绩效管理项目培训教材
绩效管理培训教材(PPT 41页)
绩效考核
1
权值因子判断表示例
序号
1 2 3 4 5 6
工作内容
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 X 4
4
3
3
2
工作2 0 X 3 2 4 3
工作3 0 1 X 1 2 2
工作4 1 2 3 X 3 3
工作5 1 0 2 1 X 2
工作6 2 1 2 1 2 X
评分值
16 12 6 12 6 8
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
大理石营销中心
集团财务管理部
大理石营销中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1）顾客怎看我们？
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
培训记录、协作与配合满意度投诉率）
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
绩效管理培训教材(PPT 38页)
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效管理培训教材
一、绩效管理流程绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
通过绩效管理，使企业绩效考核方向与战略方向相一致，帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，从而持续提升个人、部门和组织的绩效，实现企业与员工双赢。
因此，绩效管理是企业经营管理中及其重要的一部分。
旅忆主题连锁酒店的绩效管理流程主要分为四个步骤：一是绩效计划的制定，包括绩效诊断、绩效目标、绩效管理方案色设计等内容；二是绩效前测，包括绩效培训、绩效沟通、模拟实施等内容；三是绩效考评，包括组织正式实施绩效管理、改善低绩效问题；四是绩效反馈，包括反馈绩效考核结果、绩效检讨、绩效结果运用及绩效计划修正等内容。
绩效管理的流程如下图所示：（1）绩效计划部门、员工绩效培训部门、员工绩效沟通绩效信息收集、绩效考核绩效考核结果反馈绩效计划修正改进绩效结果运用绩效薪酬员工管理招聘培训旅忆主题连锁酒店战略公司整体经营目标公司经营计划部门工作承诺员工工作承诺公司绩效目标与指标员工绩效目标与指标部门绩效目标与指标绩效计划绩效前测绩效考评绩效反馈绩效计划是整个绩效管理流程的开始和基础。
该阶段主要任务是通过酒店管理层和员工的共同讨论，确定出公司层、部门层、员工层的绩效管理目标和指标周期。
绩效计划的依据是酒店发展的战略目标，首先必须将战略层层分解为具体目标任务，落实到各个部门和岗位上，再对各个岗位进行职位分析，从而明确部门、员工具体做什么、要达到的标准等，最终制定出三个层面上的绩效目标与考核指标。
（2）绩效前测在绩效计划制定和正式实施绩效管理两个步骤之间，需要进行绩效前测。
绩效前测的目的是通过对部门、员工的绩效培训和绩效沟通，确定绩效计划的可行性、帮助员工了解绩效考评程序及目标标准，为正式实施绩效考评做准备。
在绩效前测阶段，管理人员需要组织相关部门和员工进行绩效培训，与员工持续沟通、辅导、咨询，收集相关绩效信息，及时发现问题，并根据实践合理调整绩效计划，以保证绩效管理的顺利进行。
绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 36张)
35
问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。
1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3、建立投诉机制。
4、建立考核结果偏误处理机制。
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版权所有，请勿翻印
• • • • • • • • •
版权所有，请勿翻印 12
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
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第二部分：出现问题及基本解决思路
版权所有，请勿翻印
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问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；
版权所有，请勿翻印 32
问题二：工作绩效评价标准不明确
1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。
2、熟悉各考核等级定义的内涵。
版权所有，请勿翻印33 Nhomakorabea问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向
1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
绩效管理培训教材
R-风险
资金坏帐率
质量安全事故
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战略转化为组织的BSC（KPI）指标
战略
关键成功因素
关键流程
关键流程目标
关键活动
财 新产品收入 务 新产品利润
增大投入回报率
应收管理流程 投资管理流程
应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率
产品 领先
顾 提高顾客满意率 客 提高顾客满意度
相 关 方
顾客满意测量流程 顾客投诉处理
相关指标
重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突）
设置指标 权重
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绩效目标值的设计的原则
►以组织标杆为导向
►兼顾短期与长期
►考虑组织现状
►突出改进方向
►以数据为基础
►适时调整
►采用时段统计值，非单个标准值
▪ 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效
达成率（可以某阶段进行一次统计）
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指标重要度排序/权重设计
岗位16
岗位17 岗位18
部门2
部门3
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指标分解
公司指标/目标 （KPI/KPO）
关键影响因素 1
（KEF）
关键影响因素 2
（KEF）
关键影响流程 目标1 （KEP）
关键影响流程 目标2 （KEP）
关键影响流程 目标3 （KEP）
关键影响流程 目标4 （KEP）
关键影响活动 关键影响活动 关键影响活动
▪ 绩：业绩（目标） ▪ 效：效果（评价）
► 绩效分类
