组织行为学：领导理论
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第六章领导行为与领导理论组织行为学浙大况志华
(二)激励功能
组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
领导激励方式
比较常用的领导激励方式主要有以下几 种：
（二）菲德勒模式（P179）
菲德勒认为，任何形态的领导方式都有可能有效，其 有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。
菲德勒提出的两种领导风格： （1）关系导向 （2）任务导向
决定领导方式有效性的环境因素 （1）上下级关系 （2）任务结构 （3）职位因素
菲德勒模式
上下级关系
任务结构
菲
德
职位权力
三、领导的功能
（一）组织功能
领导的组织功能属于管理学研究的范畴，而不 属于组织行为学主要研究的范围。管理学认为， 实现企业目标是领导的最终目标，围绕这个目 的，领导者必须充分地利用主客观条件，制定 企业目标并进行决策，合理地使用人力、物力、 财力和信息等，建立起科学的管理系统，所有 这一切，就是领导的组织功能。
三、权变（或情境）理论
无论是对领导者的性格特征研究还是对领导 者行为研究终究是一种静态的研究。
60年代末至70年代初，以菲德勒（F.E Fiedler）的领导理论的提出为标志，产生了 权变的领导理论（也称为情景理论）。这是 一种对领导行为的动态研究。
组织行为学第五章领导理论
，善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满 足群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神 ，不利用职权谋取个人私利。
第二节 领导特质理论
• 一.西方的领导特性理论 • 二.在中国领导者应具备的素质
一.西方的领导特性理论
• 1. 性格理论 • 2. 能力理论 • 3. 第五级领导
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织 ，代表组织长远、整体利益；另一方面代 表员工利益。高明的领导者善于将这两者 巧妙地协调起来。
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
利弊分析
• 民主方式，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积 极主动，富有创造性。
• 独裁方式，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织 目标；
• 放任方式，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
二．连续统一体理论（P345-346)
• 坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是两个极端 情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统 一体理论
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下 ，采用任务导向其效果较好。在对领导 者中等有利情况下，采用关系导向效果 较好。
第二节 领导特质理论
• 一.西方的领导特性理论 • 二.在中国领导者应具备的素质
一.西方的领导特性理论
• 1. 性格理论 • 2. 能力理论 • 3. 第五级领导
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织 ，代表组织长远、整体利益；另一方面代 表员工利益。高明的领导者善于将这两者 巧妙地协调起来。
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
利弊分析
• 民主方式，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积 极主动，富有创造性。
• 独裁方式，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织 目标；
• 放任方式，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
二．连续统一体理论（P345-346)
• 坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是两个极端 情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统 一体理论
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下 ，采用任务导向其效果较好。在对领导 者中等有利情况下，采用关系导向效果 较好。
组织行为学第十二章领导理论与领导行为
奖励。
四种领导行为
指导型的领导行为：让下属知道他们应完成什么任务， 指导下属完成任务，确定完成任务
时间，使下属保证完成任务的质量。 支持型的领导行为：领导者态度友善、关心下属的需要
和福利 参与型的领导行为：与下属共同磋商，决策时考虑下
属的意见。 成就导向型的领导行为：树立挑战性的任务目标，期望
下属全力完成任务，并对下属 持有信心。
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
密执安大学：两种典型的领导风格
以员工为中心的领导风格 以工作为中心的领导风格
密西根大学的研究表明，有效管理组织 中，大多数管理者具有以员工为中心的领 导风格。
管理方格图
在上述两种研究的基础上，由布莱克和莫顿提出极端的情况： （1）1－1型：贫乏型管理。
对人、对生产都不关心，是“一无所长”的不称职 的领导。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予培训、指导和建议
四种领导行为
指导型的领导行为：让下属知道他们应完成什么任务， 指导下属完成任务，确定完成任务
时间，使下属保证完成任务的质量。 支持型的领导行为：领导者态度友善、关心下属的需要
和福利 参与型的领导行为：与下属共同磋商，决策时考虑下
属的意见。 成就导向型的领导行为：树立挑战性的任务目标，期望
下属全力完成任务，并对下属 持有信心。
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
2．途径－目标理论
（1）核心： 领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标
