20120809绩效管理工具研发(V3.0黄禹)
绩效管理工具
绩效管理工具绩效管理工具是组织用于评估和提高员工表现的一系列策略、方法和过程。
它们帮助公司和员工追踪目标、沟通期望并识别问题，从而确保每个人都能够以最佳状态工作，并为组织的成功做出贡献。
本文将介绍几种常见的绩效管理工具及其应用。
一、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是一种定量测量工具，用于评估员工与组织预设目标之间的关联程度。
它们帮助组织确定并追踪关键目标，以便及时采取必要的措施来实现预期的结果。
例如，销售团队可以使用销售额、市场份额或客户满意度等指标来衡量自己的绩效。
二、360度反馈360度反馈是指员工从各个层级、不同角度以及内外部利益相关方获得反馈的过程。
它可以帮助员工了解自己在工作中的优势和不足之处，并提供改进的方向。
通过匿名调查、个人面谈和评估中心等方式，360度反馈可以帮助员工更好地了解自己的表现，并与他人进行开放和建设性的对话。
三、目标设定与管理目标设定与管理工具用于确立明确的目标，并跟踪员工在实现这些目标方面的进展情况。
它们将大目标分解为具体的、可衡量的任务和里程碑，并与员工共享和更新目标的信息。
这些工具可以确保员工明确工作的方向，以及组织在实现其战略目标方面的进展情况。
四、绩效评估表绩效评估表是用来记录和评估员工绩效的工具。
它们通常包括一系列指标和行为描述，用于衡量员工在特定时间段内的工作表现。
通过与预先设定的标准进行比较，绩效评估表可以识别员工的强项和改进领域，从而为日后的目标制定和培训计划提供依据。
五、绩效奖励与激励计划绩效奖励与激励计划是一种用来激励员工并奖励他们优秀工作的工具。
这些计划可以通过提供奖金、晋升机会、特殊待遇或其他奖励形式向员工传达他们的努力和成果受到认可的信息。
它们有助于提高员工士气、增加工作动力，并促进员工继续取得优异的业绩。
结论绩效管理工具对于组织来说是非常重要的，它们帮助组织确保员工在工作中实现高绩效，并为员工发展提供指导和支持。
通过使用关键绩效指标、360度反馈、目标设定与管理、绩效评估表以及绩效奖励与激励计划等工具，组织可以有效地管理和提高员工的表现，从而推动企业的成功。
绩效管理常用的工具
绩效管理常用的工具随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
部门绩效指标分解工具OGSM培训
可操作性
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平 • 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？ • 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ • 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个
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绩效管理的概念
所谓绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完 成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助 企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。
• • • • • • 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 公司目标 & 行动计划 绩效计划
i 2012年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）
始终紧扣公 司战略重点 及2012年 的重点工作
i 针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；
对于每个策略3个左右的行动计划
i 衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项
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最终各个部门将形成各自的OGSM及行 动计划
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兼顾严格考核和激发创造性；
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。 从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。 大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。
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平衡计分卡四个方面指标间的因果关系
平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的 完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理 方法的表现。 财务面 • 净资产回报率 • 销售净利率 • 总资产周转率
绩效管理中的绩效评估方法与工具
绩效管理中的绩效评估方法与工具绩效管理是企业管理中的重要组成部分，其目的是通过评估和激励员工的表现，促进组织的发展和增加竞争力。
在绩效管理中，绩效评估是其中一项关键步骤。
为了准确评估员工的工作绩效，企业需要选择合适的评估方法和工具。
本文将介绍几种常用的绩效评估方法和工具，并对其特点进行分析。
一、360度评估360度评估是一种多方位的绩效评估方法，通过收集来自不同角色的反馈，包括上级、同事、下属和客户，全面了解员工的表现。
这种方法能够提供多角度的观察，减少主观评价的偏见，同时也能够促进员工之间的沟通和合作。
然而，由于需要收集多方反馈，这种评估方法时间和资源消耗较大，而且对于个人隐私的保护也提出一定的挑战。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是一种定量的评估方法，通过设定明确的指标和绩效目标，对员工的工作进行量化评估。
这种方法可以使评估过程更加客观和可衡量，同时也便于与组织战略目标对接。
然而，KPI评估方法可能忽略了员工的软技能和非量化绩效，对综合能力的评估不够全面。
三、行为绩效评估行为绩效评估侧重观察员工在工作中的具体行为和执行能力，强调员工的行为是否符合组织价值观和行为规范。
这种方法可以帮助发现员工的优势和改进点，并提供发展建议。
然而，行为绩效评估也较为主观，容易受到评估者个人偏好和主观判断的影响。
