决策量化方法PPT(共47页)
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决策的方法ppt课件
❖ 应用本方法时，关键是找出企业不盈不亏时 的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此 时企业的总收入等于总成本）
ppt课件
14
指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量 增减变动影响而保持不变的成本。不过，单位业务量所承 担的固定成本与业务量的增减成反方向变动
基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本
现提出大中小三种批量的生产斱案求取得最大经济效益的斱畅销02一般05滞销03大批403010302020181428决策树法决策树是用决策树是用树状图树状图来描述各种斱案在丌同情况来描述各种斱案在丌同情况或自然状态下的收益据此计算每种斱案的或自然状态下的收益据此计算每种斱案的期望收益从而作出决策的斱法期望收益从而作出决策的斱法29步骤1从左向右画出决策树的图形2计算每个备选斱案的期望值从右向左3选择最佳斱案30从左向右画出决策树的图形一般05滞销033010一般05畅销0240大批量中批量小批量畅销0230滞销0320畅销02一般05滞销03201814605525166031注意
应用
（1）判断企业经营状况
若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区
（2）确定实现目标利润的产量
Q=（F+B）/（P-V） B：目标利润
ppt课件
18
某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单 位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。
1. 假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是 否可取？
ppt课件
32
⑶选择最佳方案
① 将各方案的期望值标在各个方案结点上 ② 比较各方案的期望值，从中选出期望值最大
的作为最佳方案，并将最佳方案的期望值写 到决策结点方框的上面 ③ 剪枝（用“//”表示）
ppt课件
14
指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量 增减变动影响而保持不变的成本。不过，单位业务量所承 担的固定成本与业务量的增减成反方向变动
基本假设 （1）只研究单一产品； （2）产品销售量等于产量； （3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本
现提出大中小三种批量的生产斱案求取得最大经济效益的斱畅销02一般05滞销03大批403010302020181428决策树法决策树是用决策树是用树状图树状图来描述各种斱案在丌同情况来描述各种斱案在丌同情况或自然状态下的收益据此计算每种斱案的或自然状态下的收益据此计算每种斱案的期望收益从而作出决策的斱法期望收益从而作出决策的斱法29步骤1从左向右画出决策树的图形2计算每个备选斱案的期望值从右向左3选择最佳斱案30从左向右画出决策树的图形一般05滞销033010一般05畅销0240大批量中批量小批量畅销0230滞销0320畅销02一般05滞销03201814605525166031注意
应用
（1）判断企业经营状况
若Q大于Qo ，则企业处在盈利区 若Q小于Qo，则企业处在亏损区
（2）确定实现目标利润的产量
Q=（F+B）/（P-V） B：目标利润
ppt课件
18
某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单 位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。
1. 假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是 否可取？
ppt课件
32
⑶选择最佳方案
① 将各方案的期望值标在各个方案结点上 ② 比较各方案的期望值，从中选出期望值最大
的作为最佳方案，并将最佳方案的期望值写 到决策结点方框的上面 ③ 剪枝（用“//”表示）
决策方法概论(PPT-61张)
（第四步）
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
18
重复进行，在第三次预测中，大多数专家 又一次修改了自己的看法。第四次预测时， 所有专家都不再修改自己的意见。因此， 专家意见收集过程在第四次以后停止
最终预测结果为最低销售量26万册，最高 销售量6O万册，最可能销售量46万册
19
德尔菲法的优点
1、能发挥各位专家的作用，集思广益， 准确度高
增长率 3、根据其在企业中占有资产的比例来衡量
各个经营单位的相对规模 4、绘制企业的经营单位组合图 5、根据每个经营单位在图中的位置，确定
应选择的活动方向
33
相对竞争地位 它反映为企业的市场占有率，决定了企业
获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率 可以带来较高的销售量和销售利润，从而能使企 业得到较多的现金流量
2
头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storm，简称BS法），它实际 上是一种智力激励方法，这种方法的英文直译为 “精神病人的胡言乱语”，它的提出者美国创造学 家奥斯本，他借用这个词来形容它的特点——让所 有参会者踊跃发言，没有障碍，使各种思想在相互 碰撞中产生创造性“风暴”
适用范围：解决那些比较简单、严格确定的问题 （研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多 样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业， 如广告业）
