的组织结构方案，包括2005年9月前基建期间的组织结构和2003年9月生产运行阶段的组织结构方案。

组织结构设计要根据企业在不同时期工作重心的转移进行调整。

其中近期方案组织结构图如下，总部设总经理工作部，主要负责合同的签订、工程计划、资金计划、指挥部工作计划的掌握和控制，以及对指挥部整体的考核。

财务管理部负责参与资金计划审定，并按照指挥部汇报的工程进展情况按合同付款。

从总部的角度是加强了对工程进度与预算的管理控制，控制计划、预算与考核，就抓住了关键。

从指挥部的角度看是明确了其职能，让它能集中精力做好现场管理工作，明确指挥部就是一个项目部，其主要职能就是进行工程现场的管理、控制和各乙方以及其他单位的协调。

对计划的执行、资金使用、现场安全和工程质量负责。

明确了其和施工单位、监理、招标代理机构等乙方是管理、控制的关系，纠正过去的管理错位现象。

其中远期方案组织结构图如下，重点在电厂机构的设置，我们访谈了江油电厂内部负责生产运营的领导，并访谈了外部专家，根据电厂的自动化水平、先进程度设计了共179人的方案。

我们设计下的燃煤公司将来的组织机构是精简而高效的，精简人数、提高效率有利于降低成本、增强企业竞争力、回报社会、回报股东。

燃煤公司从成立之初就是一个有限责任公司，是一个符合现代企业管理制度的企业，因此必须积极响应党的号召，坚决破除“大而全、小而全”的做法，发挥在市场经济中的重要作用。

•车间主任一名•副主任一名•专工三名•共100人•车间主任一名•副主任一名•共55人•车间主任一名•副主任一名•共6人•车间主任一名•副主任一名•共5人•主任一名•共5人•主任一名•共4人对于燃煤公司人力资源管理体系，我们设计的重点在于考核和薪酬这两块，需要建立科学的用人机制，通过考核来给予员工压力，通过科学的薪酬激励来给予员工动力，建立动态考核、优胜劣汰、薪酬与绩效挂钩的考核薪酬体系。

员工考核的目的在于科学评价和促进提高。

通过科学评价来正确评估员工的绩效，以给予相应的奖惩。

促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，最终有效提升燃煤公司整体绩效。

对指挥部的考核分为对整体的考核和对员工的考核。

对指挥部整体的考核主要从工程进度、工程造价、安全和质量四方面进行。

是由燃煤公司来考核指挥部，具体落实到总经理工作部来负责。

对指挥部各部门和员工的考核则是由指挥部内部进行，充分体现分级考核和三百六十度考核结合的原则，从业绩、态度、能力三个维度进行。

为配合考核推进，我们还设计了科学的、明确的、量化的业绩考核指标。

考核过程中最重要的必须要避免考核中的大锅饭、避免形式主义和轮流坐庄等行为，需要对考核过程加强过程控制、拉开差距，进行强制排序。

强制排序是为了增加考核的压力，增强竞争，不排序的考核是没有竞争的。

不仅部门间要横向竞争，部门内部也要有竞争，通过竞争来充分调动大家的积极性，真正把考核落到实处。

此次方案我们还设计了与考核紧密挂钩的薪酬体系。

薪酬设计的关键点如下：1，薪酬与绩效考核的结果紧密结合，包括指挥部整体绩效、部门绩效、个人绩效考核。

整体绩效从四个方面，部门绩效从业绩，个人绩效从业绩、态度和能力三方面进行考核，其中业绩为绝对多数权重，充分体现现代企业注重目标的管理思想；2，薪酬水平，保持薪酬总体水平不低于国内同行业竞争对手平均水平；对关键人才的薪酬按照同行业先进水平来支付，为体现竞争性的原则，设计出合理的薪酬水平我们调查了成都地区、国内电力行业的薪酬水平，同时深入了解了现行江电的薪酬体系。