企业盈利模式选择理论.pptx
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企业盈利36种模式培训课件PPT(共 47张)
2.2 微型分割模式
• 客户得到的产品或服务由相同到不同， 再到独一无二
• 案例：保险业根据年龄、收入水平或其 他变量收取不同保险费
2.3 权力转移模式
• 客户与供应商之间的市场定价权力优势 会来回交替变动
• 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商 降低价格
2.4 重新定位模式
• 从旧的客户世界到新的你希望的客户世 界
• 案例：GE将其客户由采购部经理转移到 高级管理人员
3. 渠道模式5种
3.1 渠道倍增模式
• 将同一产品通过不同渠道以不同价格销 售
• 案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、 超市、报摊、礼品店以及网站
3.2 渠道集中模式
• 从数量众多的细小渠道到少量的大规模 渠道
• 案例：家乐福将多种多样的商店集中到 一个超级市场内
• 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 • 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
• 借助某种壳资源经营 • 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
• 创建资源交易环境，经营各类资源 • 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
• 节约利用企业一切资源 • 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产 品
• 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课 件等
企业利润分析PPT幻灯片课件
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案例分析：P271
第三节 利润结构变动分析
• 利润结构是指企业利润的来源构成及其相 应的收支状况。
• 质的方面：企业盈利由怎样的收支项目或 盈利项目组成；
• 量的方面：总盈利中各种来源所占的比重。
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一、利润业务结构分析
• 利润的业务结构，是指将利润直接按业 务的性质划分，将同一业务形成的收支 归为一类，并相应计算其业务利润。
21
（三）营业外收支净额分析
• 营业外收入具有偶然性，对企业的影响 之事一次性的，不能依赖它作为企业增 加利润的手段；
• 营业外支出在一定程度上反映企业管理 方面的问题。
22
（四）税赋分析
• 我国现行税收制度实行以流转税为主体、流 转税与所得税相结合、其他税种为辅助的税 收体系。
① 与企业商品生产、流通和消费密切联系的流 转税赋，即企业只要有营业额，无论盈亏， 都应按规定缴纳流转税；
27
（一）主营业务收入产品构成分析
• 步骤： ① 计算每种主要产品营业收入增长额和增长率； ② 计算销售数量变动对每种主要产品营业收入的
影响： 主要产品营业收入增长额 ＝比较期主营业务收入*销售量增长率 销售量增长率 ＝分析期实际销售量/比较期销售量－1 ③ 计算销售单价变动对每种主要产品营业收入的 影响；
平及实际现金净流量状况；长期； ④ 关联单位利润分析的目的：信用、实力；
案例分析：P271
第三节 利润结构变动分析
• 利润结构是指企业利润的来源构成及其相 应的收支状况。
• 质的方面：企业盈利由怎样的收支项目或 盈利项目组成；
• 量的方面：总盈利中各种来源所占的比重。
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一、利润业务结构分析
• 利润的业务结构，是指将利润直接按业 务的性质划分，将同一业务形成的收支 归为一类，并相应计算其业务利润。
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（三）营业外收支净额分析
• 营业外收入具有偶然性，对企业的影响 之事一次性的，不能依赖它作为企业增 加利润的手段；
• 营业外支出在一定程度上反映企业管理 方面的问题。
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（四）税赋分析
• 我国现行税收制度实行以流转税为主体、流 转税与所得税相结合、其他税种为辅助的税 收体系。
① 与企业商品生产、流通和消费密切联系的流 转税赋，即企业只要有营业额，无论盈亏， 都应按规定缴纳流转税；