四、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的评估方法。
它可以帮助企业将绩效评估和战略目标对接起来，保证绩效评估的全面性和一致性。
平衡计分卡的应用需要制定明确的指标和权重，并建立绩效数据收集和分析体系。
五、绩效评估工具除了以上绩效评估方法外，还有一些绩效评估工具可以辅助进行评估。
例如，员工自评工具可让员工主动参与评估过程，展示个人对自己工作的认识；员工调查问卷可收集员工对组织和管理的反馈意见，帮助优化绩效管理政策和流程；绩效面谈工具可用于评估者和被评估者之间的互动交流，促进双方的理解和沟通。
绩效管理工具
绩效管理工具绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它涉及到对员工表现的评估、激励和发展。
为了更好地进行绩效管理，组织通常依赖于各种绩效管理工具。
本文将介绍一些常见的绩效管理工具，以及它们在组织中的应用。
一、目标设定目标设定是绩效管理的基础，它通过明确和具体的目标来指导员工的工作和努力方向。
目标设定的工具包括：1. 关键结果指标（Key Results）：关键结果指标是将组织战略目标转化为具体、可衡量的指标。
它们通常与员工的日常工作和职责相关联，并通过设定可靠的度量方式来跟踪进展。
2. OKR（Objectives and Key Results）：OKR是一种目标设定工具，它将目标分为目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是员工需要实现的最终结果，关键结果是衡量目标实现程度的具体指标。
OKR通过设定具体的目标和关键结果，帮助员工聚焦于重要事项，并提供了衡量绩效的标准。
二、绩效评估绩效评估旨在对员工的工作表现进行评估，以便于激励和发展。
以下是常见的绩效评估工具：1. 360度评估：360度评估是一种多方位评估方法，它收集来自员工、同事、上级和下属的反馈。
通过多方反馈的综合，可以更全面地了解员工的能力、行为和潜力，并提供有针对性的反馈和培训建议。
2. 绩效评分表：绩效评分表是通过对某些行为和指标进行评分，来评估员工的工作表现。
它通常包括一系列具体的行为和标准，可以量化地评估员工在不同领域的绩效水平。
三、激励和奖励激励和奖励是促使员工保持高绩效的重要因素。
以下是常见的激励和奖励工具：1. 奖金和薪酬制度：奖金和薪酬制度是激励员工努力工作的重要手段。
通过与绩效挂钩的奖金和薪酬制度，可以激励员工追求更好的绩效，并提供公平和公正的奖励机制。
2. 员工认可和表彰：员工认可和表彰是一种能够激励员工的低成本和高效的方式。
组织可以通过员工表彰计划、员工推荐奖等方式，公开和重视员工的优秀表现，以提高员工的士气和动力。
绩效管理行业SWOT分析
绩效管理领域受到技术发展和数据安全的双重挑战。一方面，新技术如人工智能和大数据 分析提供了更多的工具来提高绩效管理的效率和准确性。但与此同时，数据隐私和安全性 成为越来越严重的问题。绩效管理需要处理大量敏感员工数据，因此必须严格遵守数据保 护法规，以避免潜在的法律风险和声誉损失。
绩效管理的机会
绩效管理的文化融合
将绩效管理融入企业文化是一个重要的机会。企业可以通过建立绩效管理的文化，使员工 认识到绩效评估是为了帮助他们成长和发展，而不是惩罚。培养一种积极的绩效管理文化 可以提高员工的合作精神，促进团队合作，增加员工忠诚度，从而提高绩效水平。
可持续性和社会责任
越来越多的企业将可持续性和社会责任纳入绩效管理中。这包括考虑企业的环境影响、社 会贡献和道德行为。通过将这些因素纳入绩效评估中，企业可以更好地反映其社会价值， 并满足消费者和投资者对可持续性的需求。这种方法也有助于提高员工的责任感和参与度 ，从而推动企业的长期成功。
远程工作的兴起
远程工作趋势的崛起为绩效管理创造了新机会。随着全球化和数字化的发展，越来越多的 企业实行远程工作政策。这为绩效管理提供了挑战，但也带来了机会。通过合适的工具和 系统，企业可以实时监测远程员工的工作表现，确保工作任务按时完成，并提供支持和培 训。这种灵活性也能吸引更多的全球化人才，为企业带来多样性和创新的机会。
个性化的发展计划为绩效管理带来了机会。每个员工都有独特的技能和职业目标，企业可 以利用技术来为每位员工量身定制的发展计划。这种个性化方法可以提高员工满意度，减 少员工流失率，并帮助员工更好地发挥潜力。个性化发展计划也可以更好地满足员工的培 训需求，提高绩效水平。
数据驱动的反馈
绩效管理的机会之一是利用数据驱动的反馈。企业可以通过收集和分析大量的员工绩效数 据来提供有针对性的反馈。这种反馈可以帮助员工了解自己的强项和弱项，制定改进计划 ，并实时跟踪进展。数据驱动的反馈也可以帮助管理层更好地了解绩效趋势，并及时采取 措施来解决问题。
绩效管理的技术工具
KPI的分解是将整体战略目标逐层细化、落实到各个层级和岗位的过程。通过纵向分解和横向分解，形成覆盖全 面、层次分明的KPI体系，确保各级员工能够明确自己的工作目标和责任。
KPI的监控与调整
监控
建立定期监控机制，对KPI的完成情况进行跟踪和分析。通过 数据收集、处理和分析，及时发现潜在问题和改进机会，为 决策提供支持。
MBO在绩效管理中的应用
目标设定与分解
根据组织战略和部门职责，设定各级 目标，并逐层分解到具体岗位和员工， 形成目标体系。
绩效计划制定
依据目标体系，制定员工绩效计划， 明确考核标准、权重和周期等。
绩效辅导与沟通
在目标实施过程中，管理者与员工保 持持续沟通，提供必要的辅导和支持， 确保目标顺利实现。
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可能过于关注短期目标
在某些情况下，平衡计分卡可能过于关注短期目 标而忽略了长期目标，从而影响组织的可持续发 展。
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360度反馈评价
360度反馈评价的原理与流程
原理
360度反馈评价是一种全方位的绩效评价 方法，通过收集来自不同角度（上级、 下级、同事、客户等）的反馈信息，对 被评价者的工作表现进行全面、客观、 准确的评估。
关键成功因素(CSF)
定义
关键成功因素是指影响企业或组织目标实现的关键因素或条件。
识别
通过对市场环境、竞争对手、客户需求等方面的分析，识别出对 企业成功具有关键影响的关键因素。
管理
针对每个关键成功因素，制定相应的管理策略和行动计划，以确 保其得以实现并保持竞争优势。
关键业务指标(KBI)
定义
关键业务指标是指反映企业或组织运营状况和绩效表现的重要指标。
和误差。
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其他绩效管理工具
绩效管理工具.pptx
平衡记分卡的内涵
