案例2. 家乐福 的物流选址实例
家乐福的选址分析报告
家乐福的选址分析报告一、案例背景介绍家乐福自1960年在法国从小超市做起，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
家乐福52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
1989年在台湾开店，非常成功（64家店截止10年9月底），把台湾开店的精英人士派到大陆市场， 1995年正式进入大陆并成为中国最大外资零售商。
家乐福通过空投一位“光杆司令”、“吃透”目标区域、不要忘记竞争对手和融入本土因势而变四方面，迅速抢占了中国市场。
据联商网统计截至2010年12月31日中国内地门店总计176家。
二、运作管理角度看案例（一）从运营管理来看，选址决策的一系列工作首先是从选择国家开始。
关键成功因素包括：1、政治风险、政府法规等；2、文化和经济问题；3、市场位置；4、劳动力的才能、成本等；5、通信、能源的可得性等。
家乐福在进入中国之前，家乐福会派一人进行市场调查，并招一位本地人做他的助理；并根据中国的生活形态情况，从零开始搭建，形成一个无比庞大的采购链。
（二）从运营管理来看，其次是选择地区。
关键成功因素包括：1、公司期望；2、地区的吸引力；3、劳动力的成本等；4、能源的成本和可得性；6、激励措施和财政政策；7、与材料和客户的邻近程度；8、土地、建筑成本。
家乐福的做法：中国的交通不是非常发达，有车族仍属少数，消费者购物时间不宽裕，但购买频率高，家乐福结合地区的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件合理选择供应商，并在选址方面考虑市区内繁华且交通方便的地带。
（三）从运营管理来看，最后才上选择地点。
关键成功因素包括：1、场地大小和成本；2、交通运输系统；3、城市规划的限制；4、与所需服务、零部件的邻近程度；5、环保问题。
家乐福的做法：选择地点在中国遵循不能超过8公里的商圈半径，与该地周围环境融为一体，按照当地的民情民意办店，本土化选址，一般选定交通便利的路口开店，比如：开独立店面、商业楼的地下一层等，总之，家乐福选址策略很灵活。
家乐福选址要求
家乐福选址要求大型超市基本要求：地理位置交通方便（公交车站和地铁车站不超过80米）、人口集中（3公里范围内不少于30万），要求在两条城市道路的交叉口（其中一条为主干道）建筑物：1、总建筑面积不低于15000—20000平方米（占地面积不低于10000平方米）2、建筑物长宽比为10：7或10：63、层高：板到板5.6米，净高大于等于5.4米（梁下净空最小4.8米）4、承重：卖场为0.75吨/平方米，卸货区为3吨/平方米，仓库区为1.5吨/平方米5、柱距：8×10米（最小8×8米）6、楼层：地上两层或单层（最好不为预应力结构）；如在地下，地上首层必须有足够空间的入口大堂；无论地上地下必须配有不小于300平米的专用卸货区停车场：1、免费机动车停车位：不少于500辆（非机械，地上、地下或屋面）2、非机动车停车位：约1000辆3、送货车进出线路及卸货区、购物私车进出线路与小区的交通及外部各方向的进出机动车交通合理布局。
煤气/天然气：100立方米/小时电：二路供电，4500KVA水：二路进水，250立方/天排水、排污：要求可排油污或有二级生化处理电梯：至少两部3吨专用运货电梯徒步圈：指步行可忍受的商圈半径，单程以15分钟为限。
自行车圈：指自行车方便可及的范围，单程不超过10公里。
机动车圈：指开车或乘车能及的范围，单程为30分钟左右。
主要指标的基本建筑要求：楼层层高：卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米柱距要求：柱网开间10×10米楼板载荷：卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米卸货区：考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及回车空间停车位：500—700个汽车位 800—1000个自行车位货梯：2部5吨货梯发电机容量：2400—3200KVA建筑物长宽比例：10：7 或10：6建筑占地面积：15000平方米以上土地性质：商业用地消防：符合国家及当地标准并能通过验收其他要求：供水、供气、通讯设施、空调到位一、对商圈的要求1、在项目1.5公里范围内人口达到20万以上为佳，3公里范围内常住人口可达到30万人以上，商圈总人口50万以上为佳；2、最好2公里内不要有强有力的竞争对手。
第三章课后案例分析
湖北同仁堂有限公司案例分析
3.配送中心选址的方法
（一）定性分析法。定性分析法主要是根据选址影响因素和选址原则， 依靠专家或管理人员丰富的经验、知识及其综合分析能力，确定配送 中心的具体选址。主要有专家打分法、德尔菲法。定性方法的优点是 注重历史经验，简单易行。其缺点是容易犯经验主义和主观主义的错 误，并且当可选地点较多时，不易做出理想的决策，导致决策的可靠 性不高。 （二）定量分析法。定量的方法主要包括重心法、鲍莫尔-沃尔夫法、 运输规划法、Cluster法、CFLP法、混合0-1整数规划法、双层规划法 、遗传算法等。定量方法选址的优点是能求出比较准确可信的解。其 中，重心法是研究单个物流配送中心选址的常用方法，这种方法将物 流系统中的需求点和资源点看成是分布在某一平面范围内的物流系统 ，各点的需求量和资源量分别看成是物体的重量，物体系统的重心作 为物流网点的最佳设置点。
湖北同仁堂有限公司案例分析
重心法确定配送中心地址
设配送中心到各点的运输费率为aj=10元（t∕km）
利用加权平均法算出配送中心所在地P点的坐标
x0=∑xj×wj／∑wj=595.6897 y0=∑yj×wj／∑wj=3448276
P（595.6897,344.8276）
公式： 费用为F，则
F
c
360.3665136 144149.6055
374.2420241 299393.6193
180183.2568
0
6
7
（1000,200 ）
（400 ,200 ）
25000
18000
10
10
429.4669398
243.4510147
582.1169846 582116.9846
家乐福选址的启发
家乐福选址的启发背景资料每次家乐福进入一个新地方，都只派一个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派一个人，到中国内地也只派一个人。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一个本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是考试市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些商品的流通量很大，然后再去与供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见到的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的办法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场以后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准—所有的店都开在路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
案例剖析根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。
最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。
在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。
家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着SaoPaolo。