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想， 顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞 机除雪的主意一下子又多了七八条。不到 一小时，与会的10名技术人员共提出90多 条新设想
11
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。 专家们认为设计专用清雪机，采用电热或 电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技 术上虽然可行，但研制费用大，周期长， 一时难以见效
7
第一，自由思考。即要求与会者尽可能解 放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言， 不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛 道”或“荒唐可笑”
决策决策方法PPT课件
练习题一：
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测 表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案 有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用 10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏 损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路 好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第 三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建 需投资400万元，可使用7年，扩建后每年会赢利190各方案期望值： ∵ 33.6＞30＞28 ∴中批量生产方案为优。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
决策树法
决策树(Decision Tree）是在已知自然状 态发生概率的基础上，通过构成决策树来求 取净现值的期望值，评价项目风险，判断其 可行性的决策分析方法，是直观运用概率分 析的一种图解法。由于这种决策分支画成图 形很像一棵树的枝干，故称决策树。
自然状态 方案
高需求
方案1：甲产品 60－60＝0
中需求
30－30＝0
低需求
11-（- 2）＝13
最大 后悔
值
13 ※
方案2：乙产品 60－30＝30 30－20＝10 11－10＝1
30
方案3：丙产品 60－40＝20 30－25＝5 11－11＝0
20
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
－1
2
3
6
方案三
3
决策方法—定量决策方法 ppt课件
• 当一个决策方案对应两个或两个以上相 互排斥的可能状态，每一种状态都以一 定的可能性出现，并对应特定的结果时， 对这种已知方案的各种可能状态及其发 生的可能性大小进行决策。
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
决策方法—定量决策方法
风险型决策
• 风险型决策的标准是期望值。 • 当决策指标为收益时，应选取期望值最
大的方案； • 当决策指标为成本时，应选取期望值最
93
滞销
93
乙
一般 畅销
决策点 决策枝 决状策态方法点—定量决状策态方枝法
0.2×0 0.3×60 0.5×150
三、不确定型决策
（一）乐观法：愿意承担风险的决策者在方案取舍时
以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方 案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大
者对应的决策。（大中取大）
乙
0
60
150
决策方法—定量决策方法
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
决策方法—定量决策方法
完成任务
苏宁电器牡丹江分公司在下年度有甲、乙两种产品方案可供
选择，，每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种状态，各
种状态的概率和损益值如下表所示：
滞销 一般 畅销
0.2 甲 10
0.3 0.5 50 100
乙0
60 150
67∥ 甲
滞销 一般 畅销
0.2×10 0.3×50 0.5×100
定量决策方法 ppt课件
单元四 科学决策
本单元学习内容
学习任务1 如何进行决策
一、决策的定义、原则与依据 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策的方法
❖视频：跌到的巨人能否站起
❖视频：跌到的巨人能否站起
一、决策的定义、原则与依据：
决策是指决策者为了解决组织面
临的问题，实现组织目标，在充分搜集并 详细分析相关信息的基础上，提出解决问 题和实现目标的各种可行性方案，依据评 定准则和标准，选定方案并加以实施的过 程。
群体决策故事
接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动 物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在 那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳 闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没 笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了 呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个 笑话了，真是太好笑了。”
