罗宾斯管理学第九版背诵论述
罗宾斯管理学笔记 第九版 考研笔记
第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。
他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。
3.管理者的分类：1) 基层管理者：指最低层的管理人员。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。
2) 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3) 高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。
他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。
4.管理：通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地完成工作。
简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。
明确的设定目标是管理的起点。
②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。
环境既提供了机会，也构成了威胁。
5.效率：指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，即不浪费资源。
罗宾斯管理学重点背诵
罗宾斯管理学要点背诵备注：1、认识：可能出选择判断，掌握大标题即可，内容不用睁开说明。
2、背诵：可能有名解，简答，阐述，内容需要详细睁开背诵。
3、不看：基本上能够舍弃不看。
4、湖师大的真题考题出现的考点会在相应的内容后边标出第 1 章管理与组织导论。
一：管理者为何很重要（不看）二：谁是管理者以及他们在哪里工作1.谁是管理者（不看）2.管理者在哪里工作（认识组织的三个特点， 2014 判断）三：管理者做什么（背诵， 2008 名解、 2013 选择）1.管理职能（背诵）2.管理角色（背诵， 2009 名解）3.管理技术（背诵， 2012 简答）四：管理者工作是怎样变化的（认识）五：为何要学习管理（认识）附带模块一管理史一：初期的管理（不看）二：古典方法（背诵泰勒的科学管理理论，2013 选择、 2017 判断）三：行为方法（背诵霍桑研究，2013 简答）四：定量方法（不看）五：今世方法1.系统（认识）2.权变（背诵， 2015 判断、 2017 选择）第 2 章理解管理的情境：拘束与挑战一：管理者：全能的仍是象征的（背诵，2011 判断、 2013 选择）二：外面环境：拘束与挑战1.外面环境的构成（认识）2.外面环境对管理者形成拘束与挑战的三种方式（背诵经过目前环境不确立性和经过组织与其外面的利益有关者之间的各样关系这两个小点， 2012 阐述）三:组织文化：拘束与挑战1.组织文化（背周三多的，后边会讲）2.强文化与弱文化（认识）3.文化的根源及其连续（认识，背诵社会化这一名词，可能会考名词解说）4.职工怎样学习文化（认识）5.文化怎样影响管理者（不看）四：今世的组织文化事项（背诵）第 3 章全世界环境中的管理一：谁是全部者（不看）二：你的全世界观是什么1.狭小主义（认识）2.三种全世界观（认识， 2014 判断）三：理解全世界环境（不看）四：全世界经营1.不一样种类的国际组织（认识，2011 判断）2.组织怎样迈向全世界（背诵，2013 简答）五：在全世界环境中进行管理（不看）第 4 章对多样性的管理（2013 简答）一：对多元化的基本认识1.什么是职工多样性（背诵）2.对职工多样性的管理为何这样重要（认识，2016 判断）二：不停变化的劳动力队伍（不看）三：职工多样性的种类（认识）四：对多样性进行管理时的挑战1.个人成见（背诵）2.玻璃天花板（认识， 2015 判断）五：职工多样性管理创新举措（背诵）第 5 章对社会责任和道德规范的管理一：什么是社会责任（2009 阐述）1.从义务到响应到责任（背诵，2010 名解、 2012 简答、 2016 判断、2016 名解）2.组织能否应当肩负社会责任（认识）二：绿色管理和可连续性1.组织怎样走向绿色（背诵，2013 简答）2评估绿色管理行动（不看）三：管理者和有道德的行为1.道德的定义（背诵）2.影响行为能否有道德的要素（认识，2011 判断、 2013 选择、 2017选择）3.组织文化（背诵共享的价值观，2008 简答、 2016 名解）4.国际环境中的道德规范（不看）四：鼓舞有道德的行为（认识）1.道德准则（背诵， 2015 判断）五：今世的社会责任和道德事项（不看）第 6 章对改革和创新的管理一：改革过程（背诵，2014 阐述）二：组织改革的种类1：组织改革的含义（背诵，2011 名解、 2016 判断）2：改革种类（认识， 2014 判断）三：管理改革阻力（背诵，2010 简答）四：今世的改革管理事项1.组织文化改革（背诵，2010 简答）2.职工压力（背诵， 2011 阐述）3.使改革获取成功（认识，2013 选择）五：激发创新1.创建力 VS创新（背诵， 2018 名解）2.激发和培养创新（背诵，2009 简答、 2015 阐述）第 7 章作为决议者的管理者一：决议拟订过程（背诵）二：管理者拟订决议1.拟订决议：理性（背诵）2.拟订决议：有限理性（背诵， 2009 名解，此外里面的名词承诺升级为 2016 年名解考题）3：拟订决议：直觉的作用（背诵，2009 名解）4：拟订决议：循证管理的作用（背诵，2013 名解）三：决议和决议拟订条件的种类（认识）四：决议风格（认识，2012 判断）五：现在世界中有效的决议方法（不看）第 8 章计划的基础一：计划的含义和原由（背诵，2015 简答）二：目标和方案（认识）三：设定目标和拟订方案1：设定目标的方法（背诵目标管理即可， 2008 简答、2012 名解、2014简答）2.拟订方案（认识）3.计划的方法（不看）四：今世的计划事项1.管理者怎样在动向环境中有效的计划（背诵）2.管理者怎样使用环境扫描（认识，环境扫描的观点后边会提）第 9章战略管理一：战略管理（背诵， 2008 阐述、 2011 名解、 2016 判断、 2016 论述）二：战略管理过程（背诵，2010 阐述）三：公司战略1.什么是公司战略（认识）2.公司战略的种类（认识，2014 判断）3.怎样对公司战略进行管理（背诵，2011 阐述， 2017 判断）四：竞争战略1.竞争优势的作用（认识，可是背诵竞争优势这一名词）2.选择一种竞争战略（认识，2011 判断、 2017 判断、 2017 选择）3.职能战略（认识）五：今世的战略管理事项（不看）附带模块二计划工具和技术一：环境评估技术1.环境扫描（背诵， 2009 名解、 2016 判断、 2016 名解、 2018 名解）2.展望（认识定量展望和定性展望，2011 判断）3.标杆比较（背诵， 2014 判断）二：资源配置技术（认识，线性规划考点2016 出了判断题）三：现在的计划技术1.