周三多第二版管理学名词解释和简答1.doc

周三多第二版管理学名词解释和简答1一、名词解释。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。

道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。

信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。

量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

组织层级---由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。

授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。

绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。

激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。

头脑风暴法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。

职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。

职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

二、简答题1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备哪三类技能？答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3、计划的内容（包括“5W1H”）是什么？答：What ——做什么？目标与内容。

Why ——为什么做？原因。

Who ——谁去做？人员。

Where ——何地做？地点。

When ——何时做？时间。

How ——怎样做？方式、手段。

人力资源计划中的人员配备原则答：（一）因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。

这是人力资源管理中人员配备的首要原则。

（二）因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

（三）用人所长原则用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

（四）人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡员工招聘的来源与方法1.员工招聘的来源：a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

外部招聘优势：①具有难得的“外部竞争优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气。

局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。

b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

内部提升优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。

弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。

员工招聘的程序与方法a.制定并落实招聘计划b.对应聘者进行初选c.对初选合格者进行知识与能力的考核d.选定录用员工e.评价和反馈招聘的效果绩效评估的作用：a.为最佳决策提供了重要的参考依据b.为组织发展提供了重要的支持c.为员工提供了一面有益的“镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的步骤：a. 确定特定的绩效评估目标；b. 确定考评责任者；c. 评价业绩；d. 公布考评结果，交流考评意见；e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

职业生涯发展的意义：a. 确保组织获得需要的人才b. 增加组织的吸引力以留住人才c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会d. 减低员工的不平衡感和挫折感有效管理职业生涯的方法：1.慎重选择第一项职务2.努力掌握工作中的平衡3.适时表现自我4.要善于同上级处好关系5.保持一定的流动性目标管理的基本思想是什么？a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。

c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。

d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。

e.考核和奖惩的依据是分目标。

目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。

2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。

5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。

6.制定新目标：又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——《科学管理原理》1911年对“泰罗制”的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。

3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。

4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。

缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家《工业管理与一般管理》理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。

（1）企业的基本活动和管理的五种职能（2）管理的14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。