第四章企业内部环境分析
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第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
第四章内部环境分析
第四章内部环境分析一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。
A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。
A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。
A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。
A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。
A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。
A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。
A、理性B、直觉性C、个人D、经验10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。
A、2 1B、2.5 2.5C、2.5 1D、2 2.5二、填空题1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。
第四章 企业内部控制环境
第四章 企业内部控制环境
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
企业战略管理企业内部环境分析
➢对企业内部环境条件进行分析,目的在于掌握企业目前 的资源、能力状况,明确企业的优势和劣势,进而使选定 的战略能最大限度发挥企业的优势,避开或克服劣势,最 终使企业的战略目标得以实现.
企业内部环境条件的构成要素
企业：是一个投入产出系统. ➢资源要素：投入企业的各种东西. ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动. ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能.
因此,全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资 本所拥有的知识是最重要的能力,并最终会成为所 有竞争优势的来源.
三、 企业核心能力分析 p93
企业竞争优势之源——核心能力Core
▪ 不断降低成本
▪ 不断提高质量
▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合,形成上述三点核心能力,在竞争中 形成竞争优势.
p83
二、企业能力分析
能力分析是战略管理领域中一种传统的 分析方法
What a firm can do is fundamental to its success
战略能力分析
耐久性Durability
➢战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的 持久程度,而不是指其物理耐久性. 耐久性的 无形特征越多就越重要.与十年前相比,因为产 品和技术生命周期的不断缩短,大部分资产的 耐久性大大降低 ;
➢著名品牌ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相当耐久的.
转移性Transferability
➢原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至 工厂在某种程度上来说也是容易转移的,工厂 的转移是指所有权的转让而不是指实物的移 动.从这个意义上来说,这些资产都不是战略 资产,因为它们很容易被买进或者卖出.
在本章中,我们将集中讨论公司内部的资源、能力及 核心竞争力在发展竞争优势中的角色.
企业内部环境条件的构成要素
企业：是一个投入产出系统. ➢资源要素：投入企业的各种东西. ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动. ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能.
因此,全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资 本所拥有的知识是最重要的能力,并最终会成为所 有竞争优势的来源.
三、 企业核心能力分析 p93
企业竞争优势之源——核心能力Core
▪ 不断降低成本
▪ 不断提高质量
▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合,形成上述三点核心能力,在竞争中 形成竞争优势.
p83
二、企业能力分析
能力分析是战略管理领域中一种传统的 分析方法
What a firm can do is fundamental to its success
战略能力分析
耐久性Durability
➢战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的 持久程度,而不是指其物理耐久性. 耐久性的 无形特征越多就越重要.与十年前相比,因为产 品和技术生命周期的不断缩短,大部分资产的 耐久性大大降低 ;
➢著名品牌ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ相当耐久的.
转移性Transferability
➢原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至 工厂在某种程度上来说也是容易转移的,工厂 的转移是指所有权的转让而不是指实物的移 动.从这个意义上来说,这些资产都不是战略 资产,因为它们很容易被买进或者卖出.
在本章中,我们将集中讨论公司内部的资源、能力及 核心竞争力在发展竞争优势中的角色.