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（一）主营业务收入产品构成分析
• 步骤： ① 计算每种主要产品营业收入增长额和增长率； ② 计算销售数量变动对每种主要产品营业收入的
影响： 主要产品营业收入增长额 ＝比较期主营业务收入*销售量增长率 销售量增长率 ＝分析期实际销售量/比较期销售量－1 ③ 计算销售单价变动对每种主要产品营业收入的 影响；
平及实际现金净流量状况；长期； ④ 关联单位利润分析的目的：信用、实力；
企业盈利能力分析PPT课件
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二、盈利能力分析的内容
利润率指标从不同角度或从不同分析目的看，可
有多种形式。
投入类：1.资本投入；2.资产投入；
3.成本费用投入
盈利能力分析
非上市公司 盈利能力分 析
权责发生制 基础
收付实现制 基础
产出类：收入 收益质量分析
上市公司盈
利能力分析
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二、盈利能力分析的内容
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二、资产经营盈利能力分析
（一）资产经营盈利能力内涵与指标 资产经营盈利能力，是指企业运营资产产生利润 的能力。反映资产经营盈利能力的指标是总资产 报酬率，即息税前利润与平均总资产之间的比率。 其计算公式为：
总资产 利 平 报 润 利 均 酬 总 息 总 率 额 1支 % 0 资 0 息 平 出 产 税 均 1 前 总 % 00
（一）对企业经理人员而言 1.利用盈利能力的有关指标反映和衡量企业经 营业绩。 2.通过盈利能力分析发现经营管理中存在的问 题。
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（二）对于债权人而言
利润是企业偿债的重要来源，特别是对长 期债务而言。盈利能力强弱直接影响企业 的偿债能力。
（三）对于股东而言
股东投资的直接目的是获取利润，而盈利 能力是影响股东获利的最关键因素，因此 股东认为盈利能力比财务状况和营运能力 更重要。
企业盈利模式选择理论
企业商业模式的创新
• 企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资 源和能力的前提下, 用于整合组织自身、顾客、价值链伙 伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略 创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。
• 我们分别用a、b、c、d、e、f、g、h、i 代表企业价值链 上的5 个基本活动和4 个辅助活动, 用J、K、L代表供应商 价值链、渠道价值链和顾客价值链上价值活动的集合, 那 么, 由这12 个元素构成的集合{a, b, c, d, e, f, g, h, i, J, K, L} 就代表了该产业的价值链。假设企业的组织方式、制度 安排既定, 在不考虑对价值活动进行创新的前提下, 根据某 一特定行业内的企业商业模式所涵盖价值活动的多少,可 以认为企业商业模式是集合{a, b, c, d, e, f, g, h, i, J, K, L} 的一个子集( 不包括空集) 。即, BM!{a, b, c, d, e, f, g, h, i, J, K, L} ( 1)
• 选择目标市场要考虑的因素：市场规模、 预期增长程度、结构吸引力、与公司目标 和资源的一致性
市场定位
• 市场定位，就是确定企业能够为哪些顾客 提供价值
• 市场定位的方式：比附定位、属性定位、 利益定位、市场空挡定位、与竞争者划定 界限的定位
案例
可口可乐的潜在竞争对手——百事可乐公司，正 是从饮料瓶上看到自己的机会，向可口可乐发起了 袭击。1939年，这个尚未显露锋芒的后起之秀，推 出了一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价 ，双重享受”的广告，向可口可乐发起挑战。此举正 是钻了一个市场空隙：可口可乐的口味，虽老少咸 宜，但瓶子的容量太小，刚够中老年人一次饮用； 青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐 痛快，何况价钱还便宜得多。这样，占消费总数1/3 的青年，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事 可乐的销售额上升了20%，与此同时，可口可乐则 下降了33%。
企业盈利能力分析(ppt-34页)