平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的 评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其 转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成 长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标 的引导下努力工作，从而实现战略目标。
“平衡”的涵义： 财务指标和非财务指标的平衡 组织内外的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 客观指标和主观指标的平衡
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战略管理系统。
明确并解释战略含 义
平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的 一部分。
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标 相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或 间接增值的工作产出。
客户导向原则 结果优先原则 设定权重的原则
确定工作产出的方法
三大绩效管理工具
三大绩效管理工具一、目标管理 MBO (Management by objective)本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严谨的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果糟糕和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：1、设置目标“一年之计在于春”，作为整个环节最重要的部分，目标设置的合理性与有效性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
（最好以绩效委员会议的形式）b一个良好的工具模板，以方便下级分解目标和管理目标。
2、实现目标我们把实现目标当作一个过程来分析。
绩效管理工具详解
绩效管理工具的简介和应用人力资源管理正日益受到企业高度重视,绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视,一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡;因此,国内有学者提出,在某种意义上,企业管理就等于绩效管理;在企业的绩效管理体系设计中,常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等;许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计,而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际;那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢◎传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子,跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上,堪称世界上跳得最高的动物然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩,再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩;连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度;接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度;最后,玻璃罩接近桌面,这时跳蚤已无法再跳了;科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子,跳蚤仍然不会跳,变成爬蚤了;看了这则小故事,我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一次次受挫学乖了,习惯了,麻木了;我们的企业同样存在这样的问题,总是在有意识的为员工设限,来控制和约束员工的行为;传统的绩效考核基于这样一种经济假设,员工和机器设备、厂房一样,仅仅是一种创造利润的工具;因此,在企业看来,员工和机器设备一样是一种成本,必须尽量节约成本,严格控制成本;在员工看来,他认为自己仅仅是一个打工者;他和企业之间是完全的雇用关系,他不会也不愿意去主动关心企业的发展;在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已;对员工的管理方式上,企业为了最大限度的节约成本,会设置种种条条框框来控制员工的行为;既不鼓励员工创新,也不允许员工犯错误;简单的说,传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂;”在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功,但求无过”的心态在工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资,少发奖金;在作者接触的许多企业的老板中,很多老板常常因为员工没有完成工作任务,而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金;传统的绩效考核关注的是以事为中心,而忽略了人和机器设备等物是有差别的,人会主动思考,有自己的追求;随着经济的发展,人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的就是目标管理,它体现了以人为本的思想;◎目标管理MBOMBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织和企业流程再造BPR并称为20世纪最伟大的三大管理思想;目标管理MBO是由管理学大师彼得;德鲁克在1954年首先提出来的,并率先在通用电气公司GE实行,取得了巨大成功;MBO的特点在于以人为本,强调员工参与管理,能有效调动员工的积极性;它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现;我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理;一般都是企业老板制定年度目标,然后将工作任务强行分摊给各部门,部门再分摊到每个员工;在这个