企业战略管理第四案例章
关公必须向秦琼学习吗
相声大师侯宝林老先生说过一段关公战秦琼的故事,说是民国一位军阀的老爷子一 次过生日的时候突然心血来潮,要三国时代的关公与唐朝的秦琼来段打斗,看看到底谁 的功夫厉害.当认定联想如果不向戴尔学习就会掉,当认为国内那些还在区域市场苦苦 挣扎的企业家们也应该学习,应用跨国巨头GE的成功经验的时候,这种简单的错误正在 重演.温州的产品从来没有跟高质量联系在一起,比方说一些温州产的灯具竟然是用可 乐易拉罐铝皮剪出来的.即便这样,温州企业也不会有动力非要在质量、管理上下功夫, 至少目前.因为他们面向的是低端市场,是那些关注价格而不是可靠性、品牌的老百姓. 在这个低端市场生存下去要求的核心竞争力不是质量、品牌,而是低成本制造;TCL和松 下电工如果要向高收入、高素质消费者卖东西,就必须在质量、品牌等环节建立优势. 在低端市场上,温州的这些小作坊企业要学习、借鉴的不是高端市场企业的质量控制经 验,而是本细分市场需要的成本控制力.由于在行业链条中所处的环节不同,或者即便是 头碰头的竞争关系,但如果市场位置不同(比如市场领导者与跟随者),或者客户定位不同, 不能要求企业建立相同的竞争优势,而不同的竞争优势都会有各自的生存空间.如果拿 一个企业的核心竞争力去观察、对此处于行业不同环节、不同市场位置的另一家通航, 管理专家们就像习惯性流产一样,总会不由自主地的畜疫个结论—你没有核心竞争力. 在与美国零售巨头沃尔玛进行了一番对比后,国美电器就被人如此盖棺定论:因为你国 美的竞争能力跟沃尔玛不一样,沃尔玛的核心竞争力才是更正宗的,所以国美没有核心 竞争力.问题是,国美需要沃尔玛那样的核心竞争力吗?国美和沃尔玛其实没有可比性:根 据普华永道的一项报告,国美处于家电、IT类行业链条的零售终端,为专业连锁模式;沃 尔玛处于日用品行业的零售终端,属于大型超市模式.由于价格不同,数量不同,销售食品、 日用品与销售家电、IT产品的利润空间来源有一定的不同.如果说有效的物流配送体系 对销售低价值的日用消费品的零售商的利润影响明显的话,那么销售家电IT产品的零售 商主要通过销售规模,以及向生产商处挤压来获取利润.这就不难理解为什么卖电器为 主的国美建立的核心竞争力会跟卖日用品的沃尔玛明显不同.虽然国美没有专家们期望 的那种核心竞争力,但并不能说它没有核心竞争力,尽管这种三板斧的能力被嗤之以鼻, 但既然国美活的越来越好,我们就应该为它的三板斧喝彩.
企业内部环境分析课件(PPT 74页)
有形资源一般都反映在企业资产中，是指可见的、能 用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析(共16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。
企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。
相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。
资源整合在一起才形成能力。
赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。
企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。
无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。
作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。
有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。
例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
相关主题
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组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
• 收购对手
•通过联盟或合资 拓展市场占有率
• 利用新技术的机 会
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？ 4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？ 7、是否具备开拓新市场的能力？ 8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ 9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？
3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间 的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值 链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
第四章企业内部环境分析
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值 造成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对 其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值 链结构。
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方 面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产
品的开发而有效地工作？
第四章企业内部环境分析
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有 无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
《公司核心竞争力》HBR，1990年
第四章企业内部环境分析
二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa业bi利lit用y)机会，减少威
第四章企业内部环境分 析
2020/11/28
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
任何一个企业的战略态势分析既要考虑特 定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观 条件，即企业生存和发展的内部因素。
面对外部环境，企业能否抓住机会，避开 威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业 的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的 基础。
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、
减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
第四章企业内部环境分析
第四章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
第四章企业内部环境分析
一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又称为独特 能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得 出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资 源和能力。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或 是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异 化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的 竞争优势。
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
供应商 的价值链
组织 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客 的价值链
第四章企业内部环境分析
（一）价值链的特点
组织内价值活动的外部联系（external linkages） 同样是竞争优势的关键来源。
注：应努力维持一个连接供应商、代理商、分
销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司 Benetton等，品牌经营类公司。
第四章企业内部环境分析
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服
务 •良好的产品质量 •联盟或合资企业
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键 技能或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销能力不足
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构
辅助
人力资源管理
活动
研究开发
采
购
利 润
进生
发
市售
货产
货
场后
利
后作 勤业
后 勤
营服 销务
润
基本活动
第四章企业内部环境分析
例：一个复印机制造商的价值链
第四章企业内部环境分析
（一）价值链的特点
任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分
第四章企业内部环境分析
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相 同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值 的动态过程，即价值链。”
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
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胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并
执难行极战于少略模数，现仿从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
4• 历不史可的因替素代：的独能特力而(有no价ns值u的bs组tit织ut文ab化le和c品ap牌ability)
第四章企业内部环境分析
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构
支 持 人力资源管理 活 动 技术开发
组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力
计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。