西南航空案例题
部分案例参考答案
第一章1.指出至少两件西南航空有效率的例子。
指出至少两件西南航空有效能的例子。
在西南航空公司，效率和效能如何相互支持？在哪些方面效率和效能有冲突？西南航空公司的效率表现在要求员工接受较低的报酬、延长工作时间并且比竞争对手的员工承担更多的工作。
点对点的航班设计、使用更廉价的机场、不提供娱乐服务和使用单一机型也是效率的表现。
西南航空公司的效能表现在人力资源管理(劳工谈判取得成功)、成功激励和忠诚的员工队伍、出色的培训、利润分享和员工持股计划，以及不裁员的政策。
在某些情况下，效率和交通是相互支持的。
例如，在退休计划中采用员工持股计划既可以降低成本又可以吸引优秀的员工加盟企业。
在另一些情况下，效率和效能可能是冲突的，例如公司拒绝在经济困难时期解雇员工的政策。
这会在短期令公司受到损失，不过，从长期来看，员工将变得更加忠诚，工作绩效更高。
2. 根据案例所提供的信息，描述巴列特和帕克在西南航空的管理中所运用的管理技能。
巴列特和帕克拥有技能能力，他们是从公司内部提升起来的，因此他们了解许多中层管理的工作任务。
在同工会的谈判中，他们表现出人际关系和沟通技能。
他们还表现出良好的决策技能，这可以从不裁员的决定中得到证实。
这是一项困难的决定，但有助于提高公司的长期绩效。
3.巴列特和帕克都没有正规的管理教育背景。
解释他们中如何成为有效能的经理的。
正规的管理教育是否有助于他们提高管理？说出同意或不同意的理由。
巴列特和帕克在实际管理工作中获得了丰富的经验，他们都曾经在不同的部门中工作过。
这种产业内的经验让他们获得了从事这一管理工作所需要的全部技能。
此外，这两人都同创始人凯莱赫长期共事，后者被认为是一位特别有效能的管理者和角色典范。
正规的教育对于职业生涯早期的顺利和快速发展有帮助。
即使是现在，正规的教育仍然可以帮助他们拓展视野、提升技能。
但是，丰富的经验帮助他们成为高效能的管理者，尽管他们并没有接受过正规的管理教育。
第二章培养有效的决策技能练习答案1．采购低品质材料对工人有影响，因为他们需要投入更多的劳动用低品质材料生产合格的产品。
案例分析-西南航空
优势竞争地带
差 异 优 势 死亡谷 低
伊甸园
成本竞争地带
高 成本优势 低 西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高 差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机 ，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场 份额。
火车，汽车等交通 工具的优势减少
替代产品的 威胁
最低的价格，顾客没 有权力议价
内部环境分析
• 资源： 资金 航空牌照以及特定航线资格 合适的波音737飞机 中小机场的租约 富有领导力的管理层 对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐 不分配 座位 不用代理
有限的顾客服务
无托运行李 无中转
频繁、正点 的起飞
15分钟 登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场 和点对点的航线
自动售票 灵活的社 团合同 精简高效的地 勤和飞行人员 飞机的高利用率 雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续 保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自 身资源能力。完美的匹配并且制定了低价 格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适 应了当时的环境需求，成为了2002年唯一 有盈利的航空公司。
• 能力： 中等城市、中小机场和点对点的航线 提供廉价的机票 飞机频繁、正点的起飞 注重提高顾客满意度 精简高效的地勤和飞行人员
西南航空案例题
案例题美国西南航空公司成立于1968 年(正式运营始于1971 年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:到1991 年，它的营业收入达到13 亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但利润却超过了它们。
1992 年，西南航空营业收入又增长了25% 。
而1991 1992年美国航空业总亏损80 亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
表1-2 列举了1989-1999 年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737 ，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10 次以上，航班停歇时间控制在15 分钟之内(达到了世界最短纪录)。
