我所了解的华为IPD
华为IPD流程各阶段活动详解 (2)
华为IPD流程各阶段活动详解
引言
IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。
阶段一：需求调研和规划
在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。在这个阶段，主要的活动包括：
需求调研
需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。这个活动主要包括以下步骤：
1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对
手的产品特点和优势。
2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的
需求和痛点。
3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计
提供技术支持。
规划
在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。这个活动主要包括以下内容：
1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标
用户和目标市场。
2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、
性能和价格等。
3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确
各个阶段的目标和重点。
阶段二：概念设计和需求确认
在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。在这个阶段，主要的活动包括：
概念设计
概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体
架构和功能划分。这个活动主要包括以下步骤：
1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模
块。
2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，
进行功能验证和用户体验测试。
3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和
华为使用的IPD流程it工具
华为使用的IPD流程IT工具
1. 概述
在华为的IPD（Intelligent Product Development）流程中，IT工具发挥着重要的作用。通过使用各种IT工具，华为能够提高产品开发的效率和质量，同时降低成本。本文将介绍华为在IPD流程中使用的主要IT工具，并对其功能和特点进行详细说明。
2. IT工具列表
在IPD流程中，华为使用了多种IT工具，下面是其中的几个主要工具：•EDA工具：用于电子设计自动化，包括原理图绘制、电路仿真、电路布局和封装等。华为使用了一些主流的EDA工具，如Cadence和Mentor Graphics等，以支持快速的电路设计和验证。
•PLM工具：即产品生命周期管理工具，用于统一管理产品的各个阶段和相关的文档。华为使用自研的PLM工具，可以对产品的设计、制造和维护等环节进行全面管控，提高工作效率和产品质量。
•软件开发工具：用于软件开发和管理，包括代码编辑器、集成开发环境和版本控制工具等。华为使用了多种软件开发工具，如Eclipse、Visual Studio和Git等，以提高软件开发效率和代码质量。
•仿真工具：用于系统级仿真，帮助华为工程师在产品设计阶段可以对整个系统进行仿真和验证。华为使用了一些主流的仿真工具，如MATLAB 和Simulink等，以帮助工程师提前发现和解决潜在的问题。
•数据分析工具：用于处理和分析产品开发过程中产生的数据，以从中获取有价值的信息。华为使用了多种数据分析工具，如Python和R等，以支持数据驱动的决策和优化。
3. IT工具功能和特点
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读
华为IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品研发领域取得成功的关键之一。IPD管理流程旨在通过整合研发资源，提高研发效率，实现高质量的产品交付。本文将对华为IPD管理流程进行详细解读，探讨其核心要素和流程步骤。
1. IPD管理流程概述
IPD管理流程是华为公司在产品研发过程中采用的一种流程管理方法。它通过明确的流程和规范化的操作，将产品研发过程划分为多个阶段，并在每个阶段中设定明确的目标和交付物，以确保产品的高质量及按时交付。具体来说，IPD管理流程包含需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段等。
2. 需求阶段
在需求阶段，IPD流程要求团队与用户进行积极的沟通，了解他们的需求和期望。团队将用户需求转化为产品需求，并在需求文档中记录下来。这个阶段还包括需求评审和需求变更管理，以确保需求的准确性和一致性。
3. 设计阶段
在设计阶段，团队将需求转化为详细的设计方案。在IPD流程中，设计方案需要经过设计评审和设计变更管理，以确保设计的可行性和一致性。此外，还需要对设计进行评估和验证，以确保其符合产品要求。
4. 开发阶段
开发阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。在这个阶段，团队将产品进行模块化设计，并划分为多个子系统进行开发。在IPD流程中，每个子系统都需要进行开发评审和开发变更管理，并与其他子系统进行集成测试，确保产品的功能和性能达到预期。
5. 测试阶段
在测试阶段，团队对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、循环测
IPD流程在华为发展历程
I P D流程在华为发展历程 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012
IPD流程在华为15年发展历程…
作者：发布时间：2014-2-10
IPD流程在华为15年发展历程…
华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为：
1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问
题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开
发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一
(完整版)华为IPD学习与探讨
华为工作模板
工作模板
IPD
(产品集成 开发)
LTC （收款）
ITR （售后）
IPD内容
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有 人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。 跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证 这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
跨部门、跨系统的团队协作
采用跨部门的产品开发团队（Product Development Team，简称PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，到达 尽快将产品推向市场的目的。
新产品的开发是基于市场的开 发
IPD强调，产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新， 要准则地做正确的事情，需要将正确定义产品概念、充分理解