配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。
家乐福选址标准
家乐福是从小超市干起，1960年的时候开的小超市，到1963年的时候就看到卖场越大，销售效果越好，就开始做大超市。
目前家乐福在全球25个国家里已经开了12500家平手店，包括很多形式的店，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
2007年《财富》500强中，家乐福排名第32位，2005年的时候是22位，2006年的时候是25位。
但是家乐福现在比较自豪的是52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
家乐福的六大业态主要的品牌。
1、家乐福大卖场。
就是在一个地区有很大的营业面积，目前全球评下来，家乐福的营业面积在8400平方米左右，像这样大型的卖场，我们租赁的面积大概在15000—25000平方米左右，我们要这么大的卖场就要放最全最多的商品，每家店大概有2—8万种商品，每家店的卖场面积平均在8400平方米，他所服务的商圈非常大，全球1040家店，销售额占58.7%。
2、超市。
这个在国内开的也比较多，像华润超市基本都是这种业态的，家乐福主要是提供食品类的，但是如果在郊区开店，它也有服装和日用品，它的商品量一般在一万种以上，它开的量比较多，全球是2425家店，销售额占23.8%，将近四分之一。
3、折扣店。
迪亚天天，基本都是在社区里面开的店，主要是食品、个人护肤品，全球5798家店，销售额占9.5%。
4、便利店。
就是“7—11”形式的，50—900平方米都可以开，它主要还是在欧洲开的，在比利时、法国、希腊、意大利都有，这种业态进入到中国还需要一段时间。
5、仓储超市。
国内有麦德隆这种业态，但是家乐福开的比较少，就是2000—4000平方米，批发和自助式零售，主要经营食品和接受订单采购，目前只在法国和意大利开设。
6、在线市场。
包括休闲、GVG、音乐和游戏软件下载，鲜花等等，BOOSTORE。
家乐福在全球开店的情况。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
PLEASE ADD
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For You A Thousand Times Ovபைடு நூலகம்r
家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
PLEASE ADD
供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
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非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
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权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
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向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
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家乐福的物流选址
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一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
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中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
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家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
家乐福物流选址实例
• 根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品 占了商场里所有商品的 95 ％以上。除了已有的上 海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采 购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北 京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广 州及深圳开设区域化采购网络。 • 大卖场设计家乐福的顾客群： 60% 的顾客是 34 岁 以下， 70% 是女性， 54% 是已婚；家乐福的主要 理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新 鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、 店内通道进出方便、国际标准大卖场选址。
• 区域内商业环境（包括城市交通和周边商圈的竞争 情况）： • 指导原则一：如果一个未来的店址周围有许多的公 交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的 半径就可以大为放大。 • 指导原则二：未来潜在销售区域会受到很多竞争对 手的挤压，所以需要将未来所有的竞争对手计算进 去。 • 持续性商圈微调：依据目标顾客的信息来微调自己
请结合背景材料回答下面两个问题：
• 1、家乐福卖场选址主要考虑了哪些因素？ • 2、谈谈家乐福在选址及其运作规划方面的 特点与启示。
• 1、（1）标准：Carrefour 的法文意思就是“十 字路口”，而家乐福的选址也不折不扣地体现 这一个标准。 • （ 2 ）位置要求描述：交通方便（私家车、公 交车、地铁、轻轨）；人口密度相对集中；两 条马路交叉口，其一为主干道；具备相当面积 的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停 车位。 • （3）建筑物要求：建筑占地面积15000平米以 上，最多不超过两层，总建筑面积 2 万-4 万，转 租租户由家乐福负责管理，建筑物长宽比例： 10：7 或10：6 • （ 4 ）商圈内的人口消费能力：商圈片区覆盖， 包括城市交通和周边商圈的竞争情况。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
物流工程案例集 第1部分 选址分析 第1章 超市选址策略分析
案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(四) 整体评价 (1)由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息。 (2)由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财 团评价该点。 (3)由决策委员会评审决定。
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(五) 沃尔玛北京石景山店选址分析
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案例二 北京五道口易初莲花选址
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案例二 北京五道口易初莲花选址
二、案例分析
(二) 交通环境分析 交通便利，四通八达，向东至科技大学，向南 可达知春路、北航、牡丹园、北太平庄，向西至颐 和园，向西北可达体育大学、上地，东北可达林业 大学、农业大学、北沙滩。