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盈利能力指标分类的基础与作用
资本经营盈利能力与资产经营盈利能力 的关系
上市公司盈利能力分析的特点
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第三、分清生产经营中的成绩与问题。
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优质优价：
➢ 等级产品 ➢ 营业税、消费税
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上市公司盈利能力分析的特点 上市公司盈利能力分析的指标
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为什么资本增值是现代企业根本目标 资本的含义：财务资本与实物资本 资本保全 资本保值 资本增值
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会计利润=收入—会计成本 经济利润=收入—经济成本
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影响主营业务利润的因素 因素分析方法 评价及应注意的问题
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网上销售盈利模式PPT(共31页)
3.1.2 数字内容盈利模式
数字内容赢利模式成功的关键因素
用户保持
➢ 用户阅读习惯的改变、用户定位
丰富多样且特色鲜明的信息内容 合理的付费方式 权威性 知识产权保护
➢ DRM，数字版权保护
3.1.2 数字内容盈利模式
亚马逊Kindle阅读器
可存储1500本书，并能朗读保存在其内的文字 ；不需借助电脑、随时随地的免费无线接入， 帮助人们真正实现了书籍和报刊的“按需阅读 ”。只要是亚马逊书单里的，从浏览、订阅到 购买阅读，时间不超过60秒，而内容的定价仅 为图书原价的3-4折。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
超星——数字图书馆
3.1.2 数字内容盈利模式
数字内容之——数字出版物
数字化给出版界原有的编辑、出版、管理、 经营模式带来了重大影响。数字出版物以网 络期刊的形式满足日益增强的网上阅读需求。
优点：
➢ 以多媒体的形式向读者传递信息。 ➢ 与读者互动完成写作过程。 ➢ 缩短了期刊、作者、专家之间的距离。
看懂企业12种盈利模式方案！
看懂企业12种盈利模式方案！
◆ ◆ ◆
文 | 林伟贤
《最佳商业模式》
01
这样设计你的12种赢利模式
图6-4：赢利模式设计示意图
在图6-4中，横轴是你的收入来源，纵轴是你的成本支付。在收入部分一共有几个方向，可能是你的收入来源，最左下角叫PMO，右上角叫PM11。P是profit，就是利润；M是model，就是模型。PMO叫做直接顾客。
就是顾客直接付钱给你，中间下面即PM1叫做直接顾客与第三方顾客一起付钱，右下角即PM2就叫做第三方顾客付费，直接顾客不必付钱。
那么成本支付呢？
成本的最下面即PM0叫做企业自己付成本，
第二层即PM3是企业加上第三方伙伴一起付成本，
第三层即PM6就是第三方伙伴付成本，最后即PM9是零可变成本，即没有成本。
有人可能会问：“可能没有成本吗？”
是的，确实有可能，
我们之后的内容会讨论，为什么有的人做生意比你跑得快？因为他几乎没有成本，而你每天都因成本而困惑、烦恼。你累得半死，别人却是轻轻松松。
在这个坐标系里，横轴上是3个方面，纵轴上上4个方面，3乘以4就是12种。在这12种模式当中，我们挑几个与大家一起分享。
作为企业家，作为老板，一定要往整个坐标轴的右上方移动，越往右上方移动，就代表你的赢利模式越轻松。
为什么这么说呢？我们先看左下角，是最辛苦的，叫做直接顾客给我钱，我自己付成本，全中国99%的企业都是这样干的。
比如说，我开了一家餐厅，顾客来吃饭，吃完饭给我钱，我是老板，扣掉自己支付的所有成本，剩下的一点点钱才是我赚的。
但是我们跳着看一下PM2，即第三方顾客是收入来源。
企业盈利36种模式培训课件(共47张PPT)
8.4 金字塔模式
• 创建一个多层次的产品体系确保顶端产 品高额利润 • 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
8.5 客户解决方案模式
• 超越产品功能去改进客户的系统经济性 • 案例：思科“一站式商店”
8.6 速度创新模式
• 快速、持续创新产品，在别人模仿之前 赚取高额利润 • 案例：英特尔、华为
• 从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 • 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产 生品牌溢价