过程中,始终没有员工的参与;因而,目标难以得到认同,执行起来自然大打折扣;在实施MBO上,我们在长期的管理咨询实践中,提出了“四个共”的思想,即共识、共担、共享和共赢;共识就是上级和下属通过共同协商,就制定工作的目标达成共识,并签订契约,全力以赴地去实现目标;共担是指为达成目标或者出现失误时,一起承担责任,并相互检讨;共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享,各自发挥自己所长,共同向着既定的目标前进;通过共识、共担和共享,最终实现目标,形成个人与团队、团队与公司共赢的局面;虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义,在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在：1目标难以制定;随着经济的发展,企业内外环境变化越来越快,导致企业面临的外部可变因素越来越多,企业的内部活动日益复杂,企业活动的不确定性也越来越大;这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密,甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的;2目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在;目标管理得思想是基于人性假设Y理论,而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设,在现实中,许多企业对员工行为都存在监督不力的现象,而同时很多员工是具有“投机主义”心理的;因此,许多情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成;3目标之间的权重难以确定;由于市场环境的复杂性和多变性,企业往往难以确定目标之间的权重;常常出现顾此失彼的现象;4目标管理的协调成本比较高;目标管理要求上下级之间充分沟通,达成共识,而这个过程很浪费时间的;另外,每个部门、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向;5目标管理对管理者的素质要求比较高;在许多企业中,很多管理者难以充分提取下属的意见,专断独行,自大的现象非常普遍;◎关键绩效指标KPI关键绩效指标KPI被成为第二代目标管理,它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据;关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素KSC,再分解为关键业绩指标KPI,再把KPI按部门和岗位向下分解,是自上而下的;制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解判断企业营运过程中产生的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施;确定关键绩效指标,要遵循SMART原则,即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性;在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中,由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题;同时,KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果导向的考核;但是在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权重;而且,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特色及职能;◎平衡计分卡BSC平衡计分卡Balance Score Card,简称BSC是由哈佛商学院教授罗伯特;卡普兰和大卫;诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具;它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的,更具有战略管理意义;平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务,并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长;它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面;所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展;但是,BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性首先,BSC的实施难度大;要求企业有明确的组织战略,高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿,中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次,BSC的工作量极大;除了对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标；再次,BSC不适用于个人;相比较于成本和收益,没有必要把平衡记分卡分解到个人层面;对于个人而言,要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理,而BSC并不具备这些特点;平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式,它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结,但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题;综合结论从以上的分析中可以看出,无论是目标管理MBO、关键绩效指标KPI还是平衡积分卡BSC都有其本身的缺点和局限性,它们所适用的公司类型和规模也是不同的;另外,不同的文化背景下对其有效性也有所影响;在实践中,目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡积分卡BSC实际上代表了不同的管理水平,这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系;例如,企业要成功实施平衡计分卡,必须首先引入目标管理,将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开,并且控制关键点;因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石;对于企业而言,没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具,关键是吃透企业自身的管理实际,选择最适合自己的绩效管理工具;适合的才是最有效的;重要观点目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡,必须首先引入目标管理,将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开,并且控制关键点;。