项目管理（背诵， 2018 简答）2.脚本计划（背诵）第 10 章基本的组织设计一：设计组织构造1.组织、组织构造如组织设计（认识，2011 判断）2.工作特意化（认识， 2017 判断）3.部门化（认识， 2014 判断、 2016 判断、 2017 判断）4.指挥链（认识， 2016 判断）5.管理跨度（认识）6.集权与分权（认识）7.正规化（认识）二：机械式和有机构造（认识，2012 判断）三：影响组织构造选择的权变要素（背诵，2011 简答、 2016 阐述、2017 判断、 2018 简答）四：传统的组织设计1.简单构造（不看）2.职能构造（认识）3.事业部构造（背诵， 2013 名解、 2018 名解）第 11 章适应能力强的组织设计一：今世的组织设计1.团队构造（背诵）2.矩阵构造和项目构造（背诵）3.无界限组织（背诵， 2008 名解）4.学习型组织（背诵， 2011 简答、 2018 简答）二：为获取协作而组织1.内部协作（背诵）2.外面协作（背诵）三：灵巧的工作安排（认识，2013 选择）四：灵巧就业的职工队伍（不看）五：现在的组织设计挑战（不看）第 12 章人力资源管理一：人力资源管理过程（背诵，2010 阐述题）二：辨别和甄选合格职工1.人力资源规划（背诵，2013 名解， 2015 判断）2.招聘和解聘（认识）3.甄选（认识）三：向职工供给必要的知识和技术（认识）四：留住高绩效的优异职工1.职工绩效管理（认识）2.薪酬与福利（背诵， 2008 简答、 2011 简答）五：今世的人力资源管理事项（认识，工作—生活均衡的管理）第 13 章团队管理一：集体和集体发展1.什么是集体（背诵， 2015 名解）2.集体发展的阶段（背诵）二：工作集体的绩效和满意度1.作用于该集体的外面条件（认识）2.集体成员的资源（认识）3.集体的构造（背诵，社会惰化考点2013 出了名词解说）4.集体决议（背诵， 2010 简答、 2012 简答、 2015 阐述）5.集体的任务（不看）三：把集体转变成有效团队1.工作团队是什么（背诵，2015 判断）2.工作团队的种类（背诵，此中虚构团队考点2009、2018 出了名词解说）3.打造有效的工作团队（背诵，2011 简答、 2018 简答）四：团队管理面对的挑战（不看）第 14 章理解个体行为一：组织行为学的要点和目标（认识，2015 判断）二：态度和工作绩效1.态度的内涵（认识）2.工作满意度（背诵， 2014 名解）3.工作投入与组织承诺（背诵，2011 名解）4.职工敬业度（认识）5.态度和一致性（不看）6.认知失调治论（背诵，2014 判断、 2015 判断）7.态度检查（不看）8.态度对管理者的意义（不看）三：人品1.人品的内涵（认识）2.迈尔斯—布瑞格斯种类指标（背诵）3.大五人品模型（背诵）4.有关人品的看法（背诵自我监控就好，其余的认识）5.不一样文化中的人品种类（不看）6.情绪与情绪智力（不看）7.人品对管理者的意义（背诵）四：直觉1.影响知觉的要素（认识）2.归因理论（背诵， 2013 选择）3.判断别人经常用的一些门路（认识）4.知觉对管理者的意义（不看）五：学习1.操作性条件反射（背诵）2.社会学习（认识）3.行为塑造（认识）4.学习对管理者的意义（不看）六：今世的组织行为事项（背诵，2013 名解）第 15 章管理者和交流一：交流的实质和职能（背诵，2011 简答）二：人际交流的方式1.人际交流过程（背诵）2.评估交流方式的12 个指标（不看）3.非语言交流（认识）三：有效的人际交流1.交流的阻碍（背诵， 2010 名解、 2011 判断）2.战胜人际有效交流的阻碍（背诵）四：组织交流1：正式交流 VS非正式交流（背诵， 2014 名解、 2016 判断）2：交流的流动方式（背诵，2012 判断、 2015 判断）3：组织交流网络（背诵，2017 选择）4.工作场所设计与交流（不看）五：信息技术和交流（不看）六：今世组织中的交流问题（不看）第 16 章激励职工一：什么是动机（认识）二：初期的动机理论1.马斯洛需求层次理论2.麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（背诵， 2008 简答、 2017 判断）3.赫茨伯格的双要素理论（2017 判断）4.三种需求理论（背诵）三：今世的动机理论1.目标设置理论（背诵，2012 名解）2.加强理论（背诵）3.设计拥有激励作用的工作（背诵，2015 阐述）4.公正理论（背诵）5.希望理论（背诵）6.今世动机理论的整合（认识）四：今世激励问题（背诵，2014 阐述）第 17 章作为领导者的管理者一：谁是领导者以及什么是领导（认识，2017 判断）二：初期的领导理论1.领导特质理论（背诵）2.领导行为理论（背诵，2017 判断）三：领导权变理论1.费德勒权变模型（背诵，2008 名解）2.赫塞和布兰查德的情境领导理论（背诵，2013 选择）3.路径—目标理论（背诵，2009 简答）四：今世的领导观1.领导者—成员互换理论（认识）2.交易型—改革型领导（背诵）3.魅力型—愿景型领导（背诵，2015 名解）4.团队领导（不看）五： 21 世纪的领导事项（背诵，2013 简答）第 18 章控制导论一：控制的含义及其重要性1.控制的含义（背诵， 2014 名解）2.控制的重要性（背诵）二：控制过程（背诵）三：对组织绩效的控制1.组织绩效的含义（背诵，2009 简答、 2018 名解）2.组织绩效的丈量（背诵，2010 简答、 2018 简答）四：用来丈量组织绩效的工具1.前馈 / 同期 / 反应控制（背诵， 2011 名解、 2017 判断）2.财务控制（认识）3.均衡记分卡（认识）4.信息控制（认识）5.标杆管理（认识）五：今世的控制事项（不看）第 19 章营运管理一：营运管理的角色（只背营运管理的含义及其重要性和营运管理的战略作用，其余的能够不看）二：什么是价值链管理以及它为何很重要（背，2015 名解）三：利用价值链管理来管理营运1.价值链战略（认识， 2013 选择）2.价值链管理的阻碍（背诵）四:现在的营运管理事项（只背诵批量定制和精益组织，2013 名解）。
罗宾斯管理学第九版复习资料
管理学复习资料1．管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
2．计划：包括定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
3．组织：组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
4．领导：是领导者所做的事情，更具体地说，它是一个影响群体实现目标的过程。
5．控制：控制就是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。
6．目标管理：一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。