决策的类型
2、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策，指经常发生能按 照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的 事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的 新问题，多由高层领导来决定，
决策的类型
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润
德尔菲技术
征求参与人数足够的专家（10-50人）意见；各抒 己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案 发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；
游戏 --------自我创新的“头脑风暴”
❖ 任务：想到尽可能多的 使用回形针的方法。
游戏 --------德尔菲法
❖ 任务：回形针的数量。
本单元学习内容
学习任务1 如何进行决策
一、决策的定义、原则与依据 二、决策的类型 三、决策的过程 四、决策的方法
❖视频：跌到的巨人能否站起
❖视频：跌到的巨人能否站起
一、决策的定义、原则与依据：
决策是指决策者为了解决组织面
临的问题，实现组织目标，在充分搜集并 详细分析相关信息的基础上，提出解决问 题和实现目标的各种可行性方案，依据评 定准则和标准，选定方案并加以实施的过 程。
群体决策故事
接下来讲笑话的是羊，羊讲的笑话一点也不好笑，动 物们都没笑。动物们正要把羊赶下船时，却忽听猪在 那里哈哈大笑。动物们先暂把赶羊下船放在一边，纳 闷地问猪：“刚才老牛讲的那个笑话那么好笑你都没 笑，羊讲的这个笑话一点也不好笑，你为什么反笑了 呢？”猪恍然大悟地说：“我终于明白老牛讲的那个 笑话了，真是太好笑了。”
决策的类型
2、按照决策问题的重复程度划分
程序化决策－－常规决策，指经常发生能按 照规定程序和标准进行的决策，多由基层领导 决定。
非程序化决策－－非常规决策，它所要解决的 事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的 新问题，多由高层领导来决定，
决策的类型
3、按照决策事件自然状态的可控程度划分
确定型决策－－各备择方案所需的条件已知，并能 预先准确了解个方案的必然后果的决策。如：按合 同生产后的利润
德尔菲技术
征求参与人数足够的专家（10-50人）意见；各抒 己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案 发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；
游戏 --------自我创新的“头脑风暴”
❖ 任务：想到尽可能多的 使用回形针的方法。
游戏 --------德尔菲法
❖ 任务：回形针的数量。
系统决策系统工程中系统决策一章以量化方式来做出你决策.ppt
从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而 确定行动方案。取 = 0.7
自然状 态
N1
N2
CV i
行动方案
（需求量大） （需求量小）
S 1 （大批量生产）
30
-6
S 2 （中批量生产）
20
-2
S 3 （小批量生产）
10
5
决策: 方案S1
19.2(max) 13.4 8.5
7
6.2 不确定情况下的决策（续）
先验概率：由过去经验或专家估计的将发生事件的概率 --P(N)
条件概率: 调查或试验获得的样本情报概率
---P(I/N)
这种样本情报不是“全”情报只是“部分”情报, 需要将样本情 报与过去的经验进行综合.
后验概率：利用样本情报对先验概率修正后得到的概率 --P(N/I)
先验概率
条件概率
后验概率
20
• 用贝叶斯公式计算后验概率
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3
30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7
-6 -2 5
19
为了做出可能的最好决策, 除了过去的经验外, 决策者希望得到 关于自然状态的最新信息.
这种最新信息一般是通过调查或试验得到的, 称为样本情报.
P( N1
P( N 2
I1 )
P( N1 ) P(I1 P(I1 )
N1 )
I1 )
P( N 2 ) P( I1 P( I1 )
N2 )
P( N1
I2 )
P( N1 ) P(I 2 P(I2 )
自然状 态
N1
N2
CV i
行动方案
（需求量大） （需求量小）
S 1 （大批量生产）
30
-6
S 2 （中批量生产）
20
-2
S 3 （小批量生产）
10
5
决策: 方案S1
19.2(max) 13.4 8.5
7
6.2 不确定情况下的决策（续）
先验概率：由过去经验或专家估计的将发生事件的概率 --P(N)
条件概率: 调查或试验获得的样本情报概率
---P(I/N)
这种样本情报不是“全”情报只是“部分”情报, 需要将样本情 报与过去的经验进行综合.
后验概率：利用样本情报对先验概率修正后得到的概率 --P(N/I)
先验概率
条件概率
后验概率
20
• 用贝叶斯公式计算后验概率
自然状 态 行动方案
S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
N1（需求量大） p(N1) = 0.3
30 20 10
N2（需求量小） p(N2) = 0.7
-6 -2 5
19
为了做出可能的最好决策, 除了过去的经验外, 决策者希望得到 关于自然状态的最新信息.
这种最新信息一般是通过调查或试验得到的, 称为样本情报.