西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26 美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。
(1) 在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令竟争对手难以企及。
(2) 在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。
其中最著名的就是“双十”战略:10 分钟的转场时间和10 美元的非高峰期价格。
极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱”的原则; 限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。
正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。
低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
(3) 为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
西南航空公司案例
斯坦福商学院1995西南航空公司案例“所有员工都献身公司，他们象一个宗教团体。
这就是西南航空公司的运营方式”。
-------航空业分析师，Edward J. StarkmanAnn Rhoades, 西南航空公司人力资源部副总经理，结束了一天17个小时的工作，开始整理公文包。
明天将参加一个有西南航空公司9名总裁全部出席的办公会。
会议的议题是，鉴于美联航和大陆航空最近加入到西南航空的低票价市场，审查西南航空公司所处的竞争地位。
当天的纽约时报（1994年9月16日）刊登了一篇文章，形容当前的形势是航空业的一次大的摊牌/决战。
这是一场涉及整个行业的战役。
这场战役既是两个航空公司之间的竞争又是对一个公司战略的检验。
美联航和其他大航空公司象美国航空和大陆航空已经决定，他们能通过建立一个所谓的“专飞一条航线的地区航空公司”来降低成本，它将提供低票价、短途飞行和多班次。
这个新运营模式就是模仿西南航空公司。
西南航空公司是这一战略的先驱并且是这一行业最健康财务状况的保持者。
这种竞争的原因很容易理解。
美联航超过45%的营业收入来自通过加利福尼亚中转的乘客。
作为一个市场，加利福尼亚走廊拥有美国最大的客流量，它的客流量比波士顿-纽约-华盛顿走廊多80%。
但美联航在这个市场的份额已经从1991年的38%降至1993年的30%。
在这期间，西南航空的市场份额已从26%上升至45%。
其他航空公司的市场份额，象大陆航空，也被西南航空的竞争所减少。
西南航空的成功引发了大量的模仿者，既包括新的航空公司象Kiwi和Reno Air，也包括大航空公司象美联航和大陆航空。
受到这些新的竞争的影响，西南航空的股价已经走低，行业分析师们也对西南航空的领先优势能否持久提出疑问。
Ann Rhoades是新墨西哥大学MBA，拥有银行业背景，曾任市场总裁。
她于1989年加入西南航空，帮助改革人力资源部。
西南航空一直认为它的竞争优势的一个重要部分就是它的人力资源和人力资源的管理。
案例分析：西南航空公司通过人来竞争
案例分析：西南航空公司通过人来竞争1. 你能够归纳出西南航空公司人力资源管理的特征吗？西南航空公司在其人力资源管理的实践中，体现出了如下的特征：(1) 贯穿始终的以人为本的管理理念。
西南航空公司在人力资源管理中，始终贯彻人本取向。
将员工看作是组织最重要和最宝贵的资源。
在整个公司中营造了一种对待自己的员工像对待顾客一样的企业文化，对员工的要求能做出积极的反应并且让员工参与公司的决策。
公司从上到下都在鼓励员工运用自己的判断力和自由决策的权利。
并且给员工最全面的信任。
员工对于企业的努力工作的付出不仅是出于义务，而是将其作为自豪感的一个源泉。
(2) 充满活力的招募和甄选过程。
西南航空公司全年接受求职者对部分岗位的申请，公司的人力资源部门具有较高的工作效率，建立了一个强大的劳动力后备人员库，以保证公司可以招募到最适合公司文化的新员工。
因此保障了人才供给的充足性。
(3) 多样的薪酬计划及激励制度。
西南航空公司具有对员工来说更为灵活的福利计划，员工具有公平的福利选择权利，并且与公司有正式的沟通渠道。
对于薪酬的设计，将增强员工与公司之间的联系作为出发点设计出了被员工所喜爱的利润分享福利计划、大量股权选择权的报酬计划等。
同时公司的高层管理者以身作则的在薪酬方面的牺牲精神帮助公司培养起了员工的士气以及对组织的承诺感。
(4) 员工队伍组成及参与活动的多元化。
雇佣不同文化背景的雇员、鼓励员工参与社区公共服务计划、倡导员工为顾客提供优质服务的独创性行为，都为公司人力资源管理实践增加了丰富性和创造性。
2. 西南航空公司如何对待当今的航空业中所出现的竞争挑战的？实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者不会？西南航空公司在面对航空业的竞争挑战中，主要从以下几个方面做到了领先对手：(1) 一切行动以“顾客至上”作为终极目标。
