某集团管理流程
集团公司规范化管理流程手册
集团公司规范化管理流程手册
集团公司规范化管理流程手册 (1)
一、战略规划流程图 (2)
二、项目管理流程图 (3)
三、财务管理流程图 (4)
四、企业文化建设管理流程图 (5)
五、年度目标计划制定流程图 (6)
六、市场调查流程图 (6)
七、生产例会流程图 (8)
八、制度管理流程图 (9)
九、信息管理流程图 (10)
十、安全管理流程图 (11)
十一、突发事件处理流程图 (12)
十二、竞聘演讲组织流程图 (13)
十三、办公管理流程图 (14)
十四、会议管理流程图 (15)
一、战略规划流程图
四、企业文化建设管理流程图
五、年度目标计划制定流程图
六、市场调查流程图
七、生产例会流程图
十、安全管理流程图
十一、突发事件处理流程图
十二、竞聘演讲组织流程图
十三、办公管理流程图
十四、会议管理流程图
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集团公司安全管理四位一体流程作业管理标准
集团公司安全管理四位一体流程作业管理标准
集团公司安全管理四位一体流程作业管理标准是一种综合性管理模式，包括四个方面的内容：预防管理、事故管理、应急管理和改进管理。
其主要目的是通过标准化的流程和作业管理，确保组织内部的安全工作得到有效执行，保护员工和财产的安全。
具体的作业管理标准包括以下几个方面：
1. 预防管理：
- 制定和落实安全管理制度和规章制度，明确各类安全责任并追究相关责任人。
- 进行安全风险评估和隐患排查，采取相应的防范措施。
- 定期组织安全培训和教育，提高员工的安全意识和技能。
2. 事故管理：
- 建立事故报告和调查制度，及时报告并调查各类安全事故。
- 分析事故原因，采取措施避免事故再次发生。
- 组织事故应急救援和后续处理工作，最大限度地减少事故的影响。
3. 应急管理：
- 制定应急预案，明确应急组织机构和责任分工。
- 组织应急演练和培训，提高应急响应能力。
- 对突发事件进行及时处置和恢复，减少损失。
4. 改进管理：
- 定期进行安全检查和评估，发现问题并及时进行改进。
- 建立安全绩效评价体系，奖惩制度激励安全管理工作。
- 强化安全技术研发和创新，持续提升安全管理水平。
需要注意的是，具体的安全管理标准可能因组织的不同而有所差异，建议根据实际情况制定相应的管理标准，并与相关法律法规保持一致。
企业集团管理流程与权限表
⑤执行 ⑥跟踪
④备案 ④备案
③审批 ⑦监督
③审批 ⑦监督
②审核 ⑦监督
②审核 ⑦监督
①拟订 ⑤执行 ⑥跟踪
⑤执行 ⑥跟踪
⑤审议
④审核
③审核
②审核
①拟订 ⑥执行
⑤审议
④审核
③审核
②审核
①拟订 ⑥执行
⑥跟踪
⑥跟踪 ⑥执行
⑥跟踪 ⑥跟踪
⑥跟踪
⑥跟踪
⑥跟踪 ⑥跟踪
⑥跟踪
⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行
⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核
⑥执行 ③执行
额度≥净资产额的20%
企业借款、银行 净资产额的5%≤额度＜净
贷款
资产额的20%
⑤审议
④审核 ⑧监督
④审议 ⑦监督
③审核 ③审核
②审核 ⑥执行
②审核 ⑤执行
额度＜净资产额的5%
②审批
①拟订 ⑦执行
①拟订 ⑥执行
①拟订 ③执行
预算
年度预算
⑤审议
④审核
③审核 ⑥执行
②审核 ⑦执行
⑦执行
决算
集团管理流程与权限表
集团公司总部
股东会 董事会 董事长
总裁
总裁办 企业管 人力资源 财务管 信息管 采购管 研发中 公会 理部 管理中心 理中心 理中心 理中心 心
④审批 ③审核
④审批 ③审核
③执行
②审批 ③执行
③审批
③执行
①拟订
①拟订
①拟订③ 执行④监
督 ②审核⑤
监督
②审核 ⑤发放 ②审核 ⑤发放
③审核 ⑦监督 ④审核 ⑧监督
③审核
②审核 ③审核
②审核 ⑤执行
某某集团销售过程及后续管理流程
某某集团销售过程及后续管理流程1流程图2目的根据营销策划方案，组织实施销售、推广，并最终完成销售任务。
3适用范围用于公司开发的所有项目销售开盘至销售完成分期或全部销售任务期间，所有营销、销售管理工作。
4职责划分4.1下属公司营销客服部4.1.1 负责案场管理工作；4.1.2 负责营销事务管理工作；4.1.3 负责编制营销总结报告；4.1.4 负责销售后续管理工作（产品交付、产权证办理等）。
5工作程序5.1案场管理5.1.1 潜在客户管理1)对于来电来访客户，置业顾问负责接待，了解客户联系方式、客户来源、购房预算等信息，并及时填写《来访客户登记表》。
5.1.2 成交客户管理1)置业顾问指引客户到现场，由财务管理部专人收取定金并开具收据，由置业顾问负责经办客户认购书的签署手续。
2)置业顾问负责向客户催收首期款或全款，由财务管理部专人开具首期款或全款收据后，置业顾问按规定经办销售合同的签署工作及按揭资料的收取，同时，完成对于成交客户的信息采集工作，填写《成交客户登记表》。
5.2营销事务管理5.2.1 下属公司营销客服部根据《项目营销策划总案》、《年度营销推广方案》，编制《阶段性营销推广方案》，按《权责手册》审批后，由项目策划负责人组织职责范围内的线上、线下推广活动，并负责推广活动的效果评估。
5.2.2 项目营销组负责包装展示和楼盘信息的定期发布。
5.3营销总结5.3.1 每天，销售内业编制并提供《销售日报》。
5.3.2 每周，下属公司营销客服部根据《销售日报》，结合阶段性策划推广情况，组织编制《项目营销周报》，并在每周一下午召开周营销例会，进行营销效果分析和销售总结。
5.3.3 每月，下属项目公司营销负责人组织编制《项目营销月报》，并在每月25日前召开营销例会，对当月营销工作进行总结及次月营销工作计划。
5.3.4 每年7月、1月的《项目营销月报》中，下属公司营销客服部组织进行阶段性分析，内容包括但不限于：1)6个月销售动态分析；2)6个月广告诉求主题回顾；3)6个月营销策略回顾；4)6个月线上线下推广效果分析；5)6个月畅销、滞销户型；6)后续营销策略调整建议；7)后续线上线下推广建议；8)后续推盘建议。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