（2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的需 要
B) 领导者行为必须保证其激励作用 ➢ 使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。 ➢ 为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和
密执安大学：两种典型的领导风格
以员工为中心的领导风格 以工作为中心的领导风格
密西根大学的研究表明，有效管理组织 中，大多数管理者具有以员工为中心的领 导风格。
管理方格图
在上述两种研究的基础上，由布莱克和莫顿提出极端的情况： （1）1－1型：贫乏型管理。
对人、对生产都不关心，是“一无所长”的不称职 的领导。
个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况 给予培训、指导和建议
组织行为学-第八讲 领导理论与领导艺术
26
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
（2） 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上 去，使风格和情境实现良好匹配。
31
对费德勒模型的评价
大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十 分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。
（1） 对LPC的实质还存在争议； （2） 有些领导者的LPC分数并不稳定； （3） 对权变变量的评估过于复杂、困难。
32
2。领导的情景理论
领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关， 领导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不 同的领导方式，才能取得较好的领导效果。
33
情境理论所使用的领导维度
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
（2） 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上 去，使风格和情境实现良好匹配。
31
对费德勒模型的评价
大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十 分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。
（1） 对LPC的实质还存在争议； （2） 有些领导者的LPC分数并不稳定； （3） 对权变变量的评估过于复杂、困难。
32
2。领导的情景理论
领导过程的有效性与下属的成熟度密切相关， 领导者应根据下属成熟度的不同，灵活采取不 同的领导方式，才能取得较好的领导效果。
33
情境理论所使用的领导维度
任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。
关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论
在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领
导者对于组织成员和组织整体效能的影响。通过深入研究和理解领导
理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组
织的长期发展目标。本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学
中的一些重要领导理论。
一、特质理论
特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他
们更有可能成为杰出的领导者。一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。特质理论关注领导者的个人
特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有
重要意义。
二、行为理论
行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。行为理论主要分为任
务导向型和关系导向型。任务导向型的行为着重于任务的完成和目标
的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。关系导向型
的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的
发展。行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者
提供参考和指导。
三、情境理论
情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的
情境。情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。例如，在紧
迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而
在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论
道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极
组织行为学第9章-领导理论
高领导效果。
领导情境对员工的心理和行 为也有重要影响，良好的情 境可以激发员工的积极性和 创造力，提高工作绩效。
领导情境的类型与应对策略
稳定型情境
特点是任务明确、结构清晰、环境稳 定，领导者应采取指令性领导方式， 明确指示下属完成任务。
变革型情境
特点是任务不明确或复杂多变，领导 者需要激发员工的创新和变革能力， 采取变革型领导方式。
05
3. 智力激发：领导者鼓励员工思考、创新和学习，培养 其解决问题的能力。
06
4. 个性化关怀：领导者关注员工的个人需求和发展，提 供有针对性的指导和支持。
变革型领导的实践与应用
实践
在实践中，变革型领导需要关注组织的战略目标和文化，建立有效的沟通和反馈机制，激发员工的创新和合作精 神，推动组织变革和进步。
行为领导理论
行为领导理论强调领导者的行为方式，认为领导者应该通 过明确的目标、有效的沟通、决策和解决问题的能力来影 响员工。
变革型领导理论
变革型领导理论强调领导者应该通过激发员工的内在动机、 培养他们的自我效能感以及促进他们的个人和职业发展来 影响员工。
领导风格与类型
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出来的一贯的行为 模式。常见的领导风格包括民主式、权威式和放任式。