▪ 组织绩效 ▪ 流程绩效 ▪ 部门的绩效 ▪ 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 64页)
• 作为领导人，应该有定力，坚守原则，处变不惊。 • 唐僧的目标非常明确，无论多苦，求得真经，无论艰难险阻，有
此目标作为动力，永不言弃，是科学发展观的实践者。
这三点，是另外三位所不具备的。选其他任何一位当核心，都可能半途而废。
2
计划达成率
70%扣一半分，70%以下不得分
每周不少于2项，每月不少于8
3
每月新增项目数量 项。
项目跟进状态更新及时，及下
4
定单跟进情况 一步工作计划时间及内容更新
无延误
按约准时回款，滞账每延期10
5
回款情况
天扣一分。
是否愿意分享自己面对客户处
6
经验分享
理项目时的经验和教训。
配合新产品市场调研，客户开
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
沟通讨论
主管
员工
辅导培训
摒弃一个误区，确立一个关注点
绩效管理定义：
由考评者、被考评者、绩效指标、考评方 法、考评程序与考评结果等要素按照横向 分工、纵向分解的方式所组成的具有战略 导向、过程监测、问题诊断、进度控制、 人员激励等功能的有机整体。
绩效目标体系
• KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、 价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法
流程分析法
集成产 品研发
集成 技术支持
营销
行政 财务 人力资源
客户服务
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
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企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
绩效管理绩效管理培训资料
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过 上下级之间的沟通与协商，共同制定目标，并定期进行进度 评估和反馈，以确保目标的实现。这种方法有助于提高员工 的自我管理和自我激励能力。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等 多个角度对员工的工作表现进行评估。
如何确保绩效管理的公平性和公正性
01
02
03
04
公平性和公正是绩效管理的核 心原则，也是保障绩效管理有
效性的基础。
解决方法：制定明确的考核标 准和程序，确保所有员工在同
一标准下进行考核。
建立第三方审核机制，对考核 结果进行复核和监督，确保考 核结果的客观性和公正性。
加强绩效管理的透明度和公开 性，让员工了解考核结果和评 价依据，增加员工的信任感。
确定合理的考核周期，以便及时评估 员工绩效。
考核方法
选择合适的考核方法，如360度反馈 、关键绩效指标等，确保考核客观、 公正。
绩效反馈与面谈
正面反馈
给予员工正面反馈，肯定其工作 成绩和进步。
建设性反馈
针对不足之处提出建设性意见，帮 助员工改进。
面谈沟通
进行面对面的沟通，了解员工需求 和期望，促进双方达成共识。
必要的担忧。
建立员工参与机制，让员工参与 到绩效目标的制定和考核过程中 ，增强员工的自主性和责任感。
如何处理员工绩效不佳的问题
员工绩效不佳可能是由于技能 不足、工作态度问题或缺乏激 励等原因。
解决方法：针对不同原因，采 取相应的培训、辅导、激励措 施，帮助员工提升绩效。
建立有效的反馈机制，及时向 员工反馈其绩效表现，指导其 改进工作方法和态度。
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训教材(PPT 59页)
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
全面绩效管理知识培训教材-74页
全面绩效管理讲课提纲第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：绩效考核中的“怪现象”某公司绩效考核方案诊断（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱” 1.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
2.一个有效的绩效管理系统是什么样? 首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。
其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。
最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。
绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。
设定绩效管理的目标；持续不断的沟通过程；记录员工的绩效表现，形成管理文档；绩效考评；绩效管理体系的诊断和提高。
3.PDCA在绩效管理中的运用 4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。
如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。
5.走出误区二：绩效考核≠扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。
绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。
6.对绩效管理认识不清，谁的责任？事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）哪六大基础工作不可缺失？制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。
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配菜师父
配菜、炒菜流程
炒菜师父
配麻婆豆腐
2分钟
配鱼香肉丝 配红烧肉
3分钟 3分钟
配水煮鱼
4分钟
做麻婆豆腐
2分钟
做鱼香肉丝
5分钟
做红烧肉
4分钟
做水煮鱼
3分钟
结束
SWOT分析
机会
1C(顾客) 2C(竞争) 3C(市场变化)
优势
1C(顾客) 2C(竞争) 3C(市场变化)
威胁
1C(顾客) 2C(竞争) 3C(市场变化)
劣势
1C(顾客) 2C(竞争) 3C(市场变化)
流程再造的三个基本思想
（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务 交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而 忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就 是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