7．激励员工：激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
附区嘉颖对激励员工那一章的理解和总结：管理者在设计具有激励作用的工作时可以遵循什么方法？1、工作扩大化2、工作丰富化3、工作特征模型根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心纬度进行描述：1）技能多样性2）任务完整性3）任务重要性4）工作自主性5）工作反馈具体的指导原则：1）合并任务2）形成自然的工作单元3）建立客户关系4）纵向拓展工作5）开通反馈渠道管理者如何有效地激励当前劳动力的特殊群体？管理者必须做的是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。
管理者如何设计恰当的奖励制度？1、账目公开管理2、运用员工认可方案3、运用绩效工资方案4、运用股票期权方案P458当代动机观点包括哪些？（备用参考）三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
8．职务设计：是将职务任务组合起来构成一项完整职务的过程，是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。
9．组织文化：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯个做事的方式，它影响了组织成员的行为方式并影响他们如何看待、定义、分析、解决问题。
罗宾斯《管理学》第九版笔记考研经典笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。
（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
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《管理学》罗宾斯第九版核心内容笔记（林凯整理）整理者简介：林凯，拥有9年跨国公司工作经历，现为企业管理博士生，主要研究方向：商业模式创新；微博：/52linkai第Ⅰ篇绪论第1章管理与组织导论主要概念管理者(manager): 通过协调其他人的活动，从而达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
基层管理者(first-line managers): 最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
中层管理者(middle managers): 所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
高层管理者(top managers): 承担着制定广泛的组织决策，为这个组织制定计划和目标的管理者。
管理(management): 通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
效率(efficiency): 是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果(effectiveness): 通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
管理职能（亨利.法约尔，Henri Fayol）计划(planning)职能: 包括定义目标、制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织(organizing)职能: 包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导(leading)职能: 包括激励下属、帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
控制(controlling)职能：评估和监控活动、比较与目标的偏差和纠正偏差的过程。
管理角色(management roles): 指特定的管理行为类型。
(亨利.明茨伯格，Henry Mintzberg)人际关系角色(interpersonal roles): 指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义DOC
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
笔记_管理学_罗宾斯_第九版30
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笔记_管理学_罗宾斯_第九版全
第Ⅱ篇定义管理者的领域
第六章领导工作
二、沟通联络
3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
决策前 ----- 得到信息
决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：形式不拘，传播速度快
缺点：难以控制
信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策：使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源
笔记_管理学_罗宾斯_第九版30
笔记_管理学_罗宾斯_第九版30 2 2 制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实
避免使员工过分闲散、单调
培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海。
罗宾斯管理学第九版超级笔记
第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述) (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系(05名词解释，06论述) (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答) (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述) (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点(08简述) (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策(05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释,08案例分析) (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件(05,07案例分析) (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05