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几 个拳头产品 • 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多 次利用这个产品盈利 • 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子 王玩具、服装、书籍、音乐等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
• 逃离复杂技术、持续投资和没有经济回 报困境 • 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
6.2 趋同模式
• 相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞 争模式 • 案例：计算机、电视、电讯行业开始争 夺客户
6.3 行业标准模式
• 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科
企业赢利模式
36种
Βιβλιοθήκη Baidu
二OO五年四月编制
赢利模式8大类别
1.价值链模式4种
1.1 价值链分拆模式
【创业项目】商业模式与盈利预测PPT
• 客户满意度调查与改进
• 客户忠诚度计划与实施
• 客户关系维护策略
客户关系管理效果评估
• 客户关系管理评价指标
• 客户关系管理效果分析
• 客户关系管理优化与改进
05
团队建设与运营管理
创业团队组建与优化
创业团队组建
⌛️
• 团队成员选拔与配置
• 团队角色与职责划分
• 团队文化建设与价值观
共享
团队建设效果评估
01
目标市场定位
• 市场细分与目标客户选择
• 市场定位依据与策略
• 市场定位效果评估
02
营销策略选择
• 产品策略
• 价格策略
• 渠道策略
• 促销策略
03
营销策略优化与调整
• 营销策略评价指标
• 营销策略优化策略
• 营销策略调整与改进
线上线下渠道整合与推广
线上渠道推广
• 社交媒体与网络平台推广
• 内容营销与搜索引擎优化
• 衰退期
产品生命周期管理策略
• 导入期市场推广与品牌建设
• 成长期产品优化与市场份额拓展
• 成熟期产品创新与收入来源拓展
• 衰退期产品替换与新产品开发
⌛️
持续创新策略
• 技术研发投入与创新团队建设
• 行业趋势分析与技术创新方向
• 创新合作与知识产权保护
• 客户忠诚度计划与实施
• 客户关系维护策略
客户关系管理效果评估
• 客户关系管理评价指标
• 客户关系管理效果分析
• 客户关系管理优化与改进
05
团队建设与运营管理
创业团队组建与优化
创业团队组建
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• 团队成员选拔与配置
• 团队角色与职责划分
• 团队文化建设与价值观
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01
目标市场定位
• 市场细分与目标客户选择
• 市场定位依据与策略
• 市场定位效果评估
02
营销策略选择
• 产品策略
• 价格策略
• 渠道策略
• 促销策略
03
营销策略优化与调整
• 营销策略评价指标
• 营销策略优化策略
• 营销策略调整与改进
线上线下渠道整合与推广
线上渠道推广
• 社交媒体与网络平台推广
• 内容营销与搜索引擎优化
• 衰退期
产品生命周期管理策略
• 导入期市场推广与品牌建设
• 成长期产品优化与市场份额拓展
• 成熟期产品创新与收入来源拓展
• 衰退期产品替换与新产品开发
⌛️
持续创新策略
• 技术研发投入与创新团队建设
• 行业趋势分析与技术创新方向
• 创新合作与知识产权保护
企业如何盈利——22种企业盈利模型分析
本章附录：22种企业盈利模型
1．客户解决方案模型
2．产品金字塔模型
3．多种成分系统模型
4．配电盘模型
5．速度模型
6．卖座“大片”模型
7．利润乘数模型
8．创业家模型
9．专业化利润模型
10．基础产品模型
11．行业标准模型
12．品牌模型
13．独特产品模型
14．地区领先模型
15．大额交易模型
16．价值链定位模型
17．周期利润模型
18．售后利润模型
19．新产品利润模型
20．相对市场份额模型
21．经验曲线模型
22．低成本企业设计模型
1．客户解决方案模型
利润0
1.客户解决方案模型
为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法