03
领导者的行为决定了组织的战 略方向和组织文化，对组织的 长期发展至关重要。
领导情境对员工的心理和行 为也有重要影响，良好的情 境可以激发员工的积极性和 创造力，提高工作绩效。
领导情境的类型与应对策略
稳定型情境
特点是任务明确、结构清晰、环境稳 定，领导者应采取指令性领导方式， 明确指示下属完成任务。
变革型情境
特点是任务不明确或复杂多变，领导 者需要激发员工的创新和变革能力， 采取变革型领导方式。
05
3. 智力激发：领导者鼓励员工思考、创新和学习，培养 其解决问题的能力。
06
4. 个性化关怀：领导者关注员工的个人需求和发展，提 供有针对性的指导和支持。
变革型领导的实践与应用
实践
在实践中，变革型领导需要关注组织的战略目标和文化，建立有效的沟通和反馈机制，激发员工的创新和合作精 神，推动组织变革和进步。
行为领导理论
行为领导理论强调领导者的行为方式，认为领导者应该通 过明确的目标、有效的沟通、决策和解决问题的能力来影 响员工。
变革型领导理论
变革型领导理论强调领导者应该通过激发员工的内在动机、 培养他们的自我效能感以及促进他们的个人和职业发展来 影响员工。
领导风格与类型
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出来的一贯的行为 模式。常见的领导风格包括民主式、权威式和放任式。
03
领导者的行为决定了组织的战 略方向和组织文化，对组织的 长期发展至关重要。
组织行为学-领导行为理论
【案例导入】
不论是当时还是以后的岁月，约翰逊成功的秘 密就在于他有一双珠宝商一样的眼睛，可以看穿别人 的自我。就像在道奇饭店时他不厌其烦地挨个向那些 国会助手做自我介绍，到了50年代，这位未来的参议 院多数党领袖又同样热情满怀地对他的同事们表示个 人的关切。即使在他身为总统之时，他也依然采用这 套深入他人内心深处的方法，来争取别人支持新政以 来最庞大、最具历史意义的立法计划，立法的内容包 括医疗保险、民权、减税和贸易扩张等。当最后的胜 利即将来临的时刻，约翰逊会拿出惊人的耐心和谦卑 ，逐个做议员们的工作。最后，那位以整个国家为对 象的肯尼迪赢得了总统选举的胜利，而走内部路线的 约翰逊则成了他的副总统。
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【案例导入】
【思考讨论】 约翰逊懂得，成功的关键有时并不在 于你要想的是大事，而在于要想小事，要 喂饱你心中豪情万丈的自我，最佳的办法 是先喂饱那些你需要去影响的人。那么关 于约翰逊的一些领导特征以及他的领导行 为有从哪几个方面能够具体体现出来呢？
【8.1】领导理论及其发展
【8.1.1】领导理论的概念： 综合各方对领导定义的表述，领导力 是权力和影响力的统一、科学和艺术的 结合。
其核心观点是：领导效能与领导行为、 领导风格有关。
3．领导权变理论的研究
权变理论学者们针对前两种理论研究
的不足，在研究领导与绩效的关系时把情 境因素考虑在内。权变理论方面比较有代 表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、 Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的 情境领导理论、Graeo提出的领导成员交 换理论、Robert House提出的路径—目标 理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出 的领导者参与模型等。
组织行为学第五章 领导理论精选
20
一． 三种极端理论
? 勒温（P.Lewin ）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
? 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计， 60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
21
三种极端理论
? 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
? 放任自流（ Laissez-faine ）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
32
二.认知资源理论
? 1987年费德勒 、乔·葛西亚(Garcia) 解释领导者 通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。
? 两个假设： 1. 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划、决策和活动策略。 2. 领导者通 过指导行为传达计划、决策和策略。
? 阐述压力和认知资源 (如经验、奖励、智力活动 ) 对领导有效性的重要影响。
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一.费德勒模型
一． 三种极端理论
? 勒温（P.Lewin ）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
? 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计， 60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
21
三种极端理论
? 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
? 放任自流（ Laissez-faine ）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
32
二.认知资源理论
? 1987年费德勒 、乔·葛西亚(Garcia) 解释领导者 通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。
? 两个假设： 1. 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划、决策和活动策略。 2. 领导者通 过指导行为传达计划、决策和策略。
? 阐述压力和认知资源 (如经验、奖励、智力活动 ) 对领导有效性的重要影响。
31
一.费德勒模型
组织行为学领导理论
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度 下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下 兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