流程管理制度
流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针,保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制,并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。
2、适用范围涵盖＊*集团（下称“公司"）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程.“＊*集团”是指*＊控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。
3、定义和缩略语3。
1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。
3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。
3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下(包含3级）的流程.3.4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。
可以通俗的理解为一个业务或职能领域,比如,研发管理作为一级流程,是一个域。
3。
5 域过程域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程.比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程,是一个域过程。
3.6 子流程流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程,它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。
子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。
3。
7 流程owner指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。
3。
8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。
一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。
3。
9 PMO是Process management office的缩写，即流程管理委员会,为公司级流程管理部门。
3。
10 E化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作,与手工执行方式相对应。
集团工程管理流程(集团用)
圣煜集团工程管理流程编制时间：2018.07.31管理流程目录方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60圣煜集团工程管理流程编制说明：1、在工程—01《方案设计管理流程》中，定位报告由集团提供。
集团公司各项业务经过流程图
集团公司各项业务经过流程图行政人事管理流程入职流程：新员工收到《聘用通知》或电话通知后，需要准备入职所需的资料和证书。
员工报到时需要填写员工履历表，办理入职手续并录入打卡指纹。
此外，还需要发放基本办公用品、安排住宿，并向各部门介绍新员工。
在入职前，公司会为员工提供必要的培训和研究，包括公司制度、员工手册、岗位职责等。
离职流程：试用期内员工需要提前一周向部门主管申请离职，正式员工需要提前一个月向部门主管申请离职面谈。
辞职申请需要经过部门主管、部门经理和行政管理中心主任的审批，员工级的审批可由人力行政主管审批，主管级及以上需要总经理批准。
员工离职后需要交离职表，并按照离职表上所涉及的相关部门负责人依次进行交接签字，生效后把离职单交回人事行政部门，结算薪资。
请假流程：员工需要申领《请假单》，并经过部门主管、部门经理和总经理的审批。
员工级请假时间超过3天以上需经总经理批准，3天以下可由主管直接审批，主管级以上请假需经总经理批准。
请假单需要交至行政管理中心，以备核算考勤。
请假时间超过三天以上者到假时必须销假以便人力部行政部门核销。
出差流程：员工需要提交出差申请，并经过部门总监或总经理的审批。
在出差过程中，需要安排交通工具和其他事务，并在回公司后进行汇报和资料移交。
出差费用需要审核并报销结单，需由财务总监审批。
专项档案管理流程：相关部门需要收集档案，行政管理中心进行整理、分类、编号、装订和归档。
档案需要经过主管领导审核和总经理审批，销毁需要编制销毁清单并进行销毁。
重要档案借阅管理流程：员工需要填写借阅单，并经过主管领导和相关领导的审核。
借阅后需要归还，并经过调出档案、总经理审批和登记归档等流程。
办公用品采购领用管理流程：员工需要提出采购需求，行政管理中心汇总需求计划并审核资金需求。
市场调查询价后，经过人力行政经理和财务总监的审核，编制计划预算和采购单，申领资金后进行采购。
公文（发文）管理流程：主办部门需要拟稿填写，经过审批单的审核后进行发文。
集团公司合同管理流程
集团公司合同管理流程1. 引言在现代企业中，合同管理是一个重要且复杂的过程。
特别是对于大型集团公司而言，合同管理显得尤为重要。
集团公司合同管理流程的规范化和优化将有助于提高合同管理效率、降低风险，并确保合同的合规性。
本文将介绍集团公司合同管理的流程，并提供一些最佳实践建议。
2. 合同管理流程2.1 合同创建•合同主题和目的•合同参与方的基本信息•合同的有效期和终止条件•合同对应的业务流程和条款创建合同时，应遵循内部的合同模板，并确保合同信息的准确性和完整性。
2.2 合同审批审批是合同管理流程中的关键一环。
在这个阶段，需要有一个明确的审批流程，确保合同经过足够的审查和审批。
具体的审批流程可以根据集团公司的规模和组织结构进行调整。