ipd组成固化的结构化研发流程支持流程实施的跨部门团队需求管理战略规划产品规划技术规划技术开发产品开发ipd流程收集分析分发实现验证技术规划预研架构开发技术与平台开发部件重用及评价概念计划开发验证发布生命周期需求管理关注客户需求及实现过程监控需求管理流程包含
目录
一、IPD概念。 二、华为IPD研发特点。 三、如何进行IPD过程？ 四、发展的发展。
度的利润。
产品管理的10个战略控制点
IPD流程在华为发展历程
IPD流程在华为发展历程
IPD（Integrated Product Development）流程是华为在产品开发中采用的一种集成的产品开发流程。本文将从华为的发展历程中介绍IPD流程的重要性、应用、特点以及对华为的影响。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为在过去30多年中取得了快速的发展。在这个过程中，华为始终致力于产品创新和质量提升。然而，随着公司规模的扩大和产品线的多样化，传统的产品开发方法已经无法满足华为的需求。
因此，华为在20世纪90年代末引入了IPD流程，以应对产品开发的挑战。IPD流程是华为自主开发的集成产品开发流程，包括产品规划、设计、开发、测试、验证、发布等各个环节。通过IPD流程，华为能够实现从市场需求到产品交付的有效管理。
IPD流程的应用使华为能够更好地把握市场需求，并将其转化为创新的产品和解决方案。首先，华为通过细分市场的调研和分析，明确产品的需求和机会。然后，根据市场需求，制定合理的产品规划和设计方案。在产品开发的过程中，IPD流程还可以确保各个环节之间的密切协作和高效率。最后，通过测试和验证，华为可以确保产品的质量和可靠性，以满足客户的需求。
IPD流程的特点在于其集成性和迭代性。首先，IPD流程将各个环节整合在一起，使得产品开发过程更加紧密和协调。其次，IPD流程是一个迭代的过程，允许产品在不断的优化和改进中不断更新。这种迭代性使得华为能够快速响应市场变化和客户需求。
IPD流程在华为的发展中发挥了重要的作用。首先，IPD流程使华为
华为IPD流程指南第版
，共同负责产品开发全过程。
并行工程
03
在产品设计阶段就考虑制造、采购、服务等相关因素，实现并
行开发，缩短开发周期。
项目立项、评审及监控机制
项目立项
明确项目目标、范围、进度、预算等关键要素，制定项目计划， 并获得高层批准。
项目评审
设立评审点对项目的关键阶段和成果进行评估和审查，确保项目按 计划进行并达到预期目标。
IPD核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动，通过跨部门协同工作，实现产品的快速、高质量、低成本开发。
IPD价值观
强调团队合作、注重创新、追求卓越、关注客户价值。在产品开发过程中，注重团队成员之间的沟通 和协作，鼓励创新思维和持续改进，致力于为客户提供卓越的产品和服务。同时，关注产品的市场表 现和客户反馈，不断优化产品设计和功能，提升客户价值。
02
优化产能布局，提高设备利用率和生产线平衡率， 降低生产成本。
03
引入先进的生产技术和工艺，提高产品质量和生产 效率。
供应链协同管理与优化措施
01 建立供应链协同平台，实现与供应商、分销商等 合作伙伴的信息共享和协同计划。
02 优化供应商选择和管理，确保供应商的质量和交 货期符合公司要求。
03 实施供应链风险管理，降低ห้องสมุดไป่ตู้供应链中断或延误 造成的损失。
客户满意度调查与反馈机制
向华为学习集成产品开发体系(IPD)(2024)
建立本土化团队
在海外建立本土化团队，利用当地人才和资源，推动全球化战略落 地。
加强跨文化沟通
通过跨文化培训、交流等方式，增进不同文化背景员工之间的理解和 沟通。
2024/1/29
27
THANKS
感谢观看
2024/1/29
28
建立灵活的市场感知机制
通过市场调研、客户反馈等手段，及时了解市场动态和客户需求 变化。
快速调整产品策略
根据市场变化，迅速调整产品规划、设计和开发策略，以满足客户 需求。Biblioteka Baidu
强化跨部门协同
加强市场、研发、生产等部门之间的协同合作，确保快速响应市场 变化。
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不断优化IPD流程以适应企业发展需求
持续改进IPD流程
生命周期管理
对产品进行全生命周期管理，包 括市场反馈收集、产品改进和升 级等。
2024/1/29
8
市场需求分析与产品策略制定
市场需求收集与分析
通过多种渠道收集市场需求信 息，进行整理和分析，形成市
场需求文档。
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产品策略制定
基于市场需求和公司战略，制 定产品策略，包括产品定位、 目标市场、竞争策略等。
3
IPD定义及核心理念
2024/1/29
华为IPD心得体会
浅析华为研发项目管理的独到之处
提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD,一定绕不开华为。
不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢？
基于流程的产品开发项目管理
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT（产品开发项目领导即项目经理）管理项目工作。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
当年IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技
术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT（项目组织）项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
对产品开发项目实施端到端的管理
“端到端”这个专业术语，是IBM的咨询顾问引入华为的。在华为，是非常常见的——它提示大家在做产品开发项目时，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。
华为IPD流程管理模式
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、
自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程
1. 引言
华为，作为全球领先的通信技术解决方案提供商，始终坚持以客户为中心，以创新为动力。为了更好地满足市场需求，提高产品开发效率，华为在2000年引进了集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程，以实现产品开发过程的优化和持续改进。本文将详细介绍华为IPD流程的发展历程。
2. IPD流程的引进与初步实践
2.1 引进背景
在面对激烈的市场竞争和快速变化的市场需求时，华为意识到原有的产品开发流程已无法满足企业发展的需求。为了提高产品质量和开发效率，华为决定引进集成产品开发（IPD）流程。
2.2 IPD流程的初步实践
2000年，华为开始引进IPD流程，并在公司范围内进行推广
和实践。在最初的实践中，华为对IPD流程进行了本土化改造，以
适应公司的实际情况。改造后的IPD流程包括以下几个关键环节：
- 需求分析：通过与客户沟通，了解市场需求，明确产品目标。
- 产品规划：根据需求分析结果，制定产品规划，明确产品的
功能、性能和技术指标。
- 设计开发：根据产品规划，进行详细设计，并开展研发工作。
- 验证测试：对研发完成的产品进行验证测试，确保产品符合
市场需求。
- 上市推广：将产品推向市场，开展营销活动，满足客户需求。
3. IPD流程的持续优化与改进