P( N1
P( N 2
I1 )
P( N1 ) P(I1 P(I1 )
N1 )
I1 )
P( N 2 ) P( I1 P( I1 )
N2 )
P( N1
I2 )
P( N1 ) P(I 2 P(I2 )
决策量化方法
中位数 四分位数
2014年UMT学位班
决策的逻辑
方差、标准差 全距 方差 标准差 常见概率分布和正态分布） 可计算和不可计算 可算性和复杂度 量化指标体系和表格 财务指标体系和财务报表 国民经济核算指标体系和投入产出表 国际结算指标体系和国际收支平衡表
2014年UMT学位班Fra bibliotek决策的逻辑
经济社会统计指标体系和经济社会统计表 其他量化指标体系和表格 减少不确定性
——时序走势 ——时序预测
2014年UMT学位班
决策的逻辑
形势应对（评估、处置）的量化分析
评估（SWOT，自身优势、劣势，条件有利、有害）；
判断（利弊权衡，定位、定向）；
——不可控制的条件
经营业务组合分析方法（BCG）
——可控条件 ——可创造条件
波士顿矩阵
高
☆
明星
转变
？
问题
放弃
市
场
10 %
￥
×
增 长
一、管理与决策 （一）管理者都要决策 （二）决策是社会实践活动 （三）决策的核心在主观活动
二、决策的量化要求 （一）厘清待量化事物与决策的关系 （二）量化的成本与效益 （三）选择和设计量化方法 （四）量化指标体系和表格
三、决策的量化分析 （一）形势类量化分析 （二）任务分量化分析 （三）决策情报的价值 （四）贝叶斯决策方法 （五）博弈和策略分析
二、决策的量化要求 三、决策的量化分析 四、决策量化的分析工具 五、决策量化分析的人才
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策和管理是什么关系？ 管理者都要决策 我们需要的是科学决策 什么是决策？ 决策有哪些的主要环节？ 决策的主要特点？
2014年UMT学位班
2014年UMT学位班
决策的逻辑
方差、标准差 全距 方差 标准差 常见概率分布和正态分布） 可计算和不可计算 可算性和复杂度 量化指标体系和表格 财务指标体系和财务报表 国民经济核算指标体系和投入产出表 国际结算指标体系和国际收支平衡表
2014年UMT学位班Fra bibliotek决策的逻辑
经济社会统计指标体系和经济社会统计表 其他量化指标体系和表格 减少不确定性
——时序走势 ——时序预测
2014年UMT学位班
决策的逻辑
形势应对（评估、处置）的量化分析
评估（SWOT，自身优势、劣势，条件有利、有害）；
判断（利弊权衡，定位、定向）；
——不可控制的条件
经营业务组合分析方法（BCG）
——可控条件 ——可创造条件
波士顿矩阵
高
☆
明星
转变
？
问题
放弃
市
场
10 %
￥
×
增 长
一、管理与决策 （一）管理者都要决策 （二）决策是社会实践活动 （三）决策的核心在主观活动
二、决策的量化要求 （一）厘清待量化事物与决策的关系 （二）量化的成本与效益 （三）选择和设计量化方法 （四）量化指标体系和表格
三、决策的量化分析 （一）形势类量化分析 （二）任务分量化分析 （三）决策情报的价值 （四）贝叶斯决策方法 （五）博弈和策略分析
二、决策的量化要求 三、决策的量化分析 四、决策量化的分析工具 五、决策量化分析的人才
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策和管理是什么关系？ 管理者都要决策 我们需要的是科学决策 什么是决策？ 决策有哪些的主要环节？ 决策的主要特点？
2014年UMT学位班
第三章 决策量化方法
– 不确定型：决策环境不确定，对于各自然状 态发生的概率，决策者可无法预先估计或计 算出来；
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
（二）定量分析
组织内存在 的问题
定量分析 定性分析
管理科学的方法，挖掘现有数据 产生的信息进行分析，决策支持
综合评价 与评估
决策
决策者经验，不能 用量化的因素
决策者技巧 知识和经验
动态反馈控制
（三）决策量化方法概论
第三章 决策量化方法
决策量化方法总论 决策准则、程序及方法；定量分析； 量化方法概论；量化工具简介；案 例分析
决策量化方法简介
一、决策量化方法总论 （一）决策准则、程序及方法
决策准则： • 独立决策（决策）：只是面向自然量因素、内
部因素的决策，不考虑社会因素。 • 互动性决策（对策论）：即考虑自然对象，又
量化方法概论
解决方法 典型的办法 线性规划 在线性目标和约束条件间取得最优化结果。 目标规划 在相对立的目标间寻得妥协。 预 测 设计时间序列，或找到因果关系。 网络分析 用各种活动和事件的网络排列来说明项目。 决策分析 比较其他决策的结果。 库存模型 把库存的成本降至最低。 统 计 学 从一个抽样得到普遍结果的推论。 排 队 论 分析正在等待的队列的特点。 模 拟 对复杂的问题作动态观察。
该公司以自己的论点做了几种分析，其中一种分 析是基于过去的利润，可以总结如下：1995年生产200 件，获利3百万美元；1996年生产250件获利4百万美元。 他们相信获利P与他们制造产品件数N有关，用方程式 表示为：P=50×N2+1000 ×N+600，000