绩效管理项目
系列培训之二：流程画法培训
关键词：
• 流程再造（BPR） • 3C • 流程(BP) • 流程四要素 • 流程符号 • 流程描述 • 流程画法
饭馆中的流程再造小游戏
1 鱼香肉丝 2 麻婆豆腐 3 水煮鱼 4 红烧肉
配菜 时间
3
2 4
3
炒菜 时间
5
2 3
4
1
1
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3
2
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打印待记应付申请单 待记应付申请单, 3天 增值税发票
技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量
生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
• 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代
增强自身的竞争力。越来越多的管理者终于醒悟：必须对现有的企业管理观念，组织原则到工 作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，美国的企业才能迅速获得新生，重新 回到世界领先的位置。流程再造就是在这种在这种背景下，美国企业为挑战来自日本、欧洲的 威胁而展开的的一场管理的革命性探索。
付款计划流程 付款计划
3天
打印付款申请单 3天 付款申请单
记帐 在途商品帐
3天
记帐 应付账
3天
到税务局认证
3天
付款
采购部
采购员与供应商洽 谈、签订采购合同
采购合同
7天
是否属急调
是
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑
打印待记应付申请单 贷记应付申请单, 3天 增值税发票
流程四要素之四:时限
以药品采购流程为例
质量管理部
储运部
按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
1天
药品入库
财务部
•
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企
业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
•
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，
时限
1天
按照电子采购预报单
要求验收药品,打印验
收报告单
2天
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐
30天
应付账
药品付款流程
文件存档
流程图基本知识介绍
流程四要素 流程符号 流程描述 流程图的画法
流程符号
动作
可选动作 常用流程符号 单个文件/表单 多个文件/表单
主要内容
一、流程的基本知识介绍
二、流程图的基本知识介绍
业务流程相关概念
业务 流程 重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设 计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最 大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风 险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
业务 流程 优化
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐
30天
应付账
药品付款流程
文件存档
采购部
采购员与供应商洽 谈、签订采购合同
采购合同
7天
是否属急调
是
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
收报告单
2天
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐
30天
应付账
药品付款流程
文件存档
采购部
药品付款流程
财务部
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑 增值税发票、付款 3天 贷记应付单
•
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大
的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻
挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
•
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了
更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
7天
是否属急调
是
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑
打印待记应付申请单 贷记应付申请单, 3天 增值税发票
流程四要素之一:执行人
以药品采购流程为例
质量管理部
储运部
按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐 应付账
30天
文件存档
药品付款流程
采购部
采购员与供应商洽 谈、签订采购合同
采购合同
7天
是否属急调
是
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑
打印待记应付申请单 待记应付申请单, 3天 增值税发票
流程四要素之二:动作
以药品采购流程为例
质量管理部
储运部
按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
1天
药品入库
1天
药品入库
财务部
执行人
财务部
按照电子采购预报单
要求验收药品,打印验
收报告单
2天
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天
30天
记帐
30天
应付账
药品付款流程
文件存档
采购部
采购员与供应商洽 谈、签订采购合同
采购合同
7天
是否属急调
是
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
不备库存品种
否 采购员生成电子采购
预报单
电子采购预报单
7天
要求供应商送货
采购员确认验收信息
1天
采购员打印进仓单 3天 进仓单
提供增值税发票、与 进仓单进行勾兑
打印待记应付申请单 贷记应付申请单, 3天 增值税发票
流程四要素之三:逻辑关系
以药品采购流程为例
质量管理部
储运部
按照有关要求验收药品 1天 打印验收报告单, 填写临时仓位
1天
药品入库
财务部
逻辑关系
按照电子采购预报单
要求验收药品,打印验
收报告单
2天
验收报告单
1天 收集药品信息录入系统 电子验收信息
保管员 填写仓位,药品入库
2天
记帐
在途商品帐
3天