3.1 流程优化的重要性
随着市场竞争的加剧，华为意识到持续优化IPD流程的重要性。为了提高产品开发效率和质量，华为开始对IPD流程进行持续优化
最新华为IPD流程管理模式资料
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新
也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为
从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、
成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性
和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资
失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、
自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不
全网最详细华为IPD流程体系讲解
IPMT成员通常包括公司高层领导、各业务部门负责人以及市场、研发、销售等关键职能部门的代表。
PDT组织构成及职责
01
PDT（Product Development Team，产品开发团队）是负 责具体产品开发的项目团队。
跨部门、跨领域协同
未来企业将更加注重跨部门、跨领域的协同合作，打破传统组织边界，实现资源的共享和优化配置。
未来发展趋势预测及挑战应对
• 敏捷和灵活性：未来企业将更加追求敏捷 和灵活性，能够快速响应市场变化和用户 需求，不断调整和优化产品设计和开发流 程。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
根据分析结果，制定相应的持续改进 目标，包括提高生产效率、降低生产 成本、增强市场竞争力等方面。
创新思维与跨界融合
鼓励团队成员运用创新思维，探索跨界融合的可能性，打造差异 化竞争优势。
项目计划制定要点解析
明确项目目标与范围
华为IPD体系中三大流程之IPD流程的六个阶段和七个评审点
华为IPD体系中三大流程之IPD流程的六个阶段和七个评审点
IPD流程承接的是Charter（开发说明书、项目章程），基于Charter开始开发产品，并且将成功开发的具有竞争力的产品推向市场和客户，并取得商业成功。
根据华为的定义，IPD流程有六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。其中生命周期管理阶段又可细分为停止销售、停止生产、停止服务与支持三个子阶段。每个阶段通过相应的决策评审点后进入下一个阶段。示意图如下：
一、华为IPD流程的六个阶段主要工作和要点说明
1、概念阶段：保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。
2、计划阶段：将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。
3、开发阶段：包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。
4、验证阶段：以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。
5、发布阶段：以决定继续进入到产品包发布和GA（一般可获得性，General Availability）开始的，发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。
6、生命周期阶段：在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现停止生产（EOP）检查点、停止销售（EOM）检査点和停止服务与支持（EOS）检査点。
华为IPD流程简介-谈流程与个人发展
华为IPD流程简介-谈流程与个⼈发展
IPD：（Integrated Product Development），即集成产品开发,通过对产品开发中各种最佳实践进⾏集成，实现对产品开发⼯作有效管理的理念和⽅法。它的思想来源于美国PRTM(美国咨询管理公司)公司最先于1986年提出的基于产品及⽣命周期优化法（PACE： PACE：Product And Cycle-time Excellence），IBM公司吸收了PACE的很多精华，最终形成了⼀套IMB关于产品开发的⽅法论体系，就是著名的IPD。
华为公司在1999年引⼊IPD流程，并结合⾃⾝发展和业界实践持续优化，最终形成了华为特⾊的IPD流程和管理体系，华为先进的管理理念不仅⽀撑了华为的⾼速发展，也受到业界的追捧，下图是IPD流程的总体图。
IPD流程图
IDP流程整体包含六个阶段和两条决策主线，下⾯分别介绍下涉及的基本概念。
1、IPD各阶段说明
概念阶段：想做什么，策略是否可⾏。
计划阶段：怎么做？需要什么资源，怎么才能保证按照计划交付。
开发阶段：做产品或软件。
验证阶段：⼩批量发货进⾏市场验证。
发布阶段：产品⼤批量上市，主要是营销、制造、售后等活动。
⽣命周期阶段：监控销售、⽣产、服务的商业表现，包括友商竞争情况和客户满意度，并采取相应的措施，使产品包在⽣命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
2、IPD业务线决策评审点(DCP, Decision Check Point)
业务决策评审点主要进⾏投资决策，是否有投资价值，主要的决策点如下：
Charter：成⽴项⽬，Charter通过说明项⽬成⽴。
华为ipd流程
华为ipd流程
华为IPD流程。
华为IPD（Integrated Product Development）流程是华为公司在产品开发过程中采用的一种系统化、标准化的管理方法。该流程旨在提高产品研发的效率和质量，确保产品能够按时交付并满足客户需求。IPD流程贯穿于整个产品研发的各个阶段，涵盖了从需求分析到产品设计、验证、试产、上市等各个环节，为产品研发提供了全面的指导和支持。
首先，IPD流程的第一步是需求分析。在这个阶段，团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。同时，还需要对市场进行调研，分析竞争对手的产品特点和市场趋势。通过对需求的深入分析，团队能够明确产品的定位和目标，为后续的设计和研发工作奠定基础。
其次，IPD流程的第二步是产品设计。在这个阶段，团队将根据需求分析的结果，进行产品的整体架构设计和功能设计。同时，还需要进行技术方案的选择和优化，确保产品具有良好的性能和稳定性。在设计过程中，团队需要密切合作，充分发挥各自的专业优
势，确保设计方案的科学性和可行性。
接着，IPD流程的第三步是验证和试产。在这个阶段，团队将进行产品的样机制作和功能验证，确保产品的设计方案能够得到有效验证。同时，还需要进行试产和小批量生产，对产品进行性能测试和可靠性测试，发现和解决潜在的问题。通过验证和试产阶段，团队能够及时发现问题并进行调整，确保产品的质量和可靠性。
最后，IPD流程的最后一步是产品上市。在这个阶段，团队将进行产品的量产和市场推广，确保产品能够按时上市并获得市场认可。同时，还需要建立健全的售后服务体系，为客户提供及时的技术支持和服务。通过产品上市阶段，团队能够全面评估产品的市场表现，为后续产品的改进和优化提供重要参考。
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我所了解的华为IPD
华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是isc（集成供应链），另外一个就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项LI是先行项H也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面儿个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1.IPD的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他对IBM作