因此生产400件的毛利应是： P=50×4002+1000 ×400+600，000=9百 万美元
定量决策方法PPT课件
-40
销路好0.9
210
销路差0.1
-40
销路好0.9
90
销路差0.1
60
60
3年内
7年内
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第二步，从右向左计算各点的期望收益值。
点4：210×0.9×7-40×0.1×7=1295（万元） 点5：-40×7=-280（万元） 点2：1295×0.7+210×0.7×3-280×0.3-40×0.3×3=1227.5（万元） 点8：210×0.9×7-40×0.1×7-400=895（万元） 点9：90×0.9×7+60×0.1×7=609（万元） 点6是个决策点，比较点8和点9的期望收益，选择扩建。 点6：895（万元） 点7：60×7=420（万元） 点3：895×0.7+210×0.7×3+420×0.3+60×0.3×3=1247.5（万元）
回总目录 回本章目录
这是一个多阶段的决策问题，考虑采用期望收益最大为 标准选择最优方案。第源自步，画出决策树图。1227.5
2
建大厂
1295
4
销路好0.7
-280
销路差0.3
5
销路好0.9 销路差0.1
1
895
建小厂
1247.5
3
895
6
销路好0.7
420
销路差0.3
8
扩建
不扩建609
9
7
210
-40
风险决策的敏感性分析
敏感性分析的概念：在决策过程中，自 然状态出现的概率值变化会对最优方案的选 择存在影响。概率值变化到什么程度才引起 方案的变化，这一临界点的概率称为转折概 率。对决策问题做出这种分析，就叫做敏感 性分析，或者叫做灵敏度分析。
决策的定量分析及其方法课件.pptx
4000人 5000 6000人
Q
20年内学生招生总人数： (5000÷4×20)= 25000人
二、风险型决策分析方法
（一）画出决策问题的决策树图形（本章第一节案例）：
整修堤岸
一般洪水（0.7） 30
较大洪水（0.25） 40
特大洪水（0.05） 50
a1
一般洪水（0.7）
增高并加固堤岸 较大洪水（0.25） 35
二、风险型决策分析方法
（三）将各方案的期望值进行比较，选择最优决策方案，并画出整个决策树图：
33.5
a1 a2
a3
33.5
一般洪水（0.7） 30
较大洪水（0.25） 40
特大洪水（0.05） 50
36.1 40.26
一般洪水（0.7） 较大洪水（0.25） 35
38 特大洪水（0.05） 42
一般洪水（0.7） 40
方案
费用
0.70
较大洪水 0.25
特大洪水 0.05
整修堤岸
30
40
50
增高并加固堤岸 35
38
42
修建混凝土防水墙 40
40
45
表9—1
一、定量分析的基本概念
※（1）状态集：一个决策问题总涉及一个系统，系统处于不同
的状况称为状态。全体状态所构成的集合，称之为状态集， 记以S=（x）。 ﹠在上例子中，可用x1表示一般洪水，x2表示较大洪水，x3表 示特大洪水，则状态集记作S=（x1，x2，x3）。
r11 r12 … r1j … r1n r21 r22 … r2j … r2n
E(A) = … … … … … … … … rm1 rm2 … rmj … rmn … … …… …… … …
02 决策与决策方法-PPT文档资料
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
• 决策目标是指在一 定的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果 • 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。
各 种 目 标 的 综 合 平 衡
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法
人是有限理性的
2
思考题
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
16
3 4 5
决策是管理者从事管理工作的 基础
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
26
环境的稳定性
市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织文化 组织信息化程度
组织自身的因素 决策的影响因素 决策问题的性质
组织对环境的应变模式
…………
问题的紧迫性
问题的重要性
…………
决策主体的因素
个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观
决策群体的关系融洽程度
…………
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析
适量的信息是决策的依据