这种领导者能使组织目标与个人的需求最有效地结合起来既高度重视组织的各项工作又能通过激励沟通等手段使群体在相互信任尊重的基础上合作下属人员共同参与管理从而获得较高的工作绩效因而这种领导方式被称为团队型管理三领导支持关系理论这一理论是美国行为学家利克特rlikert在关于领导行为对生产效率影响的深入研究基础上提出的
一、领导特质理论
• 而日本的企业界普遍认可的有效的领导观，主 要有两大方面， • 第一是品德方面：使命感、责任感、信任感、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、 热情、勇敢。 • 第二是能力方面：思维决策能力、规划能力、 判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、 理解人的能力、解决问题能力、培养下属能力、 激发积极性的能力。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
罗宾斯组织行为学第12章__领导的基本观点
费德勒与葛西亚在对先前理论的研究的基础上， 发展出认知资源理论，将相关的个人认知能力列 入权变领导的考虑项目之一，其中包括智力、承 受压力的能力以及领导者的经验。
2019/11/26
27
认知资源理论的假设： 第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领
导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。 第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、
2019/11/26
29
（二）赫塞—布兰查德的情境理论
也叫做领导生命周期理论。 由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查 德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 认为，成功 的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领 导风格来获得的。
Uhl-Bien在1976年首先提出的. 领导者对待下属的方式是有差别的: 组织成员关
系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关 系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系 (圈外成员与圈内成员之间)。
2019/11/26
37
领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下 属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照， 也更可能享有特权；
2019/11/26
27
认知资源理论的假设： 第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领
导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。 第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、
2019/11/26
29
（二）赫塞—布兰查德的情境理论
也叫做领导生命周期理论。 由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查 德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 认为，成功 的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领 导风格来获得的。
Uhl-Bien在1976年首先提出的. 领导者对待下属的方式是有差别的: 组织成员关
系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关 系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系 (圈外成员与圈内成员之间)。
2019/11/26
37
领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下 属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照， 也更可能享有特权；
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论
组织行为学 - 领导理论
导言：
领导是组织行为学中一个重要的研究领域。随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：
激励理论是领导理论中的一个重要分支。该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：
道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：
情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
组织行为学之领导理论
领导行为“二元四分图”
强 关 心 人 弱
强“关心人” 弱“关心生产” 低绩效，低不满， 低流动 强“关心人” 强“关心生产” 高绩效，低不满， 低流动
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弱“关心人”
弱“关心生产” 低绩效，高不满， 高流动
弱“关心人”
强“关心生产” 高绩效，高不满， 高流动
弱
关心生产
强
（二）管理方格理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由 美国德克萨斯大学教授、行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿 在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用 方格图表示和研究领导方式。 图的横座标表示领导人对生产(工作)的关心程度,纵座标表示领 导人对人的关心程度。评价领导人时,就按这两个方面的行为寻 找交叉点。这个交叉点便是他的领导行为〈方式〉类型。例如, 某领导人关心人的程度高达9,而关心工作的程度很低,只有1,这 样两者交叉点就是1.9，他就是1.9型的领导人。
职位性影响力
强制权
职位性影响力
奖惩权
职位性影响力 非职位性影响 力 非职位性影响 力