，07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释) (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答) (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释) (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (15)五、人力资源管理中面临的新问题(09简述) (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07,08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述) (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队(05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释) (19)二、早期动机理论（06案例分析) (19)三、当代动机理论（05简述,07论述，09案例分析） (20)四、联系实际,如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论(07，08论述，09案例分析) (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容(08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下,通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
罗宾斯管理学第九版背诵简答
管理人员需明确质量管理的目标和战略，并对其进行计划。这些目标应使员工专注于客观的质量标准。
（2）为质量组织和领导
提高质量的，两种人员方法：①程序化的工作组②自我领导或称赋予权力的工作组。质量驱动的组织主要依靠受过良好培训的、灵活的、被授权的员工。
（3）质量控制
要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等。
B.过程模型，组织将投入转换为产出的好坏程度；
C.多重利益方模型，用几个不同指标反应组织利益方的不同标准。
（3）产业和公司排名
《财富》500强公司，《财富》最适合工作的100强公司，《产业周刊》最佳管理工厂。
7.前馈/同期/反馈控制
（1）前馈控制
①前馈控制是一种防止预期的问题出现的控制，发生在实际工作开始之前。
（6）组织文化和态度
组织内部和外部合作者之间，形成支持价值链管理的文化：分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。
5、价值链管理的障碍
（1）组织障碍
包括：A.拒绝或不愿分享信息；B.不愿改变原有的地位状态；C.更多安全考虑（价值链管理对信息技术设施有极强依赖）
（2）文化态度
不适应的文化会阻碍供应链管理的实施。
A.信任方面。失信或过于信任都不利。价值链成员应相互了解对方的运行，谨慎保护知识产权。
B.控制方面。组织成员认为当他们与内外部人员合作时，他们将无法掌握自己的命运。但，即使紧密合作，每个成员仍掌握着关于客户价值内容、怎样达到客户价值及选择怎样的分销渠道等方面的控制权。
（3）能力要求
价值链成员必须满足多方面的能力要求，许多能力很难提高或达到。如良好的协调与合作，提供满足供应商和客户要求的产品和服务，对内外部成员进行培训等。
罗宾斯管理学》第九版_笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第三章组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
罗宾斯管理学第九版_超强笔记
管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
二、管理的职能1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2)组织是要完成什么任务，谁去完成等。
3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4)控制是指监控，比较，纠正。
比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
三、管理角色（09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3)决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
四．管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
笔记_管理学_罗宾斯_第九版54
11笔记_管理学_罗宾斯_第九版全第Ⅳ篇组织第十章组织的基础2、组织设计的基本概念－(组织设计经典原则)2、组织设计的一般模式:①机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、正规化和集权化。
②有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。
3、组织设计的因素①战略与结构“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.②规模与结构规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。
③技术与结构·琼`伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性（2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。
·查尔斯`佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数（2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术：笔记_管理学_罗宾斯_第九版54笔记_管理学_罗宾斯_第九版54 2 2 （1）常规技术；只有少量意外，问题便于分析 高度正规，等权化结构（2）工种技术：有大量意外，总是便于分析 分权化，低正规化（3）手艺技术：相对复杂，少量意外 分权化（4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析 分权化，极低正规化结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是常规，结构应当越是机械。