14
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
北大光华-决策量化方法
有许多应用TQM后获得成功的实例。例如，在广岛的日本钢铁厂(Japan Steel Works)，实施TQM后，在人员数量减少20%的 情况下，产量增长50%，同时，残次品费用由占销售额的1.57%下降到0.4%。美国福特公司实施TQM后，减少了保修期内实际修 理次数45%，根据用户调查，故障减少了50%。惠普公司实施TQM后，劳动生产率提高了40%，同时，在集成电路环节减少质量差 错89%，在焊接环节减少质量差错98%，在最后组装环节减少质量差错93%。
A
B
C
D
E
F
G
H
1
贝叶斯定理
2
3
HOC MOC LOC
HOC MOC LOC
4
GB
0,1
0,2
0,7
0,6 0,06 0,12 0,42
5
BB
0,5
0,3
0,2
0,4 0,2
0,12 0,08
6
0,26 0,24 0,5
7
0,231 0,5
0,84
8
0,769 0,5
0,16
概率与概率分布
概率树：
数据解释
标准差 = 方差
信息
概率与概率分布
(3) 概率： 事件A发生概率P(A)
P(A)=0 P(A)=1 0<P(A)<1
独立事件概率： P(A∪B)=P(A)+P(B)
(A、B独立事件） P(A∩B)=P(A)•P(B)
条件概率（贝叶斯定律）：P(A/B)=
P(B/A) P(A) P(B)
概率与概率分布
• 小组的组织与协调（规则、分工、效率、效果 等），10分；
• 基本理念、思路、方法的闭卷测试，25分； • 企业量化决策方案报告及交流（15个案例中抽签
A
B
C
D
E
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G
H
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贝叶斯定理
2
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HOC MOC LOC
HOC MOC LOC
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GB
0,1
0,2
0,7
0,6 0,06 0,12 0,42
5
BB
0,5
0,3
0,2
0,4 0,2
0,12 0,08
6
0,26 0,24 0,5
7
0,231 0,5
0,84
8
0,769 0,5
0,16
概率与概率分布
概率树：
数据解释
标准差 = 方差
信息
概率与概率分布
(3) 概率： 事件A发生概率P(A)
P(A)=0 P(A)=1 0<P(A)<1
独立事件概率： P(A∪B)=P(A)+P(B)
(A、B独立事件） P(A∩B)=P(A)•P(B)
条件概率（贝叶斯定律）：P(A/B)=
P(B/A) P(A) P(B)
概率与概率分布
• 小组的组织与协调（规则、分工、效率、效果 等），10分；
• 基本理念、思路、方法的闭卷测试，25分； • 企业量化决策方案报告及交流（15个案例中抽签
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2014年UMT学位班
二、决策的量化要求 三、决策的量化分析 四、决策量化的分析工具 五、决策量化分析的人才
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策和管理是什么关系？ 管理者都要决策 我们需要的是科学决策 什么是决策？ 决策有哪些的主要环节？ 决策的主要特点？
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策的出发点和落脚点 决策源自社会实践活动 决策本身也是一种社会实践活动 决策的类型 不同的决策，遵守不同的决策准则。 决策类型与组织层次的关系 战略决策、管理决策和业务决策 独立决策和互动决策 个人决策和集体决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策、不确定型决策 最优决策的基本原则 影响决策的因素
决策要有想象力、创造力 决策的主观能动性——想象的维度和建构的逻辑
2014年UMT学位班
决策的逻辑
主观活动的两层面和两阶段
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策思维特有的逻辑 逻辑的基本功能 形式逻辑 辩证逻辑 能动逻辑 逻辑语言数理化
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策量化方法
第二讲 决策的量化要求
2014年UMT学位班
决策的逻辑
任务类量化分析 任务（目的、手段、）的量化分析
目的（目标：并列、阶段、层级；指标☺
手段（条件、可控条件——手段，可创造条件——手段转化为目的）
2014年UMT学位班
决策的逻辑
2014年UMT学位班
决策的逻辑
确定型决策方法
