5第五章-决策与决策方法-第二讲
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➢ 于1970年由美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首 创
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
波士顿矩阵（BCG Matrix）
新兴产品: 未来会有 很多人选 择的产品
目前市场占 有率很高， 应该充分利 用产品创造 价值。
13 24
种子选手：有成 长的可能和潜力， 企业需要做些投 资和开发帮助它 成为明星产品。 但也有可能退变 成瘦狗，及时放 弃。
没有价值， 及时放弃。
帮助管理者认识到业务、产品各自应该采用什么样的策略去应对。
➢ 可以补充完善已有的建议。
16
头脑风暴法要求：
八
讨论应有主题；
主题应单一；
大
问题太大时，应细分成几个小问题；
要
分析力要强，要有幽默感；
求
时间应控制在1小时左右；
主持人/记录者要把构思写在白板上，以启发联想；
头脑风暴后，应对创意进行评价；
应对创意作分类处理（立即实施、继续调查、缺少实用）。
17
●头脑风暴小游戏●
147
弱
中
强
市场前景（吸引力）
红：抓住机会， 努力培育
3:严加关注，去挖掘它的
价值（明星、金牛）
2、6:强化内功，重视能
力的培养。
经 营
强
单
位
的
竞
中
争
能 力
弱
369
258
147
强中
弱
市场前景（吸引力）
政策指导矩阵相对于波士顿矩阵 考虑了更多更复杂的因素。
38
紫：混合状态， 具体问题具体分析。
根据某一种产品、 业务到底有多强的实力， 未来有多强的市场，然 后再做出适合的决策。
老师）
专家单独 决策
意见趋于 一致
3-5轮以后
寄发材料
意见寄回 企业
收集整理
更全面 更权威
所 有 方 案 寄 还 各 专 家
29
5.4 决策方法
德尔菲技术案例
某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似 产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可
能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专
• 简单地说，你会用什么办法呢？
– 搭过街天桥 – 地下挖隧道 – 爬到树上，扑腾过去 – 借助树枝，弹射过去
Mike吴立人
– 请燕子姐姐背过去 – ……. – 打的 – 另外修条路，让车子走那边，再来解决路面发烫的问题，比
如穿轮滑 – 用栏杆，红绿灯，挡住车，铺上沙，安安全全过马路 – 等到天黑，没车时 – 沿路走到路的尽头，绕过去
➢ 主持人引导组员 提出构思
➢ 记录人在看板记 录所有构思
➢ 鼓励组员自由提 出构思
➢ 当各组组员再无 构思提出时，结 束会议
➢ 对记录分类整理， 并加以补充
➢ 交与专家组进行 筛选
2、名义小组技术
➢ 名义群体法、名义团体法 ➢ 适用条件：
− 决策问题十分复杂，决策者对问题的了解程度差异很大；
− 对问题性质的了解程度有很大差异； − 对个别决策者意见有分歧。
绿：抛弃型角色。 7：鸡肋产品，尽快剥
离。
8： 尽 快 实 现 现 有 产 能 ，
然后剥离。
4：谨慎评估，市场饱
和之前迅速提升竞争力， 否则放弃。
本堂回顾：
头脑风暴法； 名义小组技术； 德尔菲法； 波士顿矩阵； 政策指导矩阵
思考题
1、简述头脑风暴法的特点及原则。 2、简述运用德尔菲技术的步骤。 3、根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状 况可以被分成哪四类型？各有什么特点？
18
游戏目标： 让学员学会通过头脑风暴法解决问题 提高学员的创新能力
人数：8人 时间：15分钟 场地：教室 用具：白纸和笔
〖游戏程序〗
19
1.老师将全体学生平均分成四组，并将纸和笔分发给四组。 2.向学员表明即将开展一次创造性想法比赛，即运用头脑风暴的方法回答老师 提出的问题。 3.每个组选出一人记载本组所想出的主意。 4.在八分钟之后 ，四组分别发表自己的想法。 推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的主意，想法最多、最新奇的小组获胜。
25
5.4 决策方法
名义小组技术流程
个人思考 阶段
会议讨论 阶段
评价阶段
➢ 选出权威决策者，
各自独立思考；
➢ 分别提出自己的决策 建议；
➢ 开会讨论，陈述各 ➢ 评价落选方案；
自方案；
➢ 最佳方案汇总其它
➢ 所有决策者投票，
方案一起形成报告，
产生最赞同的方案。 提交管理者。
➢ 形成文字材料。
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5第五章-决策与决策方法-第二讲
5.4 决策方法
工欲善其事， 必先利其器。
头脑风暴法；
定 性
名义小组技术；
方 法
德尔菲法；
波士顿矩阵；
定量方法；
计算机模型。
2
5.4 决策方法
一、定性决策方法
➢ 主观决策方法。 ➢ 指决策者根据已知的情况和现有资料，直
接利用个人的知识、经验和组织规章进行 决策。
3
这是头脑风暴法 中对设想或方案的现 实可行性进行估价的 一个专门程序。
15