•合同起草人提交合同给相关部门负责人进行初审•部门负责人审批通过后，将合同传达给法务部门进行法律审核•法务部门确认合同合法性和风险，并提出修改意见•经过修改后，合同再次提交给部门负责人进行最终审批•批准后的合同需通过电子签名或纸质签字确认审批流程的优化可以通过使用数字化合同管理系统来实现，从而提高审批效率和准确性。
2.3 合同执行•分配合同执行责任人，并与相关部门协调合同执行计划•监控合同执行进度，并确保按合同条款履行义务•处理合同执行中的问题或纠纷，必要时与相关方进行协商和调解•及时记录合同执行过程中的重要事项和沟通记录•定期对合同执行情况进行评估和报告，并及时采取必要的措施3. 最佳实践建议•使用合同管理软件或系统来优化合同管理流程，提高效率和准确性•建立合同管理的标准操作过程，并对员工进行培训和教育•建立合同管理团队，负责监督和改进合同管理流程•与供应商和客户建立良好的沟通机制，确保合同执行的顺利进行•定期审查和更新合同管理流程，以适应业务和法律环境的变化4. 结论集团公司合同管理流程的规范化和优化对于企业的发展和风险管理至关重要。
通过建立合同创建、审批和执行的明确流程，并遵循最佳实践，企业可以提高合同管理的效率、降低风险，并确保合同的合规性。
某集团各项管理规定办法
某集团各项管理规定办法1. 引言本文档旨在规范某集团的各项管理规定办法，确保集团各项工作的有序进行，提高管理效率和工作质量。
2. 组织架构管理规定2.1 单位组织架构为了实现部门之间的协调合作和高效管理，某集团明确了以下单位组织架构：•总经理室•人力资源部•财务部•市场销售部•研发部•生产部每个部门负责不同的职能和工作，具体职责和权限由各部门自行制定。
2.2 领导责任制度为了明确各级领导的责任和权力范围，某集团制定了领导责任制度。
按照责权一致的原则，每位领导在职责范围内享有相应的权力和决策权限，并对相关工作的结果负有相应的责任。
2.3 沟通协调机制为了促进各部门之间的沟通和协作，某集团建立了沟通协调机制。
相关部门之间应及时交流信息，共同解决问题，确保工作顺利进行。
具体沟通协调机制包括：•定期召开部门负责人会议•建立跨部门协作小组•建立信息共享平台3. 人力资源管理规定某集团将人力资源的管理视为关键，因此制定了以下人力资源管理规定。
3.1 招聘与录用规定为了确保招聘与录用的公平性和合法性，某集团制定了招聘与录用规定。
招聘与录用程序应通过公开招聘的方式进行，并对应聘者的能力和背景进行综合评估，确保选择合适的人才加入集团。
3.2 员工培训与发展规定为了提高员工的工作能力和素质，某集团注重员工培训与发展。
该规定明确了培训计划的制定和实施，包括内部培训和外部培训的安排。
通过培训和发展，集团致力于提升员工的综合能力和职业发展。
3.3 员工绩效评估规定为了激励员工工作积极性和提高工作效率，某集团建立了员工绩效评估规定。
该规定明确了绩效评估的指标体系和评估周期，并将绩效评估结果作为奖惩和晋升的依据，以鼓励员工的优秀表现。
4. 财务管理规定某集团将财务管理视为企业发展的重要保障，因此制定了以下财务管理规定。
4.1 预算管理规定为了合理安排和有效利用资金，某集团制定了预算管理规定。
该规定明确了预算编制的流程和要求，包括收入预算和支出预算的制定，并强调预算执行和监控的重要性，以及对预算偏差的分析和调整。
某某集团公司管理信息系统规划方案
某某集团公司管理信息系统规划方案一、需求分析1.集团公司概况：某某集团公司成立于上世纪90年代，经过多年的发展，已经拥有多家子公司，业务范围涵盖多个领域。
目前，公司员工人数超过1000人，分布在不同的地域和部门。
（1）财务管理：包括财务报表、资金管理、成本核算等。
（2）人力资源管理：包括员工档案、招聘、培训、考核等。
（3）生产管理：包括生产计划、物料管理、生产进度、质量控制等。
（4）销售管理：包括客户管理、订单管理、销售数据分析等。
（5）供应链管理：包括供应商管理、采购管理、库存管理等。
二、系统架构设计1.技术选型：基于Java、MySQL等成熟技术，采用B/S架构，实现跨平台、易维护的系统。
（1）基础信息管理：包括公司组织结构、员工信息、客户信息等。
（2）财务管理：包括财务报表、资金管理、成本核算等。
（3）人力资源管理：包括员工档案、招聘、培训、考核等。
（4）生产管理：包括生产计划、物料管理、生产进度、质量控制等。
（5）销售管理：包括客户管理、订单管理、销售数据分析等。
（6）供应链管理：包括供应商管理、采购管理、库存管理等。
（7）决策支持：通过对各模块数据的汇总和分析，为公司领导提供决策依据。
三、系统功能设计1.用户管理：实现用户的注册、登录、权限控制等功能。
2.数据管理：实现数据的增删改查、导入导出等功能。
3.报表管理：实现各种报表的、导出、打印等功能。
4.数据分析：通过对各模块数据的汇总和分析，为公司领导提供决策依据。
5.系统设置：实现系统参数的设置、权限分配等功能。
四、实施与培训1.项目实施：按照项目计划，分阶段进行系统开发、测试和部署。
2.培训与支持：为用户提供系统的操作培训，确保用户能够熟练使用系统。
3.持续优化：根据用户反馈，不断优化系统功能和性能。
五、后期运维1.系统监控：对系统运行情况进行实时监控，确保系统稳定可靠。
2.数据备份：定期对系统数据进行备份，防止数据丢失。
3.技术支持：为用户提供技术支持，解决用户在使用过程中遇到的问题。
集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)(DOC_729页)