西南航空公司不仅仅把“顾客至上”作为挂在口头上的一句口号，而是作为每一日追求的终极目标。
例如对顾客的投诉具有最快的反应速度，为了适应几个学生的需要调整航班时间等等。
航空公司真实案例分析MF
航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
MBA运作管理西南航空案例作业
运作管理西南航空案例作业思考题：1.为什么西南航空公司与其他竞争对手相比如此成功？答：西南航空公司成功之处在于其准确的市场细分和战略定位，并围绕战略所开展的一系列相互支撑，紧密联系的运作活动。
西南航空公司自成立以来就将自己定位于一家卓越，热情，让乘客拥有贴心专业的搭乘体验，高效，简单，低价的航空公司。
这一战略基于其对行业竞争格局的判断和对细分市场的准确把握。
20世纪70年代，美国航空业竞争激烈，当时各大航空公司都遵循CAB制定的票价，尽可能的高票价，提供相应高质量服务，而西南航空瞄准市场上追求准点率和对价格敏感的商务常旅和休闲旅客，以低于市场指导价60%的定价策略，成功的占据了该细分市场。
而该战略得以成功，更离不开西南航空公司围绕着“高效，简单，低价和贴心热情服务”这一定位所采取的一系列运营活动：1）高效：西南航空公司主要在二线城市运营，城市之间的飞行距离在1小时左右，无货物或乘客联运，无航线共享等，登机业务上不提供座位安排，先到先得，节约排队等候时间，使得飞机周转率大大高于其他航空公司；2）简单：飞机不设头等舱，没有优等座，座位完全开放，只提供简单的餐食，只在64个重点城市提供点对点的服务。
3）低价：为了维持低价政策，西南航空采取一切手段尽可能的降低成本，如仅使用波音737客机，提高采购的议价能力，降低维护成本和飞行员以及空乘的培训费用，选择短距离航线，只提供简单餐食，通过燃油套期保值降低燃油成本，控制风险。
4）贴心热情服务：航空业作为服务行业，员工是体现公司价值的第一载体。
因此西南航空非常注重人力资源和企业文化。
公司侧重招聘个性积极，有幽默感重视客户利益的代理和空乘，注重内部团队培训，培养团队多样技能，同时为员工提供合理报酬和灵活工作方式；西南航空公司以“服务之心，LUV态度和勇士精神”阐述公司企业文化，让旅客获得轻松愉快的服务。
以上所列举的各项活动紧密围绕其战略定位，彼此间相互支撑，有机结合。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
美国西南航空案例分析——管理会计
工资总额的16.2％。
快乐
在西南航空公司，新雇员都要被训练成卡拉OK的高手，还有一本 公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理 人员的特写镜头，每张照片都凝结着他们荒唐可笑的瞬间，简洁 地说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。
员工流动率平均每年低于5%，相对于美 国其它同行来说，这数字是最低的。
The End Thank you !
企业战略的确定必须建立在企业内外部环境因素、充分分 析现实状况和对未来的预见的基础上
SWOT分析工具： 充分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握 企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上 制定企业的长期发展战略。
波特的五力模型： 充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者， 替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更 好地定位自己。
赫伯•凯勒赫的公众形象一向是个老顽童，他曾在
公司派对中扮成猫王、黑帮老大、复活节兔子。1999 年被诊断出前列腺癌时，医生要他戒烟，他回答说： “我又不是用前列腺抽烟。”
西南航空的总部人员可以穿短裤T恤上班，一整年大小 派对不断，万圣节更是把整个公司变成大型化妆舞会， 各部门争奇斗艳，凯勒赫等领导人物则带头狂欢。
效率
西南航空公司的飞行员每月要飞行 其他公司的飞行员只飞
55个小时。
70个小时，而
他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手 就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非 常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15 分钟。
爱的航班
LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方 针和企业管理决策的基点。
西南航空案例-3
西北
850
946
463
006
500
8
4
4
3
3
3
30.