绩效管理工具研发
KPI设计的原则
与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 目标上下一致，指标之间具有传递性； 关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性； 无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性； 必须兼顾财务指标和非财务指标； 根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性； 指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。
FAST工具-价值树
第一步：开发业务 “价值树”
“价值”树
价值树 操作的步骤
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 落实到人的“关 键业绩指标”
FAST工具-价值树
价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素、岗位责 任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” 。 价值树不是一般的目标管理， 也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它 的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们 业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、 无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关 键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各 个维度的达到系统适配。
▪ 确认公司的关键流程 指标的有效性
▪ 计算KPI并建立基准 - 确保KPI与战略目
▪ 设定合适的KPI
▪ CQT平衡测试：确保 绩效值
指标构成的平衡
▪ 获取有关的借鉴信息
标一致 - 确定资源需求
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性
浅议绩效管理常用的三种工具
浅议绩效管理常用的三种工具绩效管理是企业管理中的重要环节，它可以帮助企业合理评价和激励员工的工作表现，提高组织的整体绩效。
在绩效管理中，常用的工具可以帮助企业更加科学地进行绩效评估和数据分析，从而为企业决策提供有力支持。
本文将从绩效评估、数据分析和激励方面，介绍三种常用的绩效管理工具。
1. 绩效评估工具绩效评估是绩效管理的核心环节，通过对员工工作表现进行评价，可以客观地了解员工的工作能力和成效。
在绩效评估过程中，常用的工具主要有以下几种：1.1 评估表格评估表格是绩效评估中最常用的工具之一，它可以系统化地记录员工的工作表现。
通常，评估表格包括员工的岗位职责、工作目标、工作量、工作质量、工作态度等方面的评估指标。
评估者可以根据表格中的指标对员工进行评分，从而客观地评估员工的绩效水平。
评估表格的制定要准确明确，评分标准要公正合理，以确保评估的准确性和可信度。
1.2 360度反馈360度反馈是一种多元化的绩效评估方法，通过向员工周围的各个相关方（包括上级、同事、下属和客户）收集反馈信息，全面评估员工的绩效表现。
在360度反馈中，可以使用在线调查问卷、面对面访谈等方式，收集各方对员工的评价意见，将这些意见进行整合和分析，得出综合性的评估结果。
360度反馈可以帮助员工全面了解自己的优点和不足，促进个人成长和发展。
1.3 职业能力评估职业能力评估是根据员工的职业能力和技能水平，对其进行能力评估和发展规划的工具。
通过职业能力评估，可以客观地了解员工的专业知识、技能和胜任能力，以便为其提供相应的培训和发展机会。
职业能力评估可以通过在线测试、实际操作考核等方式进行，评估结果可以为员工的职业规划和个人发展提供指导。
2. 数据分析工具数据分析是绩效管理中的重要环节，通过对各种绩效数据的收集和分析，可以帮助企业发现问题、优化流程，并作出相应的决策调整。
在数据分析中，常用的工具包括：2.1 统计分析软件统计分析软件可以帮助企业更加科学地进行数据分析和统计处理。
绩效考核的几种工具
绩效考核的几种工具绩效考核是现代企业管理的重要环节，主要目的是通过考核员工的工作表现，对其进行评价、奖励或惩罚，并进一步提高员工的工作积极性。
在绩效考核过程中，有多种工具可以使用，这些工具均能够客观、准确地反映员工的工作表现，帮助企业做出科学的决策。
1.360度评估360度评估是一种多元化的评估方法，从多个不同的角度对员工进行评估。
该方法主要通过对员工的直接上级、下属、同事和客户进行评价，综合反映员工的工作表现。
该方法的优点在于能够有效地对员工的表现进行全面评估和分析，同时也可以帮助员工了解自己的不足，从而改进自己的工作方式。
2.KPIKPI（Key Performance Indicator）是企业评估绩效的一种指标。
这些指标反映了公司在关键方面的表现。
这些指标可根据公司目标进行制定和调整。
员工被分配的任务将根据KPI完成。
当员工达到KPI时，他们可以获得奖励或其他识别。
这种方法的优势在于KPI是直接与企业目标相关联的，这样就可以更加有效地评估员工的表现是否符合企业要求。
3.行为记录行为记录是一种方法，企业可以通过对员工工作行为的记录和评估，来判断员工的表现。
这主要包括员工的态度、工作效率、创新能力、沟通能力、客户关系和工作责任心等方面。
记录员工的行为可以帮助企业了解员工的表现特点，发现员工的优点和缺点，并为员工未来的工作设定目标。
4.雇佣测评雇佣测评是一种包括面试和笔试的测试。
通过特定的测试，如智力测试、性格测评、心理健康测试等，对员工的能力和素质进行全面评估。
这些测试帮助企业识别最符合企业文化和职位要求的员工，同时也可以帮助员工更好地了解自己的能力和优点。
5.目标管理目标管理是一种使员工和企业目标进行同步的方法。
