专题五制造资源计划(下).
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调查，了解实施能手实施过的项目评价，据此考察 实施能手的责任心和敬业精神 察言观色：多次接触来考察实施能手的业务水平
测试实施能手对企业需求和MRPII/ERP软件方案的 解决能力
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
综合评价软件，签订合同
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
企业引入MRPII/ERP的阶段 :
我国企业在引入MRPII/ERP系统 时，多数已经完成了创业阶段，处 在起飞阶段。这些企业在这一阶段 主要面临专制危机的难题。 企业引入MRPII/ERP的主要原因 是信息失真、日常管理失控、资源 分配不力等。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
软件商的选择与样板企业考察
选型考虑的主要因素 :
软件功能 软件商信誉
实施能手的水平
软件价格
MRPII/ERP项目实施管理
系统失败原因分析
MRPII实施不好的两个主要原因:
领导层变动
是企业与软件公司磨合不好
MRPII/ERP项目实施管理
MRPII/ERP的实施重点
领导层支持和软件商合作
尽可能减少软件升级 重视教育和培训
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目经理职责:
主要执行实施责任，了解企业的需求，协调 实施资源； 提供费用及实施进度的控制标准； 详细的系统计划、系统分析和设计； 协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作； 与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决 实施的关键问题
MRPII/ERP项目实施管理
MRPII/ERP项目实施管理
企Fra Baidu bibliotek实施队伍
项目经理 :
•协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的
活动，也包括和软件商之间的沟通； •计划、控制和组织所有实施活动 •解决各业务部门之间的问题； •负责将项目活动向领导小组汇报； •通过项目实施小组来管理项目实施活动； •组织项目小组的每周例会； •及时向领导小组反映项目进展
购买成熟的软件包
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
积极接触软件供应商
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
多家软件比较
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察样板企业
制定好考察路线 明确考察重点
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
样板企业考察重点 :
实施前的MRPII/ERP需求、软件的功能和企业购买的软件模块数
实施起来的MRPII/ERP软件模块数，没有实施的模块及其失败原因
实施中的培训方式和时间安排
实施中的费用支付情况
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察软件商和软件选型
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目实施小组 :
具体执行项目计划，完成分析、设计、测试、切换、运行、
维护的主要工作； 开发培训课程，手把手教最终用户使用MRPII/ERP系统； 定期召开项目小组会议，检查实施效果，向上汇报业务进展； 负责MRPII/ERP理论和实践的宣传，充分利用黑板报、企业通 讯等扩大MRPII/ERP系统的影响，发动全员参与MRPII/ERP实施； 成立各部门的MRPII/ERP应用小组，完善企业的工作流程，不 影响应用小组成员的日常工作。项目小组还需要对信息转换进 行评测，提出系统实施的合理化建议，使实施顺利进行。
1、了解企业管理人员的痛苦，认识痛苦的程度 和关键部位。 2、分析企业的问题根源，形成MRPII/ERP系统的 解决方案 3、确认解决方案
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
解决方案
1， 3
2， 3
3， 3
问题的根源
1， 2
2， 2
3， 2
存在的问题
1， 1
2， 1
3， 1
是什么问题？ 是否就是这个问题？ 确认就是这个问题？
理解MRPII/ERP原理 带队考察国内外MRPII/ERP企业的应用情况
参与软件评估 参与MRPII/ERP实施组织机构的设置
MRPII/ERP实施与一把手工程
厂长参与MRPII/ERP的主要活动 拍板数据整顿
拍板计划管理流程 拍板财务销售流程
拍板奖罚措施，提拔优秀干部、留住IT人才 注重信息技术人员的培养
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
我国企业开始倾向选择成熟的软件包 :
可供选择的MRPII/ERP软件逐年增多
自行开发存在许多的弊端
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
购买商业化软件包应注意的问题 :
正确对待引进软件中的二次开发