确定型决策的量化分析技术 经典极值问题 无约束极值问题的数学模型： 用1stopt定量分析软件求解无约束优化问题 用MATLAB解无约束优化问题无约束优化问题 用1stopt 解三维无约束优化问题
一、管理与决策 （一）管理者都要决策 （二）决策是社会实践活动 （三）决策的核心在主观活动
二、决策的量化要求 （一）厘清待量化事物与决策的关系 （二）量化的成本与效益 （三）选择和设计量化方法 （四）量化指标体系和表格
三、决策的量化分析 （一）形势类量化分析 （二）任务分量化分析 （三）决策情报的价值 （四）贝叶斯决策方法 （五）博弈和策略分析
中位数 四分位数
2014年UMT学位班
决策的逻辑
方差、标准差 全距 方差 标准差 常见概率分布和正态分布） 可计算和不可计算 可算性和复杂度 量化指标体系和表格 财务指标体系和财务报表 国民经济核算指标体系和投入产出表 国际结算指标体系和国际收支平衡表
2014年UMT学位班
决策的逻辑
经济社会统计指标体系和经济社会统计表 其他量化指标体系和表格 减少不确定性
2014年UMT学位班
决策的逻辑
测量
测量方法
计量单位 量纲分析 可量化和不可量化 科学量化和决策量化的关系 量和计量序 统计单元和统计指标 ——统计标准 ——统计指标解释 统计的种类
2014年UMT学位班
决策的逻辑
叙述统计（Descriptive Statistics） 绝对数 相对数 基数 平均数 调和平均数 加权调和平均数的计算 几何平均数 算数平均、调和平均、几何平均的区别和关系 位置平均数
四、决策量化的分析工具 （一）计量统计软件 （二）数理模型软件 （三）可视化工具软件
五、决策量化分析的人才 （一）人才的选用和培养 （二）人才的组织和分工
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策量化方法
第一讲 管理与决策
王立杰
2014年UMT学位班
决策的逻辑
一、管理与决策 （一）管理者都要决策 （二）决策是社会实践活动 （三）决策的核心在主观活动
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策的核心在主观活动
决策要有收集、处理信息的能力 没有调查就没有发言权
——个案调查和抽样调查 ——全面统计调查
知识、资讯、数据库、智库、人才库
——反映对象的信息构成知识 ——针对需要的信息构成资讯 ——数据库是大数据时代宝贵的二次信息资源
——智库是运用知识、资讯辅助决策的专业研究机构 ——智库需要具有决策辅助研究能力的各类人才。
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策量化方法
第三讲 决策的量化分析
王立杰
2014年UMT学位班
决策的逻辑
一、管理与决策 二、决策的量化要求 三、决策的量化分析
（一）形势类量化分析 （二）任务类量化分析 （三）决策情报的价值 （四）贝叶斯决策方法 （五）博弈和策略分析 四、决策量化的分析工具 五、决策量化分析的人才
2014年UMT学位班
决策的逻辑
按形势和任务分类
决策方法
分析、判断（形势） 定位、定向的方法
策划、抉择（任务） 格局、重点的方法
2014年UMT学位班
波士顿矩阵 BCG
政策指导矩阵
SWOT分析法
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
决策的逻辑
形势观测（走势、预测）的量化分析
观测
预测与决策的联系与区别
金牛
瘦狗 清算
率低高ຫໍສະໝຸດ 1低10相对竞争地位
0.1
2014年UMT学位班
决策的逻辑
2014年UMT学位班
政策指导矩阵
1 强 4 7
2 中 5 8
3 弱 6 9
强
中
弱
决策的逻辑
SWOT分析法:
确定活动方向和内容的决策方法
企业内部的 优势(Strengths)和 劣势(Weaknesses)；
外部环境的 机会(Opportunities)和 威胁(Threats)；
王立杰
2014年UMT学位班
决策的逻辑
一、管理与决策 二、决策的量化要求
（一）厘清待量化事物与决策的关系 （二）量化的成本与效益 （三）选择和设计量化方法 （四）量化指标体系和表格 三、决策的量化分析 四、决策量化的分析工具 五、决策量化分析的人才
2014年UMT学位班
决策的逻辑
决策量化的要求 决策量化的概念 为什么决策要量化？ 厘清待量化事物与决策的关系 核心是价值关系（并且遵循因果关系、符合对应关系） 规范研究与实证研究 定性分析与定量分析 静态模型与动态模型 制定决策/解决问题的步骤 量化的成本与效益 选择和设计量化方法
——时序走势 ——时序预测
2014年UMT学位班
决策的逻辑
形势应对（评估、处置）的量化分析
评估（SWOT，自身优势、劣势，条件有利、有害）；
判断（利弊权衡，定位、定向）；
——不可控制的条件
经营业务组合分析方法（BCG）
——可控条件 ——可创造条件
波士顿矩阵
高
☆
明星
转变
？
问题
放弃
市
场
10 %
￥
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增 长