头脑风暴法原则（★重点）
➢ 各自发表各自的意见，对别人的建议不作评论；
（不能因为自己经验丰富，就评价他人的方案）
➢ 建议不必深思熟虑，越多越好； ➢ 鼓励独立思考、奇思妙想、自由畅想；
（避免因为领导者在场而不敢发表建议 vs
14
头脑风暴法
直接头脑风暴
激发创造 尽可能多的方
法
质疑头脑风暴
提出质疑
分析现实可行 性
质疑头脑风暴法： 同时召开由两组专家 参加的两个会议,分 别在两个会场进行集 体讨论，其中一个专 家组会议按直接头脑 风暴法提出设想，另 一个专家组会议则是 对第一个专家组会议 的各种设想进行质疑， 从而形成一个更科学、 更可行的预测方案。
1、头脑风暴法（重点）
➢ 脑力激荡法、BS法、自由思考法。 ➢ 美国创造学家奥斯本1939年首次提出、1953年正式发
表的一种激发性思维方法。 ➢ 目的：通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解
决问题。
6
案例：lann 案例：如何去除电线上的积雪？
〖游戏要点〗
1.不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性。 2.想法越新奇越好，鼓励异想天开。 3.可以寻求各种想法的组合和改进。
头脑风暴游戏：
20
小鸡过马路的故事
小鸡过马路
Mi ke 吴立人
• 马路对面的草丛里有很多美味的虫子，
小鸡很想吃虫子，现在马路晒得很
烫，还有很多车来来往往，可是虫子
真好吃呀，你是小鸡的话 ，你是小鸡 的话，你是小鸡的话 ……
• 会想到很绝的方法的一定会受到老板的赏识
Mike吴立人
• 能变通常理的才是有创新精神的人！
– 在马路这边种草，把虫引过来 – 大吸尘器管子伸过去吸 – 钓鱼一样钓虫子 – 自己养殖虫子 – 把马路像地毯一样卷起来底下过去 – 念咒语，让虫自己飞到嘴里 – 绑架别的小鸡，让他妈拿虫换 – 把路买下来,向以上过马路的小鸡收税，每次一只虫子 – 想象虫的滋味，吃鼻涕干
学院小 组会议
学校 会议
会议 评价
27
5.4 决策方法
3、德尔菲技术
➢ 专家会谈法、专家意见法、专家函询调查法。 ➢ 根据有专门技术知识的人的直接经验，对研究问
题进行判断和预测。 ➢ 于1946年由美国兰德公司首次用于预测领域。
28
5.4 决策方法
德尔菲技术流程
确定问题
选择专家
（企业内高管/技术、 了解市场、咨询师、
Ø 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来 很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的 战略。
5.4 决策方法
5、政策指导矩阵：
➢ 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单 位的现状和特征。
➢ 用一个3×3的类似矩阵的形式表示。
经 营
强
单
位
的
竞
中
争
能 力
弱
369
258
• 能改变问题性质的是具备优秀潜质的人
Mike吴立人
--让小鸡们把吃不完的虫子存放在自己这里，没有虫子 却想吃的鸡可以随时借，下次加倍还。
--号称研发更美味的虫子，让小鸡们拿手里的虫子交换 未来享用的权利。
头脑风暴流程
准备阶段
头脑风暴 阶段
评价阶段
➢ 介绍基本原理、 原则和要求
➢ 介绍主题
➢ 热身练习
波士顿矩阵（BCG Matrix）
Ø 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投 入必要的资金，扩大生产规模。
Ø 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来 较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金 可以满足企业经营的需要。
Ø 种子选手（幼童型）：经营单位业务增长率较高，目前市场 占有率较低，需要大量现金。 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。
5.4 决策方法
名义小组技术案例
南通大学为了提高学校教学和科研实力，提升学校品 质，召开了“高层次人才引进工作筹备会”。与会人员包 括学校校长、党委书记、教学与科研处负责人、以及各学 院领导班子和教师代表。会上介绍了南通大学的教学科研 情况、面临的主要问题以及人才引进的战略构思；并对人 才引进办法草案的修改与完善进行动员。
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
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专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
波士顿矩阵（BCG Matrix）
新兴产品: 未来会有 很多人选 择的产品
目前市场占 有率很高， 应该充分利 用产品创造 价值。
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种子选手：有成 长的可能和潜力， 企业需要做些投 资和开发帮助它 成为明星产品。 但也有可能退变 成瘦狗，及时放 弃。
没有价值， 及时放弃。