西南
330
298
944
395
328
1
1
1
1
86
77
68.
314
187
015
0
8
9
净收益比较（百万美元）
美国
(2
(4
41
45
22
53)
0)
2
0
5
达美航
(2
(1
46
28
20
空
16)
19)
7
6
1
联合
(1
73
24
42
22
75)
6
6
西北
10
(2
11
49
64
西南
选择加利福尼亚
最能体现西南航空巨大竞争能力的也许要数在 1990 年进入人口稠密的加 利福尼亚。到 1992 年，它已成为继联合航空之后第二大航空公司，占有 23%的 州内运输。西南航空取得这样的地位是通过在部分线路降价 60%的办法实现的。 在其他线路上把短途运输让给西南航空的大航空公司，突然在这个“黄金州”的
在开始几年，西南航空面临其他法律纠纷，关于达拉斯和爱田（Lov Field） 的法律纠纷。开始使用的爱田机场靠近达拉斯市中心，但当航空运输高速发展的 时候，它不能扩建。因此，一个重要的新设施——达拉斯沃思堡（Dallas Fort Worth）国际机场在 1974 年替代了它。这个最先进的设施有足够多的候机室以满 足可以预见的需求，但它有一个缺点：它离达拉斯市中心有 30 分钟的路程。西 南航空为避免迁至新机场，而继续留在爱田机场。但在 1978 年，竞争者给议会 施压，要求禁止从爱田机场到得克萨斯州以外的航线。西南航空为妥协方案进行 谈判，这就是现在人们熟知的怀特修正案（Wright Amendment），它允许飞机从 爱田机场飞往与得克萨斯相邻的 4 个州。回顾怀特修正案，它是促成西南航空后 来成功的关键因素：短途航运战。
案例1、美国西南航空公司
案例1、美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
她之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美金，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美金，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150至200美金的公司并不赚钱，而票价在60至80美金的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？清楚地知道自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差。
正是这些优点和表面的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部乘客看来却是优点或者根本不在乎。
他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。
如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少了用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次减少在每个机场的停留时间，既加快了周转速度，又减少了在每个机场停留的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
西南航空案例研究答案简约版
案例进行战略分析-西南航空公司西南航空的成功来源于它在发展壮大的过程中成功的实施了成本领先战略和成本领先战略下的差异化战略。
其次西南航空的公司文化对它的成也功不可没。
9.11事件以后，飞机上座率紧为40％－60％，对于航空行业，上座率接近65％的时候才能收支平衡。
因此，大多数航空公司为了应对这种局面，不得不减少航班、停飞某些航班与解雇工。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录，以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容。
可知：目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。
而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。
2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。
3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。
4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。
5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。
下面用五力模型对西南航空进行分析（1）竞争者之间竞争激烈。
航空公司真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。
此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。
供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。
西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。
供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。
对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。
购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。
达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。
西南航空公司案例-A
西南航空公司案例A这是一个两个人、一个航空公司和一张鸡尾酒餐巾纸的故事……“让我们创立自己的航空公司，”多年前，在一个酒巴里，罗林・W•金对他朋友赫伯・凯莱赫说。
“说说你的理由，”赫伯回答道。
罗林在一张鸡尾酒餐巾纸上画了一个将得克萨斯州几个大城市连在一起的三角形。
他说：“我们可以提供足够低的票价，让人们宁愿坐飞机，而不去开车。
”赫伯停顿了一下，把他的酒杯放在餐巾纸上，然后说：“罗林，你疯了。
那就让我们干吧。
”背景没有哪个行业像美国的国内航空业那样在过去20多年当中经历了如此剧烈的动荡。
在1978年放松航空业管制以后，这个曾经以高工资、稳定价格，以及固定的竞争模式为特征的行业发生了巨大的转变。
几家规模最大、实力最强的航空公司（比如泛美航空公司和东方航空公司）通过兼并或破产等方式而不复存在。
来自于罢工和其他方面的干扰，严重影响了各家航空公司在削减成本方面付出的努力。