在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模式（customer solutions profit model）的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务），和Nordstrom(零售业务)。
2．产品金字塔模型
价格
2.产品金字塔模型
在产品金字塔模型（product pyramid profit model）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在
塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这
里产品可以起到“防火墙”的作用。防炎墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部
产品的丰厚利润。
3．多种成分系统模型
派生业务
3.多种成分系统模型
《盈利模式分析》课件
盈利模式的重要性
提高企业盈利能力
通过有效的盈利模式设计，企业可以 更有效地实现盈利目标，提高盈利能 力。
提升企业竞争力
促进企业可持续发展
良好的盈利模式可以为企业带来稳定 的收入和利润，为企业的可持续发展 提供保障。
独特的盈利模式可以帮助企业在市场 竞争中获得优势，提高竞争力。
盈利模式的类型
01
02
THANKS
03
04
商品经营盈利模式
以生产和销售商品为基础，通 过扩大商品销售规模来获取利
润。
资本经营盈利模式
通过资本运作，如兼并、收购 、上市等方式获取利润。
资产经营盈利模式
通过管理和经营企业资产来获 取利润，重点在于提高资产运
作效率。
知识经营盈利模式
通过知识产权、品牌、技术等 无形资产来获取利润。
02
盈利模式分析方法
《盈利模式分析》 ppt课件
目 录
• 盈利模式概述 • 盈利模式分析方法 • 盈利模式设计 • 盈利模式优化与改进 • 盈利模式案例分析
01
盈利模式概述
盈利模式的定义
盈利模式定义
盈利模式是指企业在市场竞争中逐步 形成的企业特有的赖以盈利的商务结 构及其对应的业务结构。
盈利模式的构成要素
盈利模式主要由三个要素构成，即利 润源、利润点、利润杠杆。
赢利模式李践PPT课件
2、反向思维
（1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱
（3）投诉——投送；（4）问题——课题
没有解决问题，就没有生意
3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，
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第24页/共103页
小结
四只眼睛看市场： 1、政策法规 2、竞Fra Baidu bibliotek对手——放小蜜蜂 3、产品——做深、做细、做精 4、客户需求——了解客人需求
⑦ 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占 有率
⑧ 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息
⑨ 成功经验
⑩财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、
毛利率、税后利润）
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2.2.2 竞争对手调研分析
（4）竞争对手调研分析的方法 ① 专人专职研究对手 建立档案、数据库、长期持续，每两周上报 ② 分类
（3）战略与资源、管理必须匹配
定
方案
② 晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算 对比，找出差距，提出改进方案。
（3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。 6 第6页/共103页
1.2 成果思维
1.2.1正向思维与成果思维的区别
正向思维：起因 行动 结果 （10-8=2）
成果思维：我想要什么样的结果
结果
创业盈利模式ppt课件
第五、有饭大家吃，在产能或投入不足的情况下，积
极进行授权生产或技术转让，让产品迅速铺满市场，不给
后来者以机会。
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5、策略跟进模式
• 关键提醒：策略跟进即强者跟随，与“跟 风”的盲目性、哪里热闹就往哪里钻不同。 策略跟进需要经营者对自己做出正确评估， 并分析清楚自己的优势、劣势之后，对未 来走向做出判断。
• 美国迪斯尼公司是这一模式的忠实实践者。 米老鼠、小美人鱼的形象对商品进行包装。
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3、利润乘数模式