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案例二 北京五道口易初莲花选址
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案例二 北京五道口易初莲花选址
二、案例分析
(四) 商圈分析 竞争者商圈比较 在设定各超市的核心商圈时，认为家乐福的 核心商圈要大于沃尔玛和易初莲花，而沃尔玛和易 初莲花的核心商圈大小相仿。由于竞争的相斥效应， 认为各超市的核心商圈半径略长于与相邻超市距离 的一半。
沃尔玛中国公司在北京的第一家店—— 石景山店， 投资额为2亿元人民币，建筑面积超过370000平方米， 可辐射区内人口达30多万。它的商业半径达到10km， 甚至更远。显然，沃尔玛选择石景山开首家店，并非 作为一般门店运作，而是作为它未来在北京市内蚕食 鲸吞本地零售业的总部所在据点，是其关键物流配送 的第一个基地。
位于北京市海淀区五道口的易初莲花分店于2005年 10月开始试营业，其面积约12 000平方米，其中包括小 型便利店屈臣氏以及专卖店和餐饮设施。
案例分析-家乐福物流选址
“家乐福”物流选址1．基本情况家乐福1995年正式进入中国市场，在很短的时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开辟了大卖场。
家乐福之所以会如此地进行扩张，就是因为它们各自独立地发展了自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福在2001年年底还分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
2．家乐福独特的开拓市场方法家乐福在开拓市场的时候形成一套独特的方法，下面从它的实际例子中来领略其独特性。
（1）一人开辟一个市场。
家乐福独特的开拓一个新的市场的方法是：每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进中国台湾家乐福只派1个人，到中国内地也只派了1个人。
这样的一种开拓市场的方法相信每一个第一次听到的人都会感到震惊，但家乐福确实是这样做的，而且也做得很好。
（2）深入市场调查。
家乐福派来的第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来的家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，就这样完完全全地从零开始搭建。
尽管家乐福的这种进入市场的方式粗看起来难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家或地区的生活形态与另一个国家或地区的生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在中国台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
2物流设施规划-仓库选址
1）商圈里的人口消费能力。需要对这些地区进行进一步的细化，计算这片
2）需要研究这片区域内的城市交通和周边商圈的竞争情况。设在上海的大 卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干 脆自己租用公交车点在一些固定的小区穿行，方便这些离的较远的小区居 民上门一次性购齐一周的生活用品。 3）当然未来潜在的销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会
50 2200 60 1900 19 1700 59 900 x0 km 46.2km 2200 1900 1700 900
60 2200 70 1900 25 1700 45 900 y0 km 51.9km 2200 1900 1700 900
3、成本-利润-产量定址分析
在选址评价中可用以确定产量规模下成本为最低的设
施选址方案。它建立在产量、成本、预测销售收入的基础
之上。其分析步骤如下： （1）确定每一个备选地址的固定成本和变动成本； （2）在同一张表上绘制各地点的总成本线； （3）确定在某一预定产量水平上，哪一地点成本最小。
例：某公司有三个不同仓库建设方案，由于各场址有不同的 征地费、建筑费，工资、原材料等成本费用也都不同， 从而有不同仓储成本。三个选址的仓储成本见下表，试 决定不同仓储规模下最优的选址。
4、线性规划-运输法 线性规划用于解决物流网络设计中常见的大型、复杂的 选址问题，具有使用价值和意义。 例题：已有两个配送中心F1和F2供应四个销售点P1、P2、 P3、P4，由于需求量不断增加，必须再设一个配送中心。可 供选择的地点是F3和F4，试在其中选择一个作为最佳地址。 根据资料，分析得出各销售点、配送中心的单位运费和供应 量如下表
配送中心选址家乐福选址
家乐福的选址理论
而家乐福也完全有同样的管 理哲学。据罗介绍，家乐福 选择商品的第一项要求就是 要有高流转性。由POS机实 时收集上来的数据进行统一 的汇总和分析，对每一个产 品的实际销售情况，单位销 售量和毛利率进行严密的监 控。这样做，使得家乐福的 商品结构得到充分的优化， 完全面向顾客的需求，减少 了很多资金的搁置和占用。
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Carrefour——十字路口
十字路口的商圈这个“空 降兵”的落点注定是十字 路口，因为Carrefour的法 文意思就是十字路口，而 家乐福的选址也不折不扣 地体现这一个标准———所 有的路都开在了路口，巨 大的招牌500米开外都可以 看得一清二楚。
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家乐福的选址理论
消费能力
选址
商圈的覆盖区
2
公司简介
家乐福（Carrefour）成立于 1959年，是大卖场业态的首 创者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁 集团。现拥有11,000多家营运 零售单位，业务范围遍及世 界30个国家和地区。
3
一个“空降兵”
“每次家乐 福进入一个新 的地方，都只 派1个人来开 拓市场。
4
从当地组织采购本地人熟悉的产品
666carrefour十字路口十字路口的商圈这个空降兵的落点注定是十字路口因为carrefour的法文意思就是十字路口而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚
乐家福选址策略
1
姓名 冀 然 汤建飞 李强武 李瑞阳 朱远琴 窦友智 苏海月
学号 201244039 201244038 201211246 201244045 201244042 201244041 201244053
家乐福大卖场设计及选址资料
家乐福大卖场设计及选址资料背景：1995 年进入中国市场，短时间内家乐福便在北京、上海和深圳三地开出了大卖场，各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95 ％以上，仅2000 年采购金额就达15 亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
截止2003 年10 月，家乐福在中国已有41 大卖场开业。
大卖场设计家乐福的顾客群：60%的顾客是34岁以下，70%是女性，54%是已婚；家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道进出方便、国际标准大卖场选址2. 标准：Carrefour 的法文意思就是“十字路口”，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准。
3. 位置要求描述：交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）；人口密度相对集中；两条马路交叉口，其一为主干道；具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600 个以上的停车位。