利用目标管理软件，设定员工的工作任务和目标，在任务完成过程中监督员工的表现，以确保员工的表现符合公司目标，同时也可帮助企业监测员工的工作进度，定义员工的绩效指标和获得绩效奖励。
绩效考核工具是企业进行评价和绩效管理的重要方法。
绩效管理常用的绩效管理工具课件
行业特点和竞争环境
员工特点和需求
不同行业和竞争环境对绩效管理的要求不 同，选择适合行业特点和竞争环境的工具 。
考虑员工的特点和需求，选择能够激发员 工积极性和创造力的绩效管理工具。
绩效管理工具的发展趋势
个性化与定制化
随着企业需求的多样化，绩效管理工具 正朝着个性化与定制化方向发展，以满
足不同企业的特定需求。
绩效管理常用的绩效管理工 具课件
目录
• 绩效管理概述 • 关键绩效指标（KPI） • 平衡计分卡（BSC） • 目标管理（MBO） • 360度反馈评价 • 绩效管理工具的比较与选择
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程 ，旨在评估、提高和 优化员工的个人和团 队绩效。
通过持续的沟通和反 馈，绩效管理有助于 员工和组织实现其战 略目标。
可能引发人际冲突
由于涉及多个评价者，可 能会引发员工之间的竞争 和冲突。
对隐私的担忧
匿名评价可能导致一些员 工对隐私的担忧和焦虑。
06
绩效管理工具的比较与选 择
不同绩效管理工具的比较
KPI（关键绩效指标）
强调对组织目标实现有重要影响的绩效指标 ，关注结果导向。
BSC（平衡计分卡）
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 维度评估绩效，注重战略关联。
BSC的优点和局限性
• 总结词：平衡计分卡具有将战略转化为具体行动、促进跨部门沟通协作、提高员工激励等优点，但同时也存在 实施难度大、指标数量难以控制等局限性。
• 详细描述：平衡计分卡的优点包括能够将组织的战略目标转化为具体的行动计划，有助于组织实现战略落地；能够促进组织内各部门的沟通与协作，形成共同的目标和愿景；能够提高 员工的激励效果，提升整体绩效水平。然而，平衡计分卡也存在一些局限性，如实施难度较大，需要组织高层领导的支持和全体员工的参与；指标数量难以控制，过多或过少都可能影 响绩效评估的效果；同时，平衡计分卡也不能解决组织中存在的所有问题，需要与其他管理工具和方法相结合使用。
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投诉的比例；
内部交流的频率
短周期指标与长周期指标
短周期指标
对下属评估的及 时性；
员工培训的支持 力度
内部指标与外部指标
内部指标
来店客人实现销售 的百分比；
长周期指标
关键员工流失率；
外部指标
同竞争对手比的口碑
产品定位在销售过 程中的有效性；
备品需求的满足度 备品需求的满足度与竞 争对手的比 销售额 市场占有率
培训档案的整理质量；
PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法
• 头脑风暴法： 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克 服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作 方法。 • 鱼骨图： 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析 各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按 逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图 工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图， 是一个表示因果关系的图表。
FAST工具-价值树
价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素、岗位责 任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” 。价值树不是一般的目标管理， 也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它 的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们 业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、 无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关
FAST工具-关键成功因素分析法
关键成功因素法主要包含以下几个步骤： 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的 子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的 组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不 尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-10个关键成功 因素。 5.从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快 地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会 出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。 行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定 性识别行业关键成功因素。
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
KPI绩效评估矩阵
绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨 多个层次（组织、流程和人员）的工具。
绩效评估指标群组 成 本 组 指标的三个 层面 织
量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度
品 质
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时 间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
流
程
人
员
KPI关键绩效指标库
公司的总目标
关键流程指标
部门目标
个人目标
目
一
KPI绩效考评法
录
1. 2.
KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计
3.
4.
KPI权重设计
KPI考评标准的制定
指标的定义
指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具。 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——可控性问题；
KPI是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的标准 体系。 KPI是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。 KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 Y理论：假设人都是积极向上的、有责任心的； 20/80原理: 企业80%的贡献是由20%的人创造的； 20%的关键指标决定80%的工作业绩。
指标的类型 • • • • • • • • • 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标、工作计划类指标
财务指标与非财务指标
财务 指标 非财务指标
定性指标
人力资源招 聘的满足度 客户售后服 务信息传递 的及时性 人事规章制 度的健全性 内部交流的 情况
定量化指标
招聘职位空缺的人月数 客户售后服务信息传递 不及时被投诉的次数 员工人均培训的小时数
总量指标
销售费用； 工作量；
相对指标
销售费用与销售额 的比； 工作计划达成率；
经销商受到客户投诉 的次数；
特点
假设 基础
KPI设计的原则
与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 目标上下一致，指标之间具有传递性； 关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性； 无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；
必须兼顾财务指标和非财务指标；
根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性； 指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。
FAST工具-职能职责体系
工作职责
根据年度培训计划编制培训计划书； 组织培训实施； 编制培训管理制度、流程并按照制度与流 程实施； 管理培训相关资源，包括外部讲师与内部 讲师资源；
KPI
培训计划书的质量； 培训实施报告完成情况； 培训制度制定与完善；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档案；
——绩效管理咨询工具研发——
黄 禹 20120805
目
一
录
KPI绩效考评一
1. 2. 3. 4. KPI绩效考评法
录
KPI的基本介绍 KPI指标类型与设计 KPI指标的权重设计 KPI考评标准的制定
KPI的定义及特点
定义
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)， 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在 一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合
工作方法
用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次
鱼骨图分析案例（一）
肝功能 肝功能 指标 烟酒 饮酒的 量 每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 每周进 的次数 行户外 运动的 时间 减肥 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 饭后要散步15 分钟 治好病 没有定 时吃药 的次数 吃药
抽烟的 根数
白天安排工作 不合理的次数
生活习惯
晚上喝 茶的次 数 每天按 时12点 之前睡 觉
治病的鱼骨图
鱼骨图分析案例（一）
增长点
防腐防水 事业部业 绩增长
内部管理
兼并企业 信息化 的盈利能 完成情 况 力 全员考核 执行情况
市场管理
工程质量 销售额
人均营业 客户满意 额 度 风险信用管 工程管理 理 水平 核心团队建 设 净资产增长 率
总裁
第四步：确定目标
具体指标
00 01 02
ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 总裁
经营副 总裁
部门 经理
FAST工具-关键成功因素分析法
关键成功因素的来源： 1、个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素， 此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 2、竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的 竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不
业绩指标与行为指标
业绩指标
招聘合格率、培 训计划完成率； 营业额增长率、 资金周转率；
结果指标与过程指标
内部指标
月度营业收入 新客户成交金额
行为指标
与外部门异常冲突 次数（季度） 不超 过一次； 会议决议未按时跟 进次数（季度） 不 超过两次； 工作主动性/团队协 作
外部指标
账务处理准确率 新开发客户数量
注意事项
脑力激荡运用规则
内容
良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；
应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出 来；
鱼骨图运用中 出现的问题
没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆 在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重
大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成 功因素。 3、环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素 。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 4、暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成 功产生重大影响的活动领域。
新产品销 售额 新产品数 量
键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各
个维度的达到系统适配。
FAST工具-价值树
价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树” “价值”树
第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”
影响巨大的“关 键业绩指标”
第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理
落实到人的“关 键业绩指标”
KPI关键绩效指标体系图
KPI体系
绩效计划
KPI体系创建 KPI体系创建要素
KPI体系运行
辅导实施 绩效评估 改进应用
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
目标模块
规则模块
KPI关键绩效指标的制定流程