新的竞争对手以咄咄逼人的姿态进入市场。
事实上，航空业在1992年一年当中的亏损就已经超过了这个行业形成以来的所有利润之和。
这一行业目前又进入了高需求和利润增长的时代。
尽管还存在一些不确定因素而且许多公司依然状况不佳，但是有一家航空公司却在这一时期成长壮大起来了，这就是西南航空公司。
西南航空公司自成立之日起就备受争议。
尽管得克萨斯州航空委员会于1968年2月20日批准了西南航空公司提出的飞行业务申请，但是这家新成立的公司还是耗费了三年时间与他的竞争对手布兰尼夫航空公司、得克萨斯航空公司和大陆航空公司打官司，这几家公司试图通过法律和政治手段将西南航空公司排挤出航空市场。
通过赫伯.凯乐尔一一他毕业于纽约大学法学院，现在担任公司的首席执行官一一的不懈努力，西南航空公司终于赢得了得克萨斯高等法院和美国最高法院的支持。
经过公司成立初期的这几次法律较量，公司现在具有了一种著名的反抗压迫的斗争精神。
公司创始阶段的广告策略突出了时代的永恒主题，并宣传了该公司的各个机场。
西南航空案例
作业HTM531-收益管理第一组：陈泉润，梁杰灵、王赟、黄丽丽、许刚、付强、杨想、王云龙、谢英、代斌、刘合军、汪京强、宋勤彪作业（1-7题）一、如果你想按照西南航空的商业模式在中国开发一家酒店，它会是什么样？请描述该酒店的情况细节，如地点、目标市场、设施、服务、员工、定价等。
在你选择的位置，酒店在当前市场情况的潜力是什么?分析：1、如果按照西南航空的商业模式在中国开发一家酒店，他是很有潜力的商务快捷型酒店。
公司的策略一直是低成本、低价格、不提供多于的服务，价格在260-300元之间，房型简洁大方，只提供早餐，是一种完全有限服务。
商务大气、典雅温馨，酒店整体上既保留了传统经济型酒店快捷、舒适、价廉的特点，又从整体上提高了酒店装修档次，丰富了酒店各类服务功能，成为最受大家喜欢的快捷酒店品牌。
2、如果西南航空公司在中国开一家酒店，具体会同一下表格体现：3、酒店在当前市场情况的潜力是:随着中国经济的快速发展，中国中产阶层的人数日益增多，成为酒店市场中一个庞大的理性消费人群，同时中央倡导厉行勤俭节约、反对铺张浪费，限制“三公消费”也让消费者逐渐从疯狂追求豪华到回归理性，具有高性价比的中档酒店往往更能符合当代消费者的需求。
如家、七天等国内数一数二的快捷酒店之所以发展如此顺利，一路势如破竹，正是因为捷足先行迎合了市场需求。
从一推出就精准定位中小商务群体和大众旅行客人，客房打造完全按照现代审美观念：避开一线城市红海，深耕二三线城市市场，以经济酒店价位打造轻商务酒店服务水准，预见性地规避了经济型酒店转型期后时代的盈利风险，毫无疑问成为未来发展最为看好的快捷酒店品牌。
投资三线城市物业成本低、利润空间高，不仅因为价格的优势，同时也可以提供入住客人的基本需求。
二、西南航空公司是否可以为最常飞行客人保留小号码登机牌？你是出于什么样的重要动机而持此观点？西南航空公司作出此决定的同时必须考虑什么权衡？分析1、航空公司不用为常飞顾客提供小号登机牌，因为航空公司没有设置座位的差异，采用先到先得的原则和快速奖励的办法，保证了顾客之间的平等的同时提高了公司的工作效率。
西南航空的案例
西南航空的案例案例六：无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。
西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。
从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。
飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。
于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。
低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。
是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。
西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。
难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。
西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。
在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。
他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。
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案例题
美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但利润却超过了它们。
1992年，西南航空营业收入又增长了25%。
而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
表1-2列举了1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。
(1)在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令
竟争对手难以企及。
(2)在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。
其中最著名的就是“双十”战略:10分钟的转场时间和10美元的非高峰期价格。
极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱”的原则;限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。
正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。
低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
(3)为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。
1973年，在开张两年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。
从那时起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业最能赚钱的高手。
通过本案例的分析，你认为:
1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?