4. 建筑物要求：建筑占地面积15000平米以上最多不超过两层总建筑面积2 万-4万转租租户由家乐福负责管理建筑物长宽比例：10：7 或10：65. 商圈内的人口消费能力：商圈片区覆盖：第2 页共 3 页工具：GIS 人口地理系统（注：中国目前并没有现有的资料GIS 可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。
）方法一：以某个原点出发，测算5 分钟的步行距离会到什么地方，然后是10 分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
方法二：根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。
计量参数：计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
与家乐福选址有关的一些考虑因素
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Carrefour——十字路口 十字路口
十字路口的商圈这个“空降兵” 十字路口的商圈这个“空降兵” 的落点注定是十字路口， 的落点注定是十字路口，因为 Carrefour的法文意思就是十字 的法文意思就是十字 路口， 路口，而家乐福的选址也不折 不扣地体现这一个标准——— 不扣地体现这一个标准 所有的路都开在了路口， 所有的路都开在了路口，巨大 的招牌500米开外都可以看得一 的招牌 米开外都可以看得一 清二楚。 清二楚。而一个投资几千万的 店，当然不会是拍脑袋想出的 店址， 店址，其背后精密和复杂的计 算，常令行业外的人士大吃一 惊。
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家乐福的选址理论
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％ 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有 ％的顾客 岁以下， ％是女性，然后有28％的人走路， ％ 在34岁以下，70％是女性，然后有 ％的人走路，45％通 岁以下 过公共汽车而来。所以很明显， 过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是， 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店， 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周 围的高收入群体和外国侨民比较多， 围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家 乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多， ％，所以虹桥店里的外国商品特别多 乐福消费群体的 ％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等， 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家 乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你 乐福因为周围的居住小区比较分散， SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增 ，在商场里开了一家电影院和麦当劳， 加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位， 加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位， 因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。 因为有 ％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
家乐福选址和卖场设计规划原则
家乐福1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。
其选址的科学化也是备受称道。
那么其通用的选址原则到底是怎样的呢?(1)地理位置要求：开在十字路口。
Carrefour(法文，意为十字路口)，其第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。
这里人口密度要相对集中;附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。
该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。
(2)建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万-4万平方米。
建筑物长宽比例10：7或10：6。
(3)3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。
在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
(4)灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。
(5)租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同(通常是20年-30年)。
(6)外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
(7)转租租户由家乐福负责管理。
背景：1995 年进入中国市场，短时间内家乐福便在北京、上海和深圳三地开出了大卖场，各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95 %以上，仅2000 年采购金额就达15 亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
案例2 家乐福 的物流选址实例
案例2 家乐福的物流选址实例案例2. 家乐福的物流选址实例速度＋规模＝家乐福模式一个“空降兵”“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。
”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
家乐福选址
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家乐福通用选址原则
（3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国 内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承 受力。 （4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开 在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占 两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐 福在同类商业的竞争优势。 （5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订 长期的租赁合同（通常是20年-30年）。 （6）外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行 销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测 的科学和准确性。