专家权
参照权
信息权
领导掌握和控制对下属而言非 常有价值的信息，下属依赖领 导的信息分享而行事
职位性影响力
五、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展 第一阶段：领导特质理论阶段（20世纪初期至 20世纪40年代） 第二阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年 代开始） 第三阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年 代开始）
组织行为学—— 领导力PPT课件
可能失败
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2.3 权变理论
由于某一领导风格不可能在任何情境下 都适用，因此需要将领导风格与其工作 环境相结合。 •费德勒模型 •领导-成员交换理论
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11-10
2.3 费德勒模型
• 费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是 否 能允许该领导者掌握控制权。 • 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特 征)
• 形成魅力氛围
• 保持乐观
• 用激情去感染他人
• 用肢体语言进行沟通，而不仅使用语言
• 与他人形成紧密联系，激励他们追随自己
• 触发下属的情绪从第而17页激/共发33页他们的潜力
11-17
3.1 魅力型领导如何影响下属
• 提出令人着迷的愿景并陈述之 • 传递一套新的价值观 • 以身作则成为下属模仿的榜样 • 表现出不遵循传统的行为以体现
率和更低的缺勤率
第24页/共33页
11-24
变革型领导与魅力型领 导
• 两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力 等都具有正向的影响
• 变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念
• 变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观， 魅力型领导则不会
第25页/共33页
11-25
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
其勇气、信念，激发下属的情绪
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2.3 权变理论
由于某一领导风格不可能在任何情境下 都适用，因此需要将领导风格与其工作 环境相结合。 •费德勒模型 •领导-成员交换理论
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11-10
2.3 费德勒模型
• 费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是 否 能允许该领导者掌握控制权。 • 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特 征)
• 形成魅力氛围
• 保持乐观
• 用激情去感染他人
• 用肢体语言进行沟通，而不仅使用语言
• 与他人形成紧密联系，激励他们追随自己
• 触发下属的情绪从第而17页激/共发33页他们的潜力
11-17
3.1 魅力型领导如何影响下属
• 提出令人着迷的愿景并陈述之 • 传递一套新的价值观 • 以身作则成为下属模仿的榜样 • 表现出不遵循传统的行为以体现
率和更低的缺勤率
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变革型领导与魅力型领 导
• 两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力 等都具有正向的影响
• 变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念
• 变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观， 魅力型领导则不会
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4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
其勇气、信念，激发下属的情绪
组织行为学中的领导者行为理论
组织行为学中的领导者行为理论在组织行为学领域中，领导者行为理论是一个广泛研究的重要
方向。领导者行为理论是通过分析领导者行为的特征，探究领导
者和组织成员的关系，研究领导者如何影响组织绩效的一种方法。
领导者行为理论研究的是领导者的行为，它可以分为两个主要
方面：任务导向型领导者行为和关系导向型领导者行为。任务导
向型领导者行为强调完成任务和实现目标，包括设定清晰的目标、规划工作、分配任务、监督员工和给出反馈等。关系导向型领导
者行为则强调领导者与员工之间的关系，包括建立互信关系、有
效沟通和处理员工关系等。
在领导者行为理论中一个重要的概念是“领导意向”。领导者意
向是领导者希望影响员工的方式。这可以通过向下赋权、依赖性
管理、授权培训、路径目标设定等方式来实现。领导者意向的实
现需要领导者具备的技能、能力和巨大的人格魅力等特质。
领导者行为理论认为领导者的行为对组织绩效有着至关重要的
影响。领导者的行为可以影响组织中的员工和团队之间的相互作用、组织氛围和工作流程。不同类型的领导者行为对组织绩效的
影响是不同的。任务导向型领导者行为对组织绩效的影响在短期
内较大，而关系导向型领导者行为对组织绩效的影响在长期内更加显著。
领导者行为理论的实际应用与训练也是一项重要研究方向。组织可以通过提供领导力培训、领导行为模型、领导力评估、360度反馈等方式，来提高领导者的行为水平。这些培训和工具有助于领导者进一步掌握任务导向型和关系导向型领导者行为，从而提高组织的绩效和员工的满意度。
总之，领导者行为理论是一个非常重要的研究领域，它对于组织成员和领导者都有着非常重要的影响。在今天的信息化和全球化时代，领导者需要具备全新的技能和能力，才能更好的面对未来的挑战。因此，领导者行为理论对于培训领导力和塑造新型领导者具有非常重要的实际意义。
组织行为学(5)领导理论
1．传统领导特质理论
（1）吉普（J. R. Gibb）的观点
外表英俊潇洒、有魅力； 善言辞； 智力过人； 具有自信心； 心理健康； 善于控制和支配别人； 性格外向，灵活敏感。
1．传统领导特质理论（续）