甘肃远志置业投资管理有限公司公司内控精细化管理流程和制度汇编甘肃远志置业投资管理有限公司2012年11月20日目录第1 章公司内部控制——资金1. 1 资金管理风险与关键环节控制1.1.1 资金管理风险1.1.2 资金管理关键环节控制1.2 职责分工与授权批准1.2.1 资金管理岗位设置1.2.2 资金支付授权审批制度1.2.3 货币资金授权审批制度1.3 现金和银行存款控制1.3.1 现金收支控制流程1.3.2 现金清查处理流程1.3.3 备用金支付控制流程1.3.4 现金管理控制制度1.3.5 银行存款控制流程1.3.6 银行存款控制制度1.4 票据和印章管理1.4.1 票据管理规范1.4.2 印章管理制度1第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险2.1.2 采购管理关键环节控制2.2 职责分工与授权批准2.2.1 采购管理岗位设置2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2.3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2.4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度2.4.7 验收管理制度2.5 付款控制2.5.1 付款审批流程2.5.2 退货管理流程2.5.3 付款控制制度2.5.4 退货管理制度2.5.5 应付账款管理制度第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准3.2.1 存货管理岗位设置3.2.2 存货授权审批制度3.3 验收与保管控制3.3.1 存货采购管理流程3.3.2 存货采购控制制度3.4 验收与保管控制3.4.1 外购存货验收流程3.4.2 自制存货验收流程3.4.3 存货储存管理制度3.4.4 仓库调拨管理规定3.5 领用与发出控制3.5.1 材料领用工作流程3.5.2 成品出库工作流程3.5.3 存货领用管理制度3.5.4 存货发放管理制度3.6 盘点与处置控制3.6.1 存货盘点工作流程3.6.2 滞料处理工作流程3.6.3 存货盘点管理制度3.6.4 废损存货管理制度3.6.5 存货核算工作规范第4 章公司内部控制——销售4.1 销售管理风险与关键环节控制4.1.1 销售管理风险4.1.2 销售管理关键环节控制4.2 职责分工与授权批准4.2.1 销售管理岗位设置4.2.2 销售授权审批制度4.3 销售与发货控制4.3.1 销售业务控制流程4.3.2 客户信用等级控制流程4.3.3 销售合同订立控制流程4.3.4 销售合同执行控制流程4.3.5 销售发货控制流程4.3.6 销售退回控制流程4.3.7 客户信用管理制度4.3.8 销售合同管理制度4.3.9 发货、退货管理制度4.4 收款控制4.4.1 预付款结算控制流程4.4.2 延期付款审核控制流程4.4.3 应收账款催收控制流程4.4.4 预期账款回收控制流程4.4.5 货款回收管理制度4.4.6 应收账款管理制度4.4.7 销售回款奖惩制度4..4.8 问题账款管理办法4.4.9 应收票据管理制度第5 章公司内部控制——工程项目5.1 工程项目管理风险与关键环节控制5.1.1 工程项目管理风险5.1.2 工程项目管理关键环节控制5.2 职责分工与授权批准5.2.1 工程项目管理岗位设置5.2.2 工程项目授权批准制度5.3 项目决策控制5.3.1 工程项目决策流程5.3.2 项目决策管理制度5.4 概预算控制5.4.1 概预算控制流程5.4.2 概预算审查制度5.5 价款支付与工程实施控制5.5.1 进度款支付控制流程5.5.2 工程实施控制流程5.5.3 工程变更控制流程5.5.4 工程实施管理流程5.6 竣工决算控制5.6.1 竣工验收控制流程5.6.2 工程竣工决算流程5.6.3 竣工清理管理制度5.6.4 竣工验收管理制度5.6.5 竣工决算审计制度第6 章公司内部控制——固定资产6.1 固定资产管理风险与关键环节控制6.1.1 固定资产管理风险6.1.2 固定资产管理关键环节控制6.2 职责分工与授权批准6.2.1 固定资产管理岗位设置6.2.2 固定资产授权批准制度6.3 取得与验收控制6.3.1 固定资产采购审批流程6.3.2 固定资产验收管理流程6.3.3 固定资产购置管理制度6.3.4 固定资产验收管理制度6.4 使用与维护控制6.4.1 固定资产维修流程6.4.2 固定资产盘点流程6.4.3 固定资产保管制度6.4.4 固定资产投保制度6.4.5 固定资产折旧制度6.4.6 固定资产维修制度6.4.7 固定资产盘点制度6.5 处置与转移控制6.5.1 固定资产报废流程6.5.2 固定资产转移流程6.5.3 固定资产处置制度6.5.4 固定资产转移制度第7 章公司内部控制——无形资产7.1 无形资产管理风险与关键环节控制7.1.1 无形资产管理风险7.1.2 无形资产管理关键环节控制7.2 职责分工与授权批准7.2.1 无形资产管理岗位设置7.2.2 无形资产授权批准制度7.3 取得与验收控制7.3.1 无形资产投资审批流程7.3.2 无形资产购置控制流程7.3.3 无形资产取得与验收控制制度7.4 使用与保全控制7.4.1 无形资产使用控制流程7.4.2 无形资产使用管理制度7.5 处置与转移控制7.5.1 无形资产处置控制流程7.5.2 无形资产处置与转移管理制度7.5.3 无形资产重大处置集体合议审批制度第8 章公司内部控制——长期股权投资8.1 长期股权投资管理风险与关键环节控制8.1.1 长期股权投资管理风险8.1.2 长期股权投资管理关键环节控制8.2 职责分工与授权批准8.2.1 投资管理岗位设置8.2.2 投资授权批准制度8.3 投资可行性研究、评估与决策控制8.3.1 投资可行性报告评估流程8.3.2 长期股权投资决策流程8.3.3 长期股权投资决策制度8.4 长期股权投资执行控制8.4.1 长期股权投资执行控制流程8.4.2 长期股权投资执行管理制度8.5 长期股权投资处置控制8.5.1 长期股权投资处置控制流程8.5.2 长期股权投资处置管理制度第9 章公司内部控制——筹资9.1 筹资管理风险与关键环节控制9.1.1 筹资管理风险9.1.2 筹资管理关键环节控制9.2 职责分工与授权批准9.2.1 筹资管理岗位设置9.2.2 筹资授权批准制度9.3 筹资决策控制9.3.1 筹资决策控制流程9.3.2 筹资决策管理制度9.4 筹资执行控制9.4.1 筹资执行控制流程9.4.2 筹资执行管理制度9.5 筹资偿付控制9.5.1 筹资偿付控制流程9.5.2 筹资偿付管理制度第10 章公司内部控制——预算10.1 预算管理风险与关键环节控制10.1.1 预算管理风险10.1.2 