帮助管理者认识到业务、产品各自应该采用什么样的策略去应对。
➢ 可以补充完善已有的建议。
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头脑风暴法要求：
八
讨论应有主题；
主题应单一；
大
问题太大时，应细分成几个小问题；
要
分析力要强，要有幽默感；
求
时间应控制在1小时左右；
主持人/记录者要把构思写在白板上，以启发联想；
头脑风暴后，应对创意进行评价；
应对创意作分类处理（立即实施、继续调查、缺少实用）。
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●头脑风暴小游戏●
147
弱
中
强
市场前景（吸引力）
红：抓住机会， 努力培育
3:严加关注，去挖掘它的
价值（明星、金牛）
2、6:强化内功，重视能
力的培养。
经 营
强
单
位
的
竞
中
争
能 力
弱
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强中
弱
市场前景（吸引力）
政策指导矩阵相对于波士顿矩阵 考虑了更多更复杂的因素。
38
紫：混合状态， 具体问题具体分析。
根据某一种产品、 业务到底有多强的实力， 未来有多强的市场，然 后再做出适合的决策。
老师）
专家单独 决策
意见趋于 一致
3-5轮以后
寄发材料
意见寄回 企业
收集整理
更全面 更权威
所 有 方 案 寄 还 各 专 家
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5.4 决策方法
德尔菲技术案例
某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似 产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可
能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专
• 简单地说，你会用什么办法呢？
– 搭过街天桥 – 地下挖隧道 – 爬到树上，扑腾过去 – 借助树枝，弹射过去
Mike吴立人
– 请燕子姐姐背过去 – ……. – 打的 – 另外修条路，让车子走那边，再来解决路面发烫的问题，比
如穿轮滑 – 用栏杆，红绿灯，挡住车，铺上沙，安安全全过马路 – 等到天黑，没车时 – 沿路走到路的尽头，绕过去
➢ 主持人引导组员 提出构思
➢ 记录人在看板记 录所有构思
➢ 鼓励组员自由提 出构思
➢ 当各组组员再无 构思提出时，结 束会议
➢ 对记录分类整理， 并加以补充
➢ 交与专家组进行 筛选
2、名义小组技术
➢ 名义群体法、名义团体法 ➢ 适用条件：
− 决策问题十分复杂，决策者对问题的了解程度差异很大；
− 对问题性质的了解程度有很大差异； − 对个别决策者意见有分歧。
绿：抛弃型角色。 7：鸡肋产品，尽快剥
离。
8： 尽 快 实 现 现 有 产 能 ，
然后剥离。
4：谨慎评估，市场饱
和之前迅速提升竞争力， 否则放弃。
本堂回顾：
头脑风暴法； 名义小组技术； 德尔菲法； 波士顿矩阵； 政策指导矩阵
思考题
1、简述头脑风暴法的特点及原则。 2、简述运用德尔菲技术的步骤。 3、根据经营单位组合分析法，企业经营业务的状 况可以被分成哪四类型？各有什么特点？
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游戏目标： 让学员学会通过头脑风暴法解决问题 提高学员的创新能力
人数：8人 时间：15分钟 场地：教室 用具：白纸和笔
〖游戏程序〗
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1.老师将全体学生平均分成四组，并将纸和笔分发给四组。 2.向学员表明即将开展一次创造性想法比赛，即运用头脑风暴的方法回答老师 提出的问题。 3.每个组选出一人记载本组所想出的主意。 4.在八分钟之后 ，四组分别发表自己的想法。 推选出本组中最新奇、最疯狂、最具有建设性的主意，想法最多、最新奇的小组获胜。
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5.4 决策方法
名义小组技术流程
个人思考 阶段
会议讨论 阶段
评价阶段
➢ 选出权威决策者，
各自独立思考；
➢ 分别提出自己的决策 建议；
➢ 开会讨论，陈述各 ➢ 评价落选方案；
自方案；
➢ 最佳方案汇总其它
➢ 所有决策者投票，
方案一起形成报告，
产生最赞同的方案。 提交管理者。
➢ 形成文字材料。
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5第五章-决策与决策方法-第二讲
5.4 决策方法
工欲善其事， 必先利其器。
头脑风暴法；
定 性
名义小组技术；
方 法
德尔菲法；
波士顿矩阵；
定量方法；
计算机模型。
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5.4 决策方法
一、定性决策方法
➢ 主观决策方法。 ➢ 指决策者根据已知的情况和现有资料，直
接利用个人的知识、经验和组织规章进行 决策。
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这是头脑风暴法 中对设想或方案的现 实可行性进行估价的 一个专门程序。