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
企业的发展阶段与管理危机:
创业 阶段 领导 危机 内部 秩序 危机 起飞 阶段 稳定发 展阶段 协调发 展阶段 战略 危机 再次创 新阶段 丧失 省力 危机
企 业 复 杂 度
专制 危机
控制 危机
时间
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
技术顾问职责:
负责网络、硬件等技术支持
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目总监 项目经理
指导委员会及 项目领导小组
项目实施小组
……
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目总监:
项目总监是项目实施的主要“动力”， 是项目实施背后的“方向”。由于项目总 监是项目实施的总发起人，因此项目总监 一般是企业的总经理。项目总监必须保证 项目的人力和资金，并适时调整项目组成 员的主要工作重点。
MRPII/ERP实施与一把手工程
MRPII的关键成功因素是高层领导的支持
关键成功因素 高层领导的支持 明确目标和方向 数据的准确性和完整性 各部门之间的相互合作 人员的教育与培训 各部门之间的相互沟通 人员的激励和责任 4．93 4．74 4.67 4．56 4．41 4．37 4．11 重要性
考察软件商公司 考察软件商实施能手
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件商公司考察重点 :
软件公司的规模
软件功能的完善程度
软件公司的人员素质与团队文化
软件的硬件平台 软件的价格策略
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件实施能手考察重点 :
面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历 和工作成绩
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
指导委员会及项目领导小组 :
指导委员会及项目领导小组是项目的决策团体，主要负责 项目的人力资源和物力资源的分配，解决与项目有关的矛盾，制 定相应的实施策略。 指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和 项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。 项目领导小组的责任包括批准项目计划，定期开会讨论和 批准项目报告，总结项目状况，并根据计划定期对照实施效果。 一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组 还应为项目小组指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目 标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题， 协调各业务部门之间发生的问题。
合适的硬件和软件
企业对信息技术的熟悉程度
4．07
4．00
软件商对MRPII的认识程度
实施过程的可视性 软件商对企业的支持 实施前对MRPII基本知识的了解程度
3．89
3．85 3．5l 3．70
MRPII/ERP实施与一把手工程
厂长参与MRPII/ERP的主要活动 重视参与MRPII/ERP的培训
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
MRPII/ERP典型需求
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
国外企业管理软件的选择情况 :
1969年以前，美国MRP应用企业一半以上使用企业自行开 发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包， 企业无法购买到合适的软件。 1980年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选 择，约75％的企业开始直接从市场购买软件包。 20世纪90年代，企业可以从近300种不同的软件中选择所 需的软件。 国外大多数软件包都使用了MRPII/ERP的标准处理逻辑， 使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财 务和分销三大功能，包括BOM、DRP、MPS、MRP、GL、ACP、ACR 等基本模块。SSA、SAP、ORACLE等公司的软件稍作修改就可以 在企业投入使用。
不确认的需求和确认的需求 :
不确认的需求 是指某人对当前的工作状态意识到有 困难或不满意，但他并不知道用怎样的方法 去解决这个问题或消除不满状况。
确认的需求 是指企业人员已经认识到的需求，并 且可以清楚地描述问题并提出问题的解决方 案。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
需求分析的步骤 :
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目总顾问
项目经理 应用顾问
技术顾问
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目总顾问职责:
保证项目的整体成功，负责规划项目进度 使企业满意 保证实施质量 完成从售前签约到售后服务的转化，与企业 的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟 通，使计划顺利融入企业的实施过程中
软件商实施队伍
应用顾问职责:
协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系 统切换； 提供详细的产品咨询； 提供详细的产品培训； 与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道； 促使企业对MRPII/ERP产品彻底理解，使企业能解决业务问 题和MRPII/ERP的功能设置； 保存所有的工作文档及项目管理责任书； 帮助项目经理完成项目建议书； 负责汇报项目的进展状态
测试实施能手对企业需求和MRPII/ERP软件方案的 解决能力
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
综合评价软件，签订合同
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
企业引入MRPII/ERP的阶段 :
我国企业在引入MRPII/ERP系统 时，多数已经完成了创业阶段，处 在起飞阶段。这些企业在这一阶段 主要面临专制危机的难题。 企业引入MRPII/ERP的主要原因 是信息失真、日常管理失控、资源 分配不力等。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
软件商的选择与样板企业考察
选型考虑的主要因素 :
软件功能 软件商信誉
实施能手的水平
软件价格
MRPII/ERP项目实施管理
系统失败原因分析
MRPII实施不好的两个主要原因:
领导层变动
是企业与软件公司磨合不好
MRPII/ERP项目实施管理
MRPII/ERP的实施重点
领导层支持和软件商合作
尽可能减少软件升级 重视教育和培训
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目经理职责:
主要执行实施责任，了解企业的需求，协调 实施资源； 提供费用及实施进度的控制标准； 详细的系统计划、系统分析和设计； 协调应用顾问、设计人员、编程人员的工作； 与企业的项目经理和项目负责人沟通，解决 实施的关键问题
MRPII/ERP项目实施管理
MRPII/ERP项目实施管理
企Fra Baidu bibliotek实施队伍
项目经理 :
•协调所有的项目活动，不仅是公司内部各部门之间的
活动，也包括和软件商之间的沟通； •计划、控制和组织所有实施活动 •解决各业务部门之间的问题； •负责将项目活动向领导小组汇报； •通过项目实施小组来管理项目实施活动； •组织项目小组的每周例会； •及时向领导小组反映项目进展
购买成熟的软件包
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
积极接触软件供应商
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
多家软件比较
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察样板企业
制定好考察路线 明确考察重点
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
样板企业考察重点 :
实施前的MRPII/ERP需求、软件的功能和企业购买的软件模块数
实施起来的MRPII/ERP软件模块数，没有实施的模块及其失败原因
实施中的培训方式和时间安排
实施中的费用支付情况
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
考察软件商和软件选型
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目实施小组 :
具体执行项目计划，完成分析、设计、测试、切换、运行、
维护的主要工作； 开发培训课程，手把手教最终用户使用MRPII/ERP系统； 定期召开项目小组会议，检查实施效果，向上汇报业务进展； 负责MRPII/ERP理论和实践的宣传，充分利用黑板报、企业通 讯等扩大MRPII/ERP系统的影响，发动全员参与MRPII/ERP实施； 成立各部门的MRPII/ERP应用小组，完善企业的工作流程，不 影响应用小组成员的日常工作。项目小组还需要对信息转换进 行评测，提出系统实施的合理化建议，使实施顺利进行。
1、了解企业管理人员的痛苦，认识痛苦的程度 和关键部位。 2、分析企业的问题根源，形成MRPII/ERP系统的 解决方案 3、确认解决方案
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
解决方案
1， 3
2， 3
3， 3
问题的根源
1， 2
2， 2
3， 2
存在的问题
1， 1
2， 1
3， 1
是什么问题？ 是否就是这个问题？ 确认就是这个问题？
理解MRPII/ERP原理 带队考察国内外MRPII/ERP企业的应用情况
参与软件评估 参与MRPII/ERP实施组织机构的设置
MRPII/ERP实施与一把手工程
厂长参与MRPII/ERP的主要活动 拍板数据整顿
拍板计划管理流程 拍板财务销售流程
拍板奖罚措施，提拔优秀干部、留住IT人才 注重信息技术人员的培养
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
我国企业开始倾向选择成熟的软件包 :
可供选择的MRPII/ERP软件逐年增多