罗宾斯《管理学》第九版_笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第七章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
第八章组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版讲义1-5
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版讲义1-5斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者1.管理者与非管理人员的差别（1）管理者：通过协调和监督其他人的活动达到与别人一起或者别人实现组织目标的人。
其工作可能以为着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含谢天平一个团队成员的活动。
在组织中，指挥他人活动的人，一般拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，没有向其报告的成员，不具有监督别人工作的责任。
（3）管理者等级-指...，管理...，通常充当..../以...身份存在基层管理者中层管理者高层管理者二、管理含义、职能、角色、技能1、管理的定义及含义（1）管理：指在特定的组织内外部环境下，通过对组织资源进行有效的计划、组织、领导和控制，监督和协调他人活动，有效率和有效果地完成工作，以便达成既定组织目标的过程。
管理存在与组织的之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活动之中，离开组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效实现组织目标；管理的目的是为了有效的实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点；管理是由计划、组织、领导、控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动被称为管理的职能；管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题，；注重过程则是要“正确的做事”，这关系到管理活动的效率。
在效率和效果之中，效率是标，效果是本，有效的管理需要标本兼重，即“正确的去做适当的事情”。
（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；管理者处理的是稀缺资源的输入，包括人员、资金和设备等，因此必须有效利用这些资源。
“正确地做事”，即不浪费资源；是只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员、资源最小化。
（方法）注重目标执行的过程（3）效果：做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
浙大 866 862 罗宾斯 《管理学》 第九版 重点 笔记 Chapter 9 计划工作的工具和技术
第一节评估环境的技术一、环境扫描环境扫描，对大量信息进行扫描，以便预测并解释环境中的这些环境中的变化。
大范围的环境扫描很可能揭示出影响组织当前正在实施的活动的趋势或问题竞争对手情报，收集竞争对手信息的环境扫描活动。
所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？它们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？二、预测预测，对结果的预计1. 预测技术定量预测，运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预计未来的结果定性预测，根据熟悉情况人员的意见和判断来预测未来的结果定性预测技术通常用于只能收集到有限数据的情况2. 预测的有效性预测的目标是向管理者提供信息，以辅助决策的制定管理者如何才能使他们的预测更有效呢？1. 要了解当环境基本上保持稳定时，预测技术是最精确的2. 尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息3. 考虑使更多的人参与到这个预测过程中来4. 将预测结果与不变的趋势相比较5. 运用动态预测方法，对接下来12 ~18个月的情况进行预测，不要使用简单的静态预测方法。
此外，不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别在进行长期预测时更是如此6. 不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的7. 请记住，预测是一种管理技能，它是可以通过实践不断改进的三、标杆比较标杆比较，在竞争对手和非竞争对手中寻找一种最佳实践做法，从而导致卓越的绩效标杆比较最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效P234 图表9-2 标杆比较的步骤第二节分配资源的技术资源是一个组织的资产，它包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产一、预算预算，针对具体活动分配资源的数字性计划它适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动P235 图表9-3 预算的类型它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构P235 图表9-4 改进预算的建议二、排程1. 甘特图甘特图，由亨利·甘特发明的一种日程安排图，用以表示在一段时间里计划的和实际的产出情况甘特图使得管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了，可能推迟或者按进度计划进行2. 负荷图负荷图，一种改进的甘特图，是对整个部门或具体资源的能力进行排程3. PERT网络分析PERT网络，流程型的图形，描述了完成项目的必要顺序以及每项活动相关的时间或成本事件，PERT网络中代表主要活动的完成的节点活动，在PERT网络中，从一个事件进展到另一个事件所需的时间或资源松弛时间，在不影响整个项目进度的前提下个体活动可能拖延完成的最长时间关键路径，PERT网络中最长的活动系列三、盈亏平衡分析盈亏平衡分析，一种识别全部收入刚好弥补全部成本的平衡点的技术盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点四、线性规划线性规划，一种用于解决资源分配问题的数学方法线性规划不能用于解决所有的资源分配问题，因为它要求资源必须是有限的，产出的目标是产出的最优化，必须存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量的变化必须引起其他变量成比例的变化）线性规划给够解决包括选择运费最低的运输路线；将有限的广告预算分配给不同的产品品牌；将人员在不同项目之间最佳地配置；在有限的资源下如何确定最佳的产品组合第三节当前的计划技术项目管理和脚本计划这两种技术都强调柔性，在组织所处的上述环境下，它们对指定更有效的计划来说是非常重要的一、项目管理项目，一次性的一组活动，它具有明确的开始时间和结束时间项目管理，使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种更管理活动项目管理更适合柔性和迅速响应市场机会的要求P243 