• 利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个 卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一 个有价值的信息，或者是一种技巧，甚至是其他 任何一种资产，而利润化的方式，则是不断地重 复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种 种不同的外部形象，如世界上最昂贵的一只猫— —Hello Kitty(凯蒂猫)、世界上最著名的一只狗— —SNOOPY(史努比)、世界上最受欢迎的一只 熊——Winnie Pooh(维尼熊)等卡通形象，都是利 润乘数模式最经典的案例。
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7、产品金字塔模式
【着力点和规避点】 • 应建立以用户为中心的产品体系设计，注
意用户的偏好和购买能力，适时调整自己 的价格策略。 • B、每一个档次的产品所定位的客户群一定 要明确，并把它们分别投放到各自适合的 市场中去，切忌含混不清。 • C、高档产品力求利润，低档产品力求做 “量”。
企业盈利模式选择理论
企业盈利模式选择理论
企业盈利模式选择理论
随着市场经济的发展，企业的盈利模式选择变得越来越重要。一个成功的盈利模式能够为企业带来稳定的利润，并且能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文将探讨企业盈利模式选择的理论，并给出一些建议。
首先，企业盈利模式选择的理论有许多，其中最为重要的是价值链理论、五力模型和创新理论。价值链理论是迈克尔·波特
于1985年提出的，它认为企业可以通过分析其价值链，从而
找到自己的利润来源，进而选择盈利模式。价值链包括主要活动和支持活动两部分，主要活动有：
1. 采购：企业可以通过与供应商的合作，获得成本优势，从而降低成本。
2. 生产：企业可以通过提高生产效率，提升产品质量，从而提高利润。
3. 销售和市场营销：企业可以通过建立销售网络和品牌意识，提高产品销售和市场份额。
4. 服务：企业可以提供售后服务和维修保养等增值服务，从而增加顾客忠诚度。
而支持活动则包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
五力模型是迈克尔·波特于1979年提出的，他认为一个行业的
竞争程度由包括供应商、买家、竞争对手、替代品和进入障碍五个要素组成。基于五力模型，企业可以选择与其他企业竞争，或者寻找利润来源。例如，如果市场竞争激烈，那么企业可以
通过与供应商合作，降低成本，从而获得利润。
创新理论则认为企业可以通过不断创新，在市场上获得竞争优势。创新可以包括产品创新、工艺创新和商业模式创新等。例如，企业可以通过开发新产品，满足市场需求，从而获得利润。以上三种理论各有侧重，企业在选择盈利模式时，可以综合运用这些理论，找到适合自己的盈利模式。
相关主题
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公司可供选择的盈利模式（二）
• 专业化利润型 • 基础产品模型 • 行业标准模型 • 品牌模型 • 独特产品模型 • 地区领先模型 • 大额交易模型 • 价值链定位模型
公司可供选择的盈利模式（三）
• 周期利润模型 • 售后利润模型 • 新产品利润模型 • 相对市场份额模型 • 经验曲线模型 • 低成本企业设计模型
• 就是通过开发独特的新产品，从垄断性产 品的溢价中获利的方式。
Biblioteka Baidu
地区领先模型
• 就是当许多行业的公司业务几乎集中在某 一地区时，成为地区型的领袖，而后再慢 慢地扩张到其他市场的盈利方式。
地区领先模型
• 就是当许多行业的公司业务几乎集中在某 一地区时，成为地区型的领袖，而后再慢 慢地扩张到其他市场的盈利方式。
客户发掘∕客户解决方案模型
• 就是为客户提供完整的 解决问题的方案
• 出售的不仅仅是产品， 而是解决问题的方案
资料
• 这是一个被所有的商业杂志都忽视了的故事：一个中等规 模的公司从通用电气购买了价值50万美元的个人电脑。这 意味着什么呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很 多厂家都能生产。相反通用电气不仅向这家公司出售电脑， 还提供自选配置、附件、服务和融资。这家公司与客户的 联系时电子化的，他的电脑网络一天24小时、一周7天、 一年52周都要运转。公司需要电脑来支持客户的服务，而 融资提供了资金得来源，使企业能够更好地匹配收入和支 出，进行一项为期3年的技术改造。通用电气看到了着一 系列需求，满足了他们的需求，为他们提供了一个解决问 题的方案。
2. 盈利模式的确定
主要内容