大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式一IPD
的前身。
2.IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的
研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环
节统一到一个团队中-PDT（产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，
核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。
各位核
心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负责，
包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环节的审核，
评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还
负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项LI经理。中试
扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项H经理。这里说的领导是产品研发组织活动上
的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品
研发或者
其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责
任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财
务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司
的成本儿乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，
我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成
一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个
IPMT （集成产品研究管理委员会），他们是山总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的
产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，讣划决策，
实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。
监控和评
估的主要一句就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，
人力等方面的可行性。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说
PDT中的
成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导饿纵横交汇点
上。理想
模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品线成
员的活动是围绕产品研发展开。
3.华为IPD的推行情况
2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还
有华为公司的各项内部宣传材料，儿乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研
发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD
里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了
华为公司成立的IPD项口组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以
及相关模版）里的人，儿乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用
的所谓的IPD1. 0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓
以及重要文档的输出上是按照PDT1. 0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT
的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2. 0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PD2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等已建立起来。更关键的事，这个时候，华为公司从高层领导到儿层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。我所有在四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模式运作的。
4.PDT模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下儿点“
a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲口立项，盲H开发。
c.打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d.真正形成了市场驱动，产品效益考核机制、
e.使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
5.PDT的弊端
到LI前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同其至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6.为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理山不提升公司效益。可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非首先自上二下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。他一再强调，华为要做的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信场上巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，真正领会时再考虑改造PDT 的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，推行的PDT的前提是对人的思想改造，而这个改造过程是从上而下的。第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。儿乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，是研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他