预算管理关键环节控制10.2 职责分工与授权批准10.2.1 预算管理岗位职责10.2.2 预算授权批准制度10.3 预算编制控制10.3.1 预算编制工作流程10.3.2 预算编制管理制度10.4 预算执行控制10.4.1 预算执行控制流程10.4.2 预算执行控制制度10.5 预算调整控制10.5.1 预算调整控制流程10.5.2 预算调整管理办法10.6 预算分析与考核控制10.6.1 预算管理工作流程10.6.2 预算执行分析制度10.6.3 预算审计管理制度10.6.4 预算考核管理制度第11 章公司内部控制——成本费用11.1 成本费用管理风险与关键环节控制11.1.1 成本费用管理风险11.1.2 成本费用管理关键环节控制11.2 职责分工与授权批准11.2.1 成本费用管理岗位设置11.2.2 成本费用授权批准制度11.3 成本费用预测、决策与预算控制11.3.1 成本费用预算管理流程11.3.2 成本费用预测管理制度11.3.3 成本费用预算编制制度11.4 成本费用执行控制11.4.1 成本费用报销管理流程11.4.2 成本费用执行控制制度11.5 成本费用核算11.5.1 成本费用核算流程11.5.2 成本费用核算制度11.6 成本费用分析与考核11.6.1 成本费用考核流程11.6.2 成本费用分析制度11.6.3 成本费用考核制度第12 章公司内部控制——担保12.1 担保管理风险与关键环节控制12.1.1 担保管理风险12.1.2 担保管理关键环节控制12.2 职责分工与授权批准12.2.1 担保业务控制岗位设置12.2.2 担保授权审批制度12.3 担保评估与审批控制12.3.1 担保评估控制流程12.3.2 委托评估控制流程12.3.3 担保审批控制流程12.3.4 担保风险评估制度12.4 担保执行控制12.4.1 担保执行控制流程12.4.2 履行担保责任控制流程12.4.3 担保业务执行管理制度第13 章公司内部控制——合同13.1 合同管理风险与关键环节控制13.1.1 合同管理风险13.1.2 合同关键环节控制13.2 职责分工与授权批准13.2.1 合同管理岗位设置13.2.2 合同授权审批制度13.3 合同编制与审核控制13.3.1 合同对象选择控制流程13.3.2 格式合同编制控制流程13.3.3 合同文本编制控制流程13.3.4 合同审核控制流程13.3.5 合同会审制度13.4 合同订立控制13.4.1 合同订立控制流程13.4.2 合同印章使用控制流程13.4.3 合同专用章管理制度13.5 合同履行控制13.5.1 合同变更解除控制流程13.5.2 合同违约处理控制流程13.5.3 合同纠纷处理控制流程13.5.4 合同违约及纠纷处理制度第14 章公司内部控制——业务外包14.1 业务外包管理风险与关键环节控制14.1.1 业务外包管理风险14.1.2 业务外包关键环节控制14.2 职责分工与授权批准14.2.1 业务外包管理控制岗位设置14.2.2 业务外包授权审批制度14.3 外包策略及承包方选择14.3.1 外包业务承包方选择流程14.3.2 技术服务外包合同范例14.4 外包业务流程控制14.4.1 业务外包需求识别流程14.4.2 外包业务控制流程14.4.3 外包业务管理制度第15 章公司内部控制——子公司管理15.1 子公司管理风险与关键环节控制15.1.1 子公司管理风险15.1.2 子公司管理关键环节控制15.2 对子公司的组织及人员控制15.2.1 子公司管理控制岗位设置15.2.2 委派董事管理制度15.2.3 总会计师委派管理办法15.2.4 委派子公司高管人员绩效薪酬制度15.3 对子公司的业务层面控制15.3.1 子公司重大投资项目控制流程15.3.2 对子公司进行内部审计流程15.3.3 子公司重大交易事项报告与披露流程15.3.4 子公司重大投资项目管理控制制度15.3.5 对子公司进行内部审计制度15.3.6 子公司重大事项报告及对外披露制度15.4 母子公司合并财务报表及其控制15.4.1 母公司合并财务报表编制流程15.4.2 母公司合并财务报表管理制度第16 章公司内部控制——财务报告编制与披露16.1 财务报告编制与披露风险与关键环节控制16.1.1 财务报告编制与披露风险16.1.2 财务报告编制与披露关键环节控制16.2 岗位分工与职责安排16.2.1 财务报告编制与披露的岗位设置与职责16.2.2 反财务舞弊与投诉举报制度16.3 财务报告编制准备及其控制16.3.1 会计凭证订立与审批控制流程16.3.2 财务报告编制准备控制流程16.3.3 财务报告编制准备管理制度16.3.4 会计凭证管理办法16.3.5 财产清查管理制度16.4 财务报告编制及其控制16.4.1 财务报告编制控制流程16.4.2 财务报告编制管理制度16.5 财务报告的报送与披露及其控制16.5.1 财务报告报送与披露控制流程16.5.2 财务报告报送与披露管理制度第17 章公司内部控制——人力资源管理17.1 人力资源管理风险与关键环节控制17.1.1 人力资源管理风险17.1.2 人力资源管理关键环节控制17.2 岗位职责与人力资源需求计划17.2.1 人力资源管理岗位设置17.2.2 公司人力资源需求计划17.3 招聘与培训控制17.3.1 外部招聘控制流程17.3.2 内部选拔控制流程17.3.3 委托招聘控制流程17.3.4 入职培训控制流程17.3.5 脱产培训控制流程17.3.6 岗位轮换控制流程17.3.7 招聘管理制度17.3.8 培训管理制度17.4 绩效考核控制17.4.1 绩效考核控制流程17.4.2 考核申诉控制流程17.4.3 绩效考核管理制度17.5 薪酬与激励控制17.5.1 绩效工资发放控制流程17.5.2 年终奖金发放控制流程17.5.3 薪酬与激励管理制度17.6 晋升与离职控制17.6.1 员工晋升控制流程17.6.2 员工辞职控制流程17.6.3 辞退员工控制流程17.6.4 晋升与离职管理制度第18 章公司内部控制——信息系统18.1 信息系统管理风险与关键环节控制18.1.1 信息系统管理风险18.1.2 信息系统管理关键环节控制18.2 