盈利模式的本质 可供选择的盈利模式 盈利模式的确定
盈利模式的本质
• 企业如何获得盈利？ • 企业如何为顾客创造价值，从而获取其中
的一个部分作为企业利润？
公司可选择的盈利模式（一）
• 客户发掘／客户解决方案模型 • 产品金字塔模型 • 多种成分系统模型 • 配电盘模型 • 速度模型 • 卖座“大片”模型 • 利润乘数模型 • 创业家模型
大额交易模型
• 就是在经营成本并不随经营规模的增长而 同步增长的行业，每笔经营的费用是固定 的，通过争取大额交易获利的方式。
价值链定位模型
企业盈利模式选择
企业盈利的来源 企业盈利模式的设计 保护企业盈利的手段 企业盈利模式的落实
导读案例
• 上世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企 业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定 价格供应浓缩液的承诺，建立全国性的装瓶商网 路，使可口可乐公司成为头号打官司。
• 上世纪50、60年代，许多瓶装商感到它们的地区 市场已成熟，预计未来只会有小幅度增长，他们 削减了投资，放缓了现代化过程，生产效率大幅 度下降。
• 选择目标市场要考虑的因素：市场规模、 预期增长程度、结构吸引力、与公司目标 和资源的一致性
市场定位
• 市场定位，就是确定企业能够为哪些顾客 提供价值
• 市场定位的方式：比附定位、属性定位、 利益定位、市场空挡定位、与竞争者划定 界限的定位
案例
可口可乐的潜在竞争对手——百事可乐公司，正 是从饮料瓶上看到自己的机会，向可口可乐发起了 袭击。1939年，这个尚未显露锋芒的后起之秀，推 出了一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价 ，双重享受”的广告，向可口可乐发起挑战。此举正 是钻了一个市场空隙：可口可乐的口味，虽老少咸 宜，但瓶子的容量太小，刚够中老年人一次饮用； 青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐 痛快，何况价钱还便宜得多。这样，占消费总数1/3 的青年，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事 可乐的销售额上升了20%，与此同时，可口可乐则 下降了33%。
二、企业盈利模式的设计
• 顾客的选择 • 盈利模式的确定
1.顾客的选择
◆市场细分 ◆目标市场的选择 ◆市场定位
市场细分的概念
• 市场细分就是根据构成总体市场的 不同顾客的需求特点、购买行为和 购买习惯，分为若干消费群。
• 提示：不同的消费群之间需求是有 差异的；而同一消费群需求是相同 的。
市场细分的方法
行为
心理
地理状况
人口统计
按人口统计的市场细分
• 年龄 • 性别 • 收入 • 民族 • 职业
按地理状况的市场细分
• 地理位置 • 人口多寡及密度 • 气候
按心理的市场细分
• 生活方式 • 态度 • 利益追求
按行为的市场细分
• 使用率 • 使用情况 • 使用者忠诚性
目标市场的选择
• 目标市场的选择就是在市场细分后，企业 依据自身经营条件选定的一个或为数不多 的特定市场。
• 在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位 急剧下降。
一、企业盈利的来源
• 表现形式：盈利=销售收入—总成本 • 实质：企业只用为顾客提供产品价值
产品价值与企业盈利
消费者可 察觉收益 价
格
消费者剩余 生产者利润 c成本 成本
创造的 价值
结论
• 企业盈利来源于为顾客创 造的产品价值，换言之， 企业生产的产品只有满足 顾客需要，才能取得盈利
卖座“大片”模型
• 就是在研发投入巨大、产品推介成本极高 、产品寿命周期较短的行业，扩大产品销 量获利的方式
利润乘数模型
• 就是从同一产品、特色、商标、能力或服 务中。重复的获取利润的方式。
创业家模型
• 就是不断分拆企业，从而更加贴近顾客而 充满活力的方式。
专业化利润模型
• 就是专注某一产品经营获利的方式。
基础产品模型
• 就是建立起一种基础产品业务，然后围绕 这一基础产品经营其派生产品获利的方式 。
行业标准模型
• 就是在基础产品模型的平台下，企业再据 此建立一种行业标准，可创造出一个规模 收益递增的业务的方式。
品牌模型
• 就是提供树立品牌，以品牌价值吸引顾客 愿意支付更高价格获利的方式。
独特产品模型
产品金字塔模型
• 就是企业产品系列从高到低，形成一个产 品的金字塔。
多种成分系统模型
• 就是通过控制盈利和不盈利的生产或 销售子系统，来保证最盈利系统的竞 争胜利。
配电盘模型
• 就是为交易各方建立一个沟通平台，在保 证交易顺利进行中获利。
速度模型
就是通过超越对手的速度不断创新， 不断推出新产品，在独占的市场中获 得超额的利润的方式。