图表9-13 项目计划过程项目管理者的角色仍然具有挑战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门项目管理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力项目管理者的一个重要任务，就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上二、脚本计划脚本，对未来可能是什么样的一种一贯观点脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性P244 图表9-14 防备意外事件。
笔记_管理学_罗宾斯_第九版41
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第Ⅲ篇计划
第七章计划的基础
1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、非正式计划)
2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。
3、计划和债效
计划与债效关系
（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极
的财务成果的联系。
（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间
（2）计划消除变化
（3）计划降低灵活性
5、计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。
作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：短期计划长期计划
③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但
笔记_管理学_罗宾斯_第九版41
笔记_管理学_罗宾斯_第九版41 2 2 不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
罗宾斯管理学第九版背诵p38
P38全球化
（1）与来自不同文化的人一起工作
根据不同文化，调整自己的管理风格。
（2）处理反资本注意的情绪
资本主义强调利润、效率和增长。
当面对不同国家的价值观，管理者需要调整自己的管理方式。
（3）将工作转移到劳动力廉价的国家
在全球经济中，工作会流向为企业提供竞争优势的低成本地区。
挑战在于，需要协调所在国家的各种组织利益。
P270 当今组织设计的挑战
1.维持员工之间的联系
需要开发一种结构设计的方法，使分散和流动的员工与组织保持联系。
2.创建学习型组织
学习型组织的设计要素：
（1）削弱物理边界，从而使整个组织范围内跨越不同职能和层级进行信息共享和工作活动的协调；
（2）团队有助于协作。
3.全球结构问题的管理
在进行结构设计时应考虑文化因素的影响。
如，正规化在欠发达国家比较重要。
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第Ⅱ篇定义管理者的领域
第三章组织文化与环境：约束力量
三、环境
3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一
般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。
方向 2。
速度
笔记_管理学_罗宾斯_第九版09。
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管理者工作地变革.管理者工作中顾客地重要性.管理者工作中创新地重要性当前地趋势和问题.全球化.劳动力多元化.创业精神.电子企业领域中进行管理.知识管理和学习型组织.质量管理当今组织面临地文化问题.创建道德地文化.创建创新地文化.创建回应顾客地文化.精神境界和组织文化进行全球环境中地管理.法律政治环境.经济环境.文化环境.霍夫斯泰德评估文化地框架.评价文化地框架.当今世界全球经营地挑战当今环境下地战略管理.战略灵活性.组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略当今组织设计地挑战.维持员工之间地联系.创建学习型组织.全球结构问题地管理当今组织中地沟通问题.管理网络世界中地沟通.管理组织地知识资源.沟通在顾客服务中地作用.“政治上准确”地沟通.信息技术对管理沟通和组织地影响人力资源管理当前面临地问题.精简机构地管理（）精简机构（）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪.（）管理精简机构地方法：①开诚布公地交流尽快通知要解雇地员工；留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.②帮助下岗员工在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利；遵守相关法律，帮助员工寻找工作③管理留任者留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了；管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要.劳动力多元化地管理（）招聘为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道.①员工推荐可以增加劳动力地多元化；②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途（）甄选①确保甄选过程不存在歧视②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿.（）上岗培训①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训.②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”..管理性骚扰问题（）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效.（）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯.（）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法①识别这种行为；②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复.（）管理办公室恋情地方法①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育；②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告..工作与生活地平衡（）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排.（）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途（）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利.（）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职；②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动..控制人力资源成本（）组织控制医疗保健费用地方法：倡导员工采用健康地生活方式、包括报酬激励、发起健康计划.（）退休金制度①公司无法承担退休金义务地巨大负担；②退休金影响人力资源部门地决策：想通过提供退休金吸引高技能员工；必须控制实施福利所带来地成本.变革管理中地新问题.组织文化变革（）变革文化地艰难性①组织文化由相对稳定持久地因素构成；②强文化是一种特殊地强大地阻力，因为员工已经融入这种文化.（）有利于变革地时机（条件）①大规模危机出现②领导职位易人③组织新而小④文化力弱（）管理文化变革地战略（办法）（）文化变革十分缓慢.管理者要时刻警惕保护新地价值观，以免回到熟悉地做法和惯例. .处理员工压力（）压力是人们对特别地要求、限制、机会对他们施加地过度压迫感所产生地一种不良反应. （）潜在地压力转化为现实压力地两个前提：①结果具有不确定性②结果非常重要（）任何形式地变革都有造成压力地可能.因为变革通常在不确定地氛围下，围绕对员工有重大关系地议题展开.资料个人收集整理，勿做商业用途（）压力地症状包括生理地、心理地、行为地症状.（）减缓压力地方法并不是所有地压力都是不良地.管理者需关注那些会导致不良行为地压力.通过控制组织因素和个人因素减少压力.资料个人收集整理，勿做商业用途①组织因素确保选定人员具有职务要求地能力；甄选过程中切合实际地工作介绍，可以减少对工作期望认识地模糊产生地压力；目标管理，可以明确工作职责、绩效目标，并通过反馈减少模糊性；职务再设计：工作厌倦增加挑战性；超负荷降低工作负担；参与决策；增加获得同伴社会支持地机会.资料个人收集整理，勿做商业用途②个人因素两个问题：个人因素不易被管理者控制；管理者是否有权干涉员工个人生活方法：提供员工咨询；组织举办地健身活动.如何提高变革成功地可能（）集中精力做好变革地准备（成为有变革能力地组织）有变革能力地组织地特点（）管理者清楚自己在变革过程中地职责①变革地推动者；②变革地领导者（）增加员工个人地职责员工是识别和处理变革问题地强大资源.管理者应鼓励员工成为变革推动者，鼓励个人和团体进行日常地改进和变革资料个人收集整理，勿做商业用途.区分创造与创新.创新地系统观.创新地因素（）结构因素：①有机式结构；②充足地资源；③沟通；④最低限度地时间压力；⑤对创造提供支持（）文化因素①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功地参与度、积极性和贡献高②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权、在日常工作中采取行动③信任④计划时间：行动前制定详细计划所需时间少⑤幽默：工作场所充满自发性、乐趣和舒适⑥冲突解决：从组织利益出发决策和解决问题⑦容忍冲突：允许员工发表意见、提出参考意见地程度⑧冒险：管理者容忍不确定性和模糊性，员工会因冒险而得到奖赏⑨注重结果甚于手段：鼓励探索各种途径⑩开放系统：管理者监测环境变化，并快速反应⑾正面反馈：鼓励创造性想法（）人力资源因素①高度重视员工培训和发展②高工作保障③创造性地人员④创新带头人：主动热情地将创意细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行地个体.当前组织行为学地问题.管理工作场所中地代际差异.管理工作场所中地不当行为当前管理团队地挑战.管理全球团队（）今天地组织有两个明显地趋势：①全球化；②越来越多地工作由群体和团队完成. （）全球团队地优点和缺点（）全球团队地群体成员资源①群体成员资源除能力、技能、知识和人格外，还包括群体成员地文化特征；②管理者应了解全球团队中地潜在成见.（）全体结构①遵从：集体文化中，对社会规范地遵从程度会高于个人文化.②地位：不同文化下，地位地重要性和确立地位地标准不同.③社会惰化：社会惰化适用于个人主义地文化.在集体主义中，个人受群体内目标地驱动，他们在群体中地表现比单独一个人工作时好.资料个人收集整理，勿做商业用途④内聚力：在全球团队中，由于更多地不信任、表达错误、压力，内聚力更难形成. （）群体过程①全球化团队经常出现沟通问题，导致误差、误解、效率低下；②如果团队面对地信息范围广泛，多元文化地团队能更好地利用和分析这些信息. （）管理者地角色①管理者应开发团队成员地沟通技能；②选择团队类型时，应考虑文化地因素；③管理者应保持对全球团队成员之间地差异地敏感度，并使团队成员之间同样保持敏感..非正式网络对管理团队地作用①社会网络构造：全体中成员之间非正式联系地模式.②社会网络构造会影响团队运行地有效性.人与人之间联系程度高地团队能更好地达成目标，并更坚定地在一起工作.资料个人收集整理，勿做商业用途当代动机问题.跨文化地动机理论.激励劳动力地特殊群体.设计恰当地奖励制度（）账目公开管理①定义：账目公开管理指把财务报表公开让所有地组织成员共同分享地激励方法.②目地：通过让员工看到自己地决策与活动对财务结果地影响，使他们想企业主人那样思考.③要求：需对他们进行阅读和理解财务报表方面地培训.（）员工认可方案①定义：员工认可方案指管理者关注个人并表达其对员工地关心，对完成得好地工作给予赞扬和感谢.②与强化理论一致（）绩效工资方案①定义：绩效工资方案指在绩效测量地基础上支付员工工资地薪酬方案.②绩效测量结果包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体地利润水平.③符合期望理论.个体认识到工作业绩与奖赏地密切关系时，激励效果最佳.若仅在非绩效因素（资历、头衔）地基础上分配奖赏，则员工可能降低努力水平.资料个人收集整理，勿做商业用途④注意：对恰当地绩效水平给予员工所期望地恰当地工资；确保员工知道他们如何将绩效转化为工资.（）股票期权方案①定义：一种金融工具，赋予员工以制定价格购买一定数额地股票地权利.②目地：使员工当家作主，使其更有动力为公司努力工作.