职责分工与授权批准18.2.1 信息系统管理岗位设置18.2.2 信息系统管理授权审批制度18.3 信息系统开发、变更与维护控制18.3.1 信息系统开发、变更与维护控制流程18.3.2 信息系统开发、变更与维护管理制度18.4 信息系统访问安全管理18.4.1 信息系统访问安全控制流程18.4.2 信息系统访问安全管理制度18.5 信息系统硬件管理18.5.1 信息系统硬件购买控制流程18.5.2 信息系统硬件维护控制流程18.5.3 信息系统硬件管理制度18.6 会计信息化及其控制18.6.1 会计信息化控制流程18.6.2 会计信息化综合管理制度18.6.3 会计信息化岗位责任制度18.6.4 信息化会计档案管理制度18.6.5 会计信息系统安全保障制度18.6.6 会计信息系统软、硬件管理制度第19 章公司内部控制——衍生工具19.1 衍生工具管理风险与关键环节控制19.1.1 衍生工具管理风险19.1.2 衍生工具管理关键环节控制19.2 职责分工与授权批准19.2.1 衍生工具管理岗位设置19.2.2 衍生工具业务报告制度19.3 衍生工具交易控制19.3.1 衍生工具交易控制流程19.3.2 衍生工具交易管理制度19.4 衍生工具交易监督与检查19.4.1 衍生工具交易监督与检查控制流程19.4.2 衍生工具交易监督与检查管理制度第20 章公司内部控制——并购20.1 并购管理风险与关键环节控制20.1.1 公司并购风险20.1.2 并购管理关键环节控制20.2 职责分工与授权批准20.2.1 公司并购管理岗位设置20.2.2 并购交易授权审批制度20.3 并购交易前期准备及其控制20.3.1 并购交易前期准备控制流程20.3.2 并购交易前期准备管理制度20.4 审慎性调查及其控制20.4.1 公司内部开展审慎性调查控制流程20.4.2 公司对外部机构审慎性调查控制流程20.4.3 并购交易审慎性调查制度20.5 并购交易财务控制20.5.1 并购交易财务控制流程20.5.2 并购交易财务控制制度第21 章公司内部控制——关联交易21.1 关联交易管理风险与关键环节控制21.1.1 关联交易风险21.1.2 关联交易关键环节控制21.2 关联交易及其控制21.2.1 关联方界定依据编制流程21.2.2 关联方界定控制流程21.2.3 关联交易控制流程21.2.4 关联交易回避制度21.3 关联交易报告与披露及其控制21.3.1 关联交易报告与披露控制流程21.3.2 关联交易报告与披露控制制度第22 章公司内部控制——内部审计22.1 内部审计管理风险与关键环节控制22.1.1 内部审计风险22.1.2 内部审计关键环节控制22.2 审计机构人员22.2.1 内部审计岗位设置22.2.2 审计人员工作规范22.3 审计内容与过程控制22.3.1 内部审计实施流程22.3.2 内部审计管理制度22.4 舞弊行为的预防、检查与汇报22.4.1 舞弊行为检查工作实施流程22.4.2 舞弊行为预防、检查、汇报制度22.5 内部审计质量控制22.5.1 审计项目自我质量控制流程22.5.2 内部审计督导控制制度22.5.3 内部审计质量控制制度22.5.4 内部审计外部评价制度第 1 章公司内部控制——资金1.1 资金管理风险与关键环节诶控制1.1.1 资金管理风险资金，是指公司所拥有或控制的现金。
集团流程管理制度
集团流程管理制度第一章总则第一条为了规范集团内部流程管理，提高工作效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于集团所有成员单位和员工，包括总部和各子公司。
第三条流程管理应本着规范、透明、高效、优质的原则，完善集团内部管理体系，提高工作效率，保障质量。
第四条集团流程管理制度包括流程建设、流程管理、流程优化和流程监督等内容。
第五条本制度由集团总部制定，各成员单位应按照本制度执行，并根据实际情况适时修订和完善。
第二章流程建设第六条流程建设是指根据集团业务需求和工作流程，确定和规范相关的工作程序和流程。
第七条在流程建设过程中，应充分调研和了解业务需求，广泛征求各方意见，形成科学、合理的流程设计方案。
第八条流程建设应做到逻辑清晰、步骤明确、权限规范、责任明确，确保流程的顺畅和高效。
第九条流程建设应根据集团的发展和变化情况进行及时调整和更新，确保流程与业务的有效对接。
第三章流程管理第十条流程管理是指对已建立的流程进行执行、监督和控制，确保流程的有效运行。
第十一条各成员单位应将流程管理纳入日常工作中，建立相关制度和流程管理团队，负责流程的执行和监督。
第十二条流程管理的执行人员应严格按照流程标准和规定进行操作，并及时反馈流程执行情况和问题。
第十三条流程管理的监督人员应对流程执行情况进行定期检查和评估，并提出改进建议和问题解决方案。
第四章流程优化第十四条流程优化是指根据实际情况和业务需求，对已建立的流程进行调整和改进，提高工作效率和质量。
第十五条流程优化应围绕着规范、透明、高效、优质的原则，做到简化流程、缩短时间、降低成本、提高效率。
第十六条流程优化应充分借鉴和采纳国内外科学管理和先进技术，不断完善和创新流程。
第十七条流程优化应通过流程重构、信息化、自动化等手段进行，确保流程的持续改进和提升。
第五章流程监督第十八条流程监督是指对流程执行情况和流程管理工作进行监督和检查，确保流程的合规和有效运行。
第十九条流程监督工作由集团总部指定专门机构负责，对各成员单位进行定期、不定期的监督检查。
管理流程(实用10篇)
管理流程（实用10篇）管理流程第1篇对外签订合同流程管理的规定为了加强对外签订合同的管理，保证合同的合法有效，避免市场经济中的风险，有效地防止和减少集团公司的下属公司在房地产开发经营和建设工程承包项目中可能发生的经济损失，特制定本规定，希各公司严格遵照执行。
一、签订合同前的准备1、公司经办人必须要求对方当事人提供营业执照、资质证明复印件进行核实，并了解其诚信、履约能力；对方是公民的，要求提供身份证及复印件进行核实。
2、公司经办人请合同管理员在公司网络上下载打印有关合同文本底稿，并结合对方当事人提供的合同文本，与对方当事人协商、修改、确认合同条款。