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头脑风暴法原则（★重点）
➢ 各自发表各自的意见，对别人的建议不作评论；
（不能因为自己经验丰富，就评价他人的方案）
➢ 建议不必深思熟虑，越多越好； ➢ 鼓励独立思考、奇思妙想、自由畅想；
（避免因为领导者在场而不敢发表建议 vs
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头脑风暴法
直接头脑风暴
激发创造 尽可能多的方
法
质疑头脑风暴
提出质疑
分析现实可行 性
质疑头脑风暴法： 同时召开由两组专家 参加的两个会议,分 别在两个会场进行集 体讨论，其中一个专 家组会议按直接头脑 风暴法提出设想，另 一个专家组会议则是 对第一个专家组会议 的各种设想进行质疑， 从而形成一个更科学、 更可行的预测方案。
1、头脑风暴法（重点）
➢ 脑力激荡法、BS法、自由思考法。 ➢ 美国创造学家奥斯本1939年首次提出、1953年正式发
表的一种激发性思维方法。 ➢ 目的：通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解
决问题。
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案例：lann 案例：如何去除电线上的积雪？
〖游戏要点〗
1.不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性。 2.想法越新奇越好，鼓励异想天开。 3.可以寻求各种想法的组合和改进。
头脑风暴游戏：
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小鸡过马路的故事
小鸡过马路
Mi ke 吴立人
• 马路对面的草丛里有很多美味的虫子，
小鸡很想吃虫子，现在马路晒得很
烫，还有很多车来来往往，可是虫子
真好吃呀，你是小鸡的话 ，你是小鸡 的话，你是小鸡的话 ……
• 会想到很绝的方法的一定会受到老板的赏识
Mike吴立人
• 能变通常理的才是有创新精神的人！
– 在马路这边种草，把虫引过来 – 大吸尘器管子伸过去吸 – 钓鱼一样钓虫子 – 自己养殖虫子 – 把马路像地毯一样卷起来底下过去 – 念咒语，让虫自己飞到嘴里 – 绑架别的小鸡，让他妈拿虫换 – 把路买下来,向以上过马路的小鸡收税，每次一只虫子 – 想象虫的滋味，吃鼻涕干
学院小 组会议
学校 会议
会议 评价
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5.4 决策方法
3、德尔菲技术
➢ 专家会谈法、专家意见法、专家函询调查法。 ➢ 根据有专门技术知识的人的直接经验，对研究问
题进行判断和预测。 ➢ 于1946年由美国兰德公司首次用于预测领域。
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5.4 决策方法
德尔菲技术流程
确定问题
选择专家
（企业内高管/技术、 了解市场、咨询师、
Ø 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来 很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的 战略。
5.4 决策方法
5、政策指导矩阵：
➢ 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单 位的现状和特征。
➢ 用一个3×3的类似矩阵的形式表示。
经 营
强
单
位
的
竞
中
争
能 力
弱
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• 能改变问题性质的是具备优秀潜质的人
Mike吴立人
--让小鸡们把吃不完的虫子存放在自己这里，没有虫子 却想吃的鸡可以随时借，下次加倍还。
--号称研发更美味的虫子，让小鸡们拿手里的虫子交换 未来享用的权利。
头脑风暴流程
准备阶段
头脑风暴 阶段
评价阶段
➢ 介绍基本原理、 原则和要求
➢ 介绍主题
➢ 热身练习
波士顿矩阵（BCG Matrix）
Ø 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投 入必要的资金，扩大生产规模。
Ø 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来 较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金 可以满足企业经营的需要。
Ø 种子选手（幼童型）：经营单位业务增长率较高，目前市场 占有率较低，需要大量现金。 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。
5.4 决策方法
名义小组技术案例
南通大学为了提高学校教学和科研实力，提升学校品 质，召开了“高层次人才引进工作筹备会”。与会人员包 括学校校长、党委书记、教学与科研处负责人、以及各学 院领导班子和教师代表。会上介绍了南通大学的教学科研 情况、面临的主要问题以及人才引进的战略构思；并对人 才引进办法草案的修改与完善进行动员。