（2）斯托格迪尔（Ralph Stogdill）的观点 ●有良心； ●可靠； ●勇敢； ●责任心强； ●有胆略； ●力求革新和进步； ●直率； ●自律； ●有理想； ● 良好的人际关系； ●风度优雅； ●胜任愉快； ●身体健康； ●智力过人； ●有组织能力； ●有判断能力。
第三篇 领导行为
领导行为概述 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 魅力型领导理论 未来组织的领导模型
第五章 领导心理与 组织行为
案例：科宁公司的詹姆斯
1978年，詹姆斯从哈佛大学毕业不久，就进入了科宁公司作销售 代表。今天，詹姆斯已成为科宁公司的高级副总裁，并且是技术 产品部和拉丁美洲、亚太地区出口部的总经理。他直接负责价值 20亿美元的企业资产。 助手们把詹姆斯形容为“一只凶猛的猎狗”，但又是一个“公正 无私和细致入微的管理者”。有人说：“他是一个坚韧、大胆的 冒险家，同时又十分关怀他的部下》”詹姆斯十分信任地把决策 权授予下属，“我是一个十分员工取向的管理者，我相信一个人 不可能足以聪明地知道所有问题的答案，因此，我们实行参与制 和授权做法，实际上是我的员工们在经营这个企业。” 詹姆斯不但是企业中的领导者，同时还是社团的领袖。这两年来， 他一直担任经营管理领导委员会的主席。
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六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
基本结论
高结构—高关怀的领导者常常比其它三种类型的领
导者（即高结构—低关怀、低结构—高关怀、低结 构—低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意 度，但并非总能产生效果。
建立信任的做法
建立信任的做法-例1
请叫我元庆
建立信任的做法-例2
说话算数
三、领导者的MBTI分析
领导者在MBTI诸种类型的分布并非均等。大多数 领导者是 J 型（判断型）而非 P 型（认知型）。在 商业、政府、军队甚至教育界，领导者更倾向于 是T型（思考型）而非F型（感觉型）。固执的TJ 型（思考判断型）领导者数量要比温和的 FP 型 （感觉认知型）领导者数量多。从类型的角度， 人们也许不会这样问：“什么类型的人是最好的 领导？”，而改为问：“每种类型的人是如何表 现领导才能的？”
4、领导的跨文化研究
霍夫斯泰德理论
民族文化影响领导方式的选择 跨文化比较研究的必要性
5、新型员工的领导
知识员工 在家工作的员工是另一类新型员工
领导特质理论
斯多基尔(Stogdill) 找到的有关领导素质分为 六大类：（1）身体特征，如充满活力、有干劲、仪
表出众、打扮整洁等；（2）社会背景，包括接受过高 等教育和良好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人 的智慧、专业知识和沟通技巧；（4）性格，如自信、 支配、进取、独立、自制、创造；（5）工作特点，如 渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣； （6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能与人合 作。
教学目标:
了解领导与管理的区别
了解领导理论的发展历史和现状
了解领导特质理论
掌握领导行为理论 了解和掌握领导权变理论 掌握变革型领导的基本特征
一、什么是领导
孔茨认为，领导(leadership)是促使其下属充 满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。
（1）领导是对下属施加影响的过程。 （2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和 任务。 （3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发 展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范 和用人方面。 （4）领导是对下属进行激励和鼓舞的一种行为。 领导者(leader)是指实施领导过程的人。
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
幽默作为领导的特质-例3
管理阶层带来的智性激扬，应该包含幽默、有趣，甚
至滑稽，这些要素和创造力关系非常密切。
沃尔玛公司自上而下的幽默
一、俄亥俄州立大学和蜜执 安大学研究
（一）俄亥俄州立大学的研究 将领导行为分为两个维度，称为结构维度和
关怀维度。 结构维度 (initiating structure) 是指领导者更 愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成 组织目标。 关怀维度 (consideration) 是指领导者尊重和 关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信 任的工作关系。
幽默作为领导的特质-例1
罗兰（Nolan，1986）对财富杂志500强公司的329
名CEO的调查表明，97%的CEO同意幽默在商业中 是很重要的，CEO应当更多地培养自己的幽默感。 他们甚至认为招聘过程中应当适当考虑见工者的幽 默感。
幽默作为领导的特质-例2
CA公司、Sun公司、美国西南航空公司等在领导和组 织文化上奉行幽默的实践收到了良好的效果（笑天， 2001；张小平，2000）。
领导道德-例1
韦尔奇
领导道德-例2
比尔盖茨
3、E-领导(e-leadership)
与E-商业相适应的领导方式称为E-领导。E领导面临的问题包括：如何利用知识管理策 略和信息技术，快速和有效地将新的信息注
入组织？如何带领跨功能团队将远景付之实 践？如何创建快速和高效的组织？如何领导 新型员工（如知识型员工和在家工作的员工） 以及多元化员工？如何留住人才？如何克服 组织变革的阻力？等。
四、幽默作为领导的特质
布雷迪（Brady，2000）认为，21世纪的企业领 导人不再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正 经，爱发号施令，而应当像初次登台的女明星
那样有魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲 豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。 菲力普（Phillip，1992）认为，领导者具有幽 默感至Fra Baidu bibliotek重要，它特别有助于减轻应对棘手环 境时的压力。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.