3、合同一般应当包括以下内容：〔1〕当事人的名称、姓名和住所；〔2〕标的、数量；〔3〕质量、质量标准、异议期、质保期；〔4〕价款或者报酬；〔5〕履行期限、地点和方式；〔6〕违约责任；〔7〕解决争议的方法；一般情况下约定由公司住所地人民法院管辖。
4、与对方当事人协商修订合同中，必须注意以下事项：〔1〕对方当事人的名称和住所必须准确、清楚；〔2〕合同对标的的约定应明确无误。
标的物的名称、型号、规格、品种、等级、花色、数量等要具体；对不易确定的无形财产（如商标、专利、技术秘密等）、劳务、工作成果等尽量描述准确明白。
〔3〕质量：国家有强制牲标准的，首先必须按国家标准执行；其次按行业标准、企业标准执行；无国家标准和行业标准的，当事人双方也可以在合同中约定质量标准。
合同中必须约定质量保证期，一般不低于两年；国家、行业有规定的适用国家行业规定。
合同中可以约定质量检验方法、质量异议期，质量异议期尽量延长时间，力争与质量保证期一致。
〔4〕合同价款。
在与对方当事人协商修订合同时，合同的价款应得到公司核算员及有关公司领导的批准。
〔5〕合同履行期限、地点和方式应当具体明确。
涉及到公司对外给付价款义务的，应参照公司财务规定执行，留有较充分的时间余地，尽量避免我公司违约。
如因特殊情况，付款期限与公司财务规定不一的，应事先征求财务部门意见，可适当予以调整。
集团公司财务管控流程
集团公司财务管控流程
一、财务审批流程
1. 提交申请
2. 部门审核
3. 财务复核
4. 高层审批
5. 资金拨付
二、预算控制流程
1. 预算编制
2. 预算审批
3. 预算执行
4. 预算调整
三、资金管理流程
1. 资金收入管理
2. 资金支出管理
3. 资金调度
四、成本控制流程
1. 成本预算
2. 成本控制
3. 成本分析
五、财务报告流程
1. 财务报表编制
2. 财务报表审核
3. 财务报告发布
六、风险管理流程
1. 风险识别
2. 风险评估
3. 风险应对
七、财务审计流程
1. 审计计划
2. 审计实施
3. 审计报告
八、财务决策流程
1. 信息收集
2. 方案制定
3. 方案评估
4. 决策实施。
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取向
8月-9月
10月
11月
12月
远大目标 环境
集团战ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ规划
营运计划/预算
营运计划
编制预算
人力资源规 划
目的
• 制定集团以 • 将战略规划 • 将实施经 • 将公司的战略
及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标
• 集团领导通
过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向
的第一年目 标转化为一
目的
• 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目
标及资源需求预测，并定期滚动修改
• 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向
原则
• 战略规划是集团发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 集团总裁及业务单元负责人
“拥有”各自的战略规划
时间： 九月下半月，三天(在集团以 外的会议地点，以避免干扰)
资料来源： 麦肯锡分析
会议议程：
议题
时间(小时)
• 总裁介绍集团总体战略方向及其
1
目标
• 负责规划、发展的高级副总裁介
绍集团总体战略规划(初稿)，并
1.5
宣布会议规则
• 各业务单元及新业务开发部呈报
业务单元战略规划，接受与会人
5X4
员质询
资 金 管 理 程 序
人 力 资 源 管 理 程 序
策
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
业务流程
• 定价 • 获得新项目 • 实施和管理现有项
目组合
最终成果 具体进度
战略
预算
人员
八 - 九月 十 - 十一月 十二月(年度会)
2
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
业绩指标和业绩合同
战略规划
管理程序
公司总部
营运计划/ 人力资源
预算
规划
• 必须对业务单元
各级的决策进行
指导和汇总
• 保证业务单元获
得决策所需的各
方信息
• 保证决策的实施 • 激励员工 • 通过管理流程更
好地协调各个业
务单元之间的决
污水 供水 固废 新业务
项目实施程序
新新 业项 务目 开开 发发 程程 序序
向首席执行官提 供现有业务的市 场分析
• 向CEO提供新的业务市场信
息及投资方向
• 对CEO选择的新投资方向作
深入的调查，理解新业务 关键成果因素和SEPG的潜 在价值定位
回顾本业务单元的往年业绩， 并制定达到本业务单元财务 目标的初步项目计划
1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集
手分析(国内外竞争者)
• 本公司五年战略(方案) • 公司五年财务目标预测 • 配合公司战略的主要资
源需求预测
• 和前一年战略规划的差
异及总结
6
集团总体战略规划主要内容
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
样板
主要内容
1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
个详细的经 营计划
• 集团领导控
制各业务单 元的关键业 绩指标，通 过严格质询 和考核，指 导各业务单 元的经营运
营计划转
化为一个 财务预算
和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同
作
4
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
一体化的管理流程并不是一个线性流程
+
Ke
x v
Ke = rf + b (rm - rf)