自行开发存在许多的弊端
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
购买商业化软件包应注意的问题 :
正确对待引进软件中的二次开发
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
企业的发展阶段与管理危机:
创业 阶段 领导 危机 内部 秩序 危机 起飞 阶段 稳定发 展阶段 协调发 展阶段 战略 危机 再次创 新阶段 丧失 省力 危机
企 业 复 杂 度
专制 危机
控制 危机
时间
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
技术顾问职责:
负责网络、硬件等技术支持
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目总监 项目经理
指导委员会及 项目领导小组
项目实施小组
……
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
项目总监:
项目总监是项目实施的主要“动力”， 是项目实施背后的“方向”。由于项目总 监是项目实施的总发起人，因此项目总监 一般是企业的总经理。项目总监必须保证 项目的人力和资金，并适时调整项目组成 员的主要工作重点。
MRPII/ERP实施与一把手工程
MRPII的关键成功因素是高层领导的支持
关键成功因素 高层领导的支持 明确目标和方向 数据的准确性和完整性 各部门之间的相互合作 人员的教育与培训 各部门之间的相互沟通 人员的激励和责任 4．93 4．74 4.67 4．56 4．41 4．37 4．11 重要性
考察软件商公司 考察软件商实施能手
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件商公司考察重点 :
软件公司的规模
软件功能的完善程度
软件公司的人员素质与团队文化
软件的硬件平台 软件的价格策略
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
软件商的选择与样板企业考察
软件实施能手考察重点 :
面谈，了解实施能手的管理知识，以前的主要经历 和工作成绩
MRPII/ERP项目实施管理
企业实施队伍
指导委员会及项目领导小组 :
指导委员会及项目领导小组是项目的决策团体，主要负责 项目的人力资源和物力资源的分配，解决与项目有关的矛盾，制 定相应的实施策略。 指导委员会至少包括总经理、财务总监、业务副总经理和 项目总监等主要领导，以便遇到问题当场拍板。 项目领导小组的责任包括批准项目计划，定期开会讨论和 批准项目报告，总结项目状况，并根据计划定期对照实施效果。 一般项目领导小组每两个星期召开例会检查工作进展。领导小组 还应为项目小组指导方向，以保证项目实施同公司的业务发展目 标相一致。此外，领导小组有责任处理项目小组职权之外的问题， 协调各业务部门之间发生的问题。
合适的硬件和软件
企业对信息技术的熟悉程度
4．07
4．00
软件商对MRPII的认识程度
实施过程的可视性 软件商对企业的支持 实施前对MRPII基本知识的了解程度
3．89
3．85 3．5l 3．70
MRPII/ERP实施与一把手工程
厂长参与MRPII/ERP的主要活动 重视参与MRPII/ERP的培训
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
MRPII/ERP典型需求
实施MRP/ERP系统的前期准备工作
自行开发 VS 购买成熟的商品化软件包
国外企业管理软件的选择情况 :
1969年以前，美国MRP应用企业一半以上使用企业自行开 发的软件程序，因为当时市场上很少有成熟的商品化软件包， 企业无法购买到合适的软件。 1980年后，美国市场上有几十种可用的软件包由企业选 择，约75％的企业开始直接从市场购买软件包。 20世纪90年代，企业可以从近300种不同的软件中选择所 需的软件。 国外大多数软件包都使用了MRPII/ERP的标准处理逻辑， 使用了独立需求与相识需求区分企业的物料需求，有制造、财 务和分销三大功能，包括BOM、DRP、MPS、MRP、GL、ACP、ACR 等基本模块。SSA、SAP、ORACLE等公司的软件稍作修改就可以 在企业投入使用。
不确认的需求和确认的需求 :
不确认的需求 是指某人对当前的工作状态意识到有 困难或不满意，但他并不知道用怎样的方法 去解决这个问题或消除不满状况。
确认的需求 是指企业人员已经认识到的需求，并 且可以清楚地描述问题并提出问题的解决方 案。
MRPII/ERP的实施
MRPII/ERP的需求分析
需求分析的步骤 :
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目总顾问
项目经理 应用顾问
技术顾问
MRPII/ERP项目实施管理
软件商实施队伍
项目总顾问职责:
保证项目的整体成功，负责规划项目进度 使企业满意 保证实施质量 完成从售前签约到售后服务的转化，与企业 的最高项目负责人及其助手打交道，有效沟 通，使计划顺利融入企业的实施过程中
软件商实施队伍
应用顾问职责:
协助项目经理提供软件产品的详细安装、测试、运行及系 统切换； 提供详细的产品咨询； 提供详细的产品培训； 与企业的各职能部门的业务负责人和培训负责人打交道； 促使企业对MRPII/ERP产品彻底理解，使企业能解决业务问 题和MRPII/ERP的功能设置； 保存所有的工作文档及项目管理责任书； 帮助项目经理完成项目建议书； 负责汇报项目的进展状态