2.在本例中战略与战术是如何协调的?不同战略下战术安排是否具有相同的特点?
1、企业战略应如何确定？其选择是否应成为企业管理决策的基点？
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力而做出的总体的、长远的对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。
企业的战略有很多种，比如成本领先战略、差异化战略等等。
那么这些战略是如何制定的呢？1简单说来企业战略的确定必须建立在充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见图一。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。
一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。
另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。
此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。
其次，必须把握好企业的外部环境。
企业是一个社会的企业，是一个开放的企业，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响。
具体说来，把握企业的外部环境必须充分了解一个企业面临的宏观环境条件、政治条件、经济大背景、社会文化、技术等方面的因素，不仅要分析这些因素的现状，还要预期未来可能的变化，因为外部环境因素一旦变化，就很可能给企业带来灭顶之灾，或是极好的发展机遇。
举个例子，一场战争的发生就可能会导致一批企业的灭亡。
为了更好地制定出能够促进企业利益最大化的战略，我们可以借助SWOT分析工具，充分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上制定企业的长期发展战略。
另外我们也可以利用波特的五力钻石模型来充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更好地定位自己。
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方针和企业管理决策的基点。
可以说，企业战略是一个企业的纲领，是最高的活动准则，企业战略制定后，企业的一切工作都是围绕其进行的，企业的管理决策同样服务于企业战略。
举个例子，如果一个企业确定了的战略是成本领先战略，那么他的一切管理决策都应该是围绕着低成本来进行的，不能做出高成本的决策，否则就偏离了企业发展的轨道，影响企业的长远发展。
1企业战略的制定遵循着以下三个步骤：首先制定战略选择方案，其次是评估备选方案，最后是选择战略。
但这三点共同的最核心的最关键的基础都是企业的内外部环境分析，因此题中主要从企业的环境分析中来说明。
不过世界瞬息万变，好多东西都会过时，企业战略同样如此。
但是，企业的智慧就在于其会根据不断发展变化的情况调整自己的战略，使其符合现实情况。
因此，除了特别特殊的
情况，企业的管理决策都应该以企业战略为基点。
图一、企业战略影响因素分析图
五力模型
外部环境
企
业
战
略
内部环境
政治法律
技术
经济环境
社会文化
其他
核心竞争力
企业文化
使命
愿景
宏观环境
产业环境
其他
2、在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战术安排是否具有相同的特点
战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。
战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。
战略的执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
可见战略指导战术，战术是战略执行体系重要的组成部分，配合战略，促进战略的实现。
在本例中，西南航空公司制定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略最为指导公司运营的基础。
在该战略的指导下，公司安排了一系列执行这一战略的战术活动，为了实现低成本，公司极力提高飞机的使用率、保持地勤人员少而精、限量提供飞机上的服务，同时保持高的离港率，保证多班次，并以极低的票价提供服务。
这些战术行为都是围绕着其战略进行的。
可见战术安排都是围绕着战略进行的，战略指导者企业的战术活动。
那么，不同战略下的战术是怎样安排的呢？是否具有相同的特点呢？
事实上不同的战略下的战术安排是具有相同的特点的，因为战术安排不仅要服从与企业的战略，更要服从于企业的利益，而且各种公司战略之间并不是完全的区别的，他们本身就存在相同之处，一定程度上可以说战略只是比战术更高一层的战术罢了，他们的最终目的都是为了实现企业的利益最大化。
比如说，一个采用低成本战略的公司和一个采用差异化战略的公司之间的战术就存在很多相同之处。
采用低成本战略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差异化，这必须在战术上得到体现。
采用差异化的战略公司也必须追求降低成本，这也必须在战术得到体现。
战略不同在于核心本质的不同，但是不同战略之间的相同之处决定了企业战术安排必然会存在一些相同的特点，只是不体现为一个企业的核心战术罢了。