参照行业平均 水平和/或公 司远大目标对 比评估
要设定正确的投资 资本回报率，很重 要的是：
•准确评估加权平均
资本成本
•设定合理的预期回
报期望值
12
战略规划流程
回顾公司上一年的 经营状况；理解目 前的市场环境 董事会
总裁
营销
规划发 展部
订立公司总部 和业务单元的 战略
团影响的评估 3、本集团现状分析
9
战略规划流程
回顾公司上一年的经 营状况；理解目前的 市场环境 董事会 总裁
营销
规划发 展
业务单 元
订立公司总部和 业务单元的战略
年度战略质询会
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
战略规 划最终
定稿
• 将公司的资源在旧业
务和新业务上优先排 序
机密
Document Date
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管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程 • 项目管理
战略规 划最终
定稿
接受定稿
审读战略规划 后，签字，并 分配给各职能 部门工作
• 最终修改总
部战略规划
• 汇总业务单
元的战略规 划
将最终 的商业 计划和 前一年 战略规 划进行 比较， 总结
业务单 元
• 接受其它功能机构的
质询
• 参加为达到预期经济
效益所需的资源讨论
修改本业务单 元的战略规划
13
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
资料来源： 麦肯锡项目小组；
3. 年度战略 质询会
运营计划/ 预算流程
2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略
1.回顾公司上 年的经营状况
，理解目前的 市场环境
预期效果
• 业务群发展宏图及五年
战略目标概述
• 宏观经济环境及行业发
展分析，及对业务单元
的影响分析
• 本业务单元的现状分析 • 公司面临的主要进展对
• 总裁及集团高层领导投入大量
时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度
• 集团战略规划部门提供集团高
层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化 的需要
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
1
SEPG所需管理程序
一体化的计划过程
公司监督和决策体系
• 战略规划
• 董事会结构和运行程序
• 预算、关键业绩指标和 • 高级领导的审核和决策过程
目标
• 岗位说明书，个人关键
董事会和决策体系
• 集团未来五年业务重组
–各业务单元的发展侧重点 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业
• 主要战略举措
–关、停、并、转 –合资、兼并 5. 集团财务目标预测
• 总销售额 • 投资资本回报(ROIC) • 现金流量分析
6. 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人才
7. 战略联盟对象的分析
• 联盟对象近几年业绩分析 • 联盟对象与SEPG优势互补之处 • 战略联盟的可能性
• 在接受业务单元的战
略后，制定总公司的 战略
• 督促业务单元完成战
略规划，并保证计划 的质量
• 为新的业务机会制定
战略
• 计算发展新业务所需
的资源 分析项目的盈利性，制 定今后5年的战略，并列 举要达到该目标所需的 资金、人力和合作伙伴
4、集团未来五年的业务拓展、 重组及重要举措
5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析
集团影响的评估
• 今后五年环保行业的总体发展以及各
种环保项目在整个环保市场的比重演 变
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
的影响
–主要发展机会(如：国家颁布环保服 务专业化资质证书) –主要威胁 3. 本集团现状分析
• 各业务单元业绩表现 • 各业务单元在所处行业内的地位及优
势、弱点
4. 集团未来五年战略目标
• 竞争对手近几年业绩分析 • 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 • 对手战略举措对自身的潜在威胁
5. 业务单元五年战略(方案)
• 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
–地理市场
–项目类型定位
–业务模型
• 如何竞争：主要竞争手段(价值定位) • 主要战略举措
–市场扩张
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
8. 和前一年战略规划的差异及总结
资料来源： 麦肯锡分析
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SEPG/000621/SH-Integrated(97GB)
业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容 样板
主要内容
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元
影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变
同作用
硬性排序
项目 财务吸引力 战略协同性 综合评估
投资
9.3
8.8
9.2
项目1
投资
8.9
9.0
8.9
项目2
投资
8.2
7.3
7.9
项目3
投资
7.6
项目4
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8.6
7.9
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