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家乐福的选址理论
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉 而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客 在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通 过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾 客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家 乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周 围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家 乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如 各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福 为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。青岛的家乐福 做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多 韩文招牌。
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家乐福的选址理论
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通。如 果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽 敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。 上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的 公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在 一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居 民上门一次性购齐一周的生活用品。
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案例2. 家乐福的物流选址实例
速度＋规模＝家乐福模式
一个“空降兵”
“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。
”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。
罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活
形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：
第一就是商圈内的人口消费能力。
中国目前并没有现有的资
料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。
有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。
如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
（参见上图）然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。
如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。
那么销售辐射的半径就可以大为放大。
上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
传统的商圈分析中，
需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。
但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短处摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。
家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。
所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。
能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。
在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。
南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。
青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是
“果”而非“因”。
商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。
相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。
而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。
而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理，优化商品结构。
根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
而家乐福也完全有同样的管理哲学。
据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。
比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。
如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。
如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。
家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。
这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
涉及具体营运的管理，举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。
然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。
所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。
家乐福
在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。
例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。
为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。
沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学，被家乐福抢了先机。
讨论题
1.家乐福物流选址对你有和启示。
2.为什么企业选址很重要？经济全球化对企业选址决策有何影响？请结合世界制造中心向中国转移来说明这一问题。
3.一家超市和一家机械制造厂的选址分别应如何考虑？选址对它们的运营成本与收益各有什么影响？试举例说明。