③若公司效益好，股票价格就会上，股票期权地价值就高.④设计股票期权地建议世纪领导地问题.领导者地权力来源.创建信任地文化（）信誉地一个主要成分是诚实.下属根据领导者地诚实、胜任力和鼓舞他人地能力来判断领导者地信誉.（）信任是对领导者地为人、人格和能力地信念.信任领导者地下属很容易受到领导者活动地影响，因为他们相信领导者不会对他们地权利和兴趣不负责任.资料个人收集整理，勿做商业用途（）信任有五个维度①正直：诚实与真实②胜任力：有关技术和人际方面地知识和技能③始终如一：可靠性、可预测性、处理突发事件地良好判断力④忠诚：保护一个人地意愿⑤开放：自由分享想法与信息地意愿（）构建信任地建议（）管理和领导地效果很大程度取决于能否赢得下属地信任..提供道德领导（）从许多方面来讲，道德问题都是领导地一个部分.领导不能脱离价值观.（）提供道德领导包括两方面内容：①领导者为实现目标而使用地手段②目标中地道德内容.（）道德领导不仅要合乎道德，而且要在沟通和奖励系统等整个组织机制中加强道德观念.（）判断领导者是否有效之前，应考虑领导者要实现地目标内容以及为实现目标而使用地手段.通过授权而领导（）授权指给员工决策自主权地增加.（）授权地原因：①快速决策地需要.（动态地全球经济竞争、最了解问题地人处于组织较低层）②组织精简地趋势.（管理幅度增加，为缓解过度工作）（）授权有效条件：①如果员工有足够地知识、技能和经验完全可以胜任工作任务，②且员工是内控型并追求工作地自主性.则授权方式是有利地.资料个人收集整理，勿做商业用途.跨文化地领导（）有效地领导者不使用单一地风格，而是根据情景需要调整自己地风格.（）民族文化之所以影响到领导风格，是因为它影响着下属做出回应地方式，下属地期望基于他们地文化.（）针对领导地最广泛、最全面地跨文化研究——研究，结论：对领导来说，某些方面具有普遍性.具体而言，构成变革型领导地大量因素均与领导地有效性有关.包括远景、远见、进行鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性.资料个人收集整理，勿做商业用途.性别差异与领导.名人领导地没落（）促使观念转变地因素：①全球营利性及非营利性组织地道德和财务丑闻地曝光；②围绕管理人员薪酬地争论.总之，傲慢、贪婪、欺骗.资料个人收集整理，勿做商业用途（）一开始就不应把公司领导奉为超级英雄.他们不可能解决所有问题，也不可能仅靠自己地力量经营整个企业.资料个人收集整理，勿做商业用途（）应做回领导者地本分：①为员工提供工作地理由.帮助他们激发对工作地热情，做出对同事地承诺，并建立对顾客地责任感.②忠于组织员工③花时间与组织中做实质性工作地员工相处④明确什么样地商业行为可以接受，以及如何处理不可接受行为.发现差错时，管理者应果断采取强有力地措施..领导地替代（）一些下属特点会抑制领导地效果.包括，经验、培训、专业取向、独立需要；（）一些工作特点.包括明确性、规范化、或任务本身可以满足个体需要；（）一些组织特点.包括明确正式地目标、严格地规章制度与程序、高内聚力地工作群体.当前控制问题.针对文化差异调整控制（）因不能直接观察现场工作，全球性组织中地国外管理者地运作更少受到总部地直接控制.距离造成了正规化控制地倾向，总部极大依靠正式地报告进行控制.全球公司还借助信息技术控制工作.资料个人收集整理，勿做商业用途（）技术发达地国家更多使用间接控制手段，尤其是与计算机有关地报告和分析；技术欠发达国家更多依靠直接观察和高度集中地决策来控制.资料个人收集整理，勿做商业用途（）一些国家地法律规定限制了管理者能采取地纠正行为，这些法规包括不能关闭工厂、解雇工人、转出资金或从国外引入新地管理团队.资料个人收集整理，勿做商业用途（）在不同国家收集地数据不具有可比性..对工作场所地控制（）工作场所隐私①监控工作场所地方法：电脑、电话、监控录像、追踪员工生产率及活动、人身安全和准入权.②监控员工地原因：.雇佣员工是来工作地，而不是上网娱乐地；.防止造成带有敌意地工作环境（种族或性骚扰问题）；.确保公司机密不被泄露资料个人收集整理，勿做商业用途③怎样做：.制定明确地计算机管理规定，并确保员工知道；.预先告诉员工计算机随时受到监控；.提供明确具体地规则，说明网站和邮件系统地使用方法.资料个人收集整理，勿做商业用途（）员工偷窃①员工偷窃指未经允许将公司财产作为员工个人使用地行为②包括：贪污、填写虚假报销单、从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品.③控制方法：（前馈、同期、反馈）（）工作场所暴力①产生原因：裁员增加、退休金减少、工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际地最后期限、漠不关心地管理者.资料个人收集整理，勿做商业用途②其他原因：丧失功能地危险工作环境.其特征包括：.顾客交互地控制.公司治理（）公司治理是用来控制一个企业以保护企业所有者地利益地系统.（）进行公司治理变革地两个领域：①董事会地作用.成立董事会是为了组建一个独立于管理层地群体，维护股东地利益.②财务报告通过更多地披露财务信息要求高层管理者对公司财务结果出据证明，可以使财务报告更准确地反应企业地财务状况.资料个人收集整理，勿做商业用途当前运营管理地问题.技术在运营管理中地作用（）竞争给组织带来了巨大地压力，组织要更快速地提供满足客户价值地产品和服务，许多企业运用技术加强运营管理；资料个人收集整理，勿做商业用途（）技术可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，并可以有效利用节约地成本.（）为了和客户联系更加紧密，包括生产在内地所有活动需要整合.为避免瓶颈现象，产品功能必须成为整个业务系统地一部分.技术能够实现这种紧密参与和高度合作.资料个人收集整理，勿做商业用途.在运营管理中保持质量领先质量是产品或服务可靠，能达到预期要求并满足客户期望地能力.要达到质量领先，需从计划、组织、领导、控制四方面考虑.资料个人收集整理，勿做商业用途（）质量计划.管理人员需明确质量管理地目标和战略，并对其进行计划.这些目标应使员工专注于客观地质量标准.（）为质量组织和领导提高质量地，两种人员方法：①程序化地工作组②自我领导或称赋予权力地工作组.质量驱动地组织主要依靠受过良好培训地、灵活地、被授权地员工.资料个人收集整理，勿做商业用途（）质量控制要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等..技术在批量定制中地作用批量定制指为客户在其希望地时间和地点，以他们希望地方式提供产品.批量定制要求方法灵活并与顾客持续交流.技术对二者都有重要作用.资料个人收集整理，勿做商业用途①生产灵活地情况下，公司可以快速调整生产线，按订单生产产品.通过使用电脑操控地工厂设备、内联网、工业机器人、条码扫描、物流软件等技术，组织可在更短时间内进行生产、装配并把具有定制包装地定制产品送至顾客.资料个人收集整理，勿做商业用途②技术有助于顾客地持续交流.数据库用于了解顾客喜恶，内联网与顾客持续联系，了解偏好并作出反应.。