组织行为学第十章组织结构与组织设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
第十章 组织体制《组织行为学》PPT课件
10.1 正式组织
6.基于组织的协调机制以及与环境相适应的一致性的分类
明茨伯格（Henry Mintzberg）依据组织的协调机制以及与环境相适应的一致性将组织分为简单结构组 织、机械化的官僚制组织、专业化的官僚制组织、分权式组织和临时性的组织。后来，他把临时性的组织又 称为创新型组织，又加上了教会型组织和政治型组织，从原来的五种组织形式扩展为七种组织类型。
巴纳德对组织的定义是非常经典的，如果在后面强调这种有意识的协调可以通过支配行为的特殊规则——制 度，那就更突出组织的特点了。韦伯认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们， 将无从判断组织性行为。也就是说，组织（organization）是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体 系，这种有意识的协调在很大程度上依靠支配行为的特殊规则即制度的作用。
织分为：生产组织、模式维持组织、适应性组织和管理或支持性组织。
10.1 正式组织
5.基于第一受益人的分类
布劳和斯科特（Peter M. Blau and W. Richard Scott）是根据第一受益人（cui bo no）的原则来划分 的，从而划分出四种组织类型： ①“互利协会”，第一受益人是其成员； ②“商业存在”，第一受益人是所有者； ③“服务组织”，第一受益人是客户集体； ④“公益组织”，第一受益人是自由人群。 拉丁语，意为：什么人得益？有什么益处？
组织理论的发展如图10-1所示。
10.1 正式组织
10.1.2 组织的特征
所有的组织，都存在着内部的分工协作
稳定的分工协作 明确的规章制度
组织作为一个以任务为导向的理性群体， 必然也需要有适用于本组织的规章制度 来保障组织工作的有序进行和组织机构 的高效运转。
组织行为学(组织结构设计)
任何一个组织，不管是大是小， 是复杂还是简单，都需要做好两方面 的基本工作：一方面需要把工作任务 分解成各项具体的工作；另一方面又 需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作。
组织行为学
1
组织设计常见结构
简单结构 低复杂性、低正规化、职权集中于一人手中。 扁平结构，规模较小，业务单一，职能简单，没有 进行业务活动分类和职能划分的必要。
6
组织结构设计
组织行为学
组织设计新选择
无边界组织 寻求清除指挥链，具有无限的 控制幅度，取消各种职能部门，取 而代之的是授权的工作团队。 主要减少公司内部的垂直（层级） 界限和水平（部门）界限 消除公司与客户和供应商之间的 外部屏障
7
组织行为学
组织行为学
8
反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确 பைடு நூலகம்着规模的增大，决策制定变得缓慢，决策风险极大
组织结构设计
组织行为学
组织设计常见结构
官僚结构 通过专门化来完成常规的操作任务， 有非常正规化的规则或规章制度，特定任务 有相应功能型部门执行，职权中央集权化控 制幅度小，并且按照指挥链进行决策。 能够以高效的方式实施标准化活动 工作专门化会导致各部门之间的冲突， 职能部门的目标有时会凌驾于组织的整 体目标之上；过分拘泥于遵守规则
3
组织结构设计
组织行为学
组织设计常见结构
矩阵结构 对职能部门化和产品部门化的融合， 打破了统一指挥原则，形成双重指挥链。 有助于协调较复杂但又互为依存的 活动；减少官僚主义现象；可以更 好地配置不同类型的专业人员并实 现规模经济 易造成混乱，突破了统一指挥框架； 组织关系复杂，对项目负责人要求 较高
组织行为学(下)课件第十章 组织设计与组织结构
这种现象在现实生活中非常普遍，管理者也因此感到非常困惑。从组织结构的角度来说，产生这种现 象的主要原因是职责不清楚和流程不清晰，这是现代企业组织结构设计中要解决重要问题之一。
一、古典组织理论
组织理论
组织设计
组织结构
第4 页
古典组织理论强调以工作的需要为中心，以努力完成工作任务为 唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
任务（项目） 小组
矩阵型组织结构
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 26 页
5 矩阵型结构
有利于组织的纵横向关系结合，协调业务工作； 有利于各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，提高专业管理水平； 有利于把宝贵的人力资源针对特定任务项目有效配置，集众家之长，扬 个体之优，提高工作效率和项目质量。
形成时间 20世纪30年代—60年代
代表人物 梅奥、麦格雷戈等
主要观点 1、人是组织的主宰，必须尽量满足人的需求，发挥人的主导作用。
2、根据人的兴趣、爱好分配工作，因人择事，量才而用。
3、根据人的需求和特点设置组织单位和组织层次。
梅奥
4、重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。
优点
一、组织结构类型
组织理论
组织设计
组织结构
第 2多属临时性的组织（如项目小组等），容易使 其成员产短期观念和行为； 两套管理系统所施加给组织成员的双重领导问题，也会造 成工作中的矛盾以及员工的无所适从。
组织边界以外的各种直接和 间接的影响因素，主要有经 济、政治、法律、产业、顾 客、竞争者与供应商等。
三、组织设计的程序
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(全)第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在当今工作环境中的重要性1.2 组织行为学的关键概念介绍个体、群体、组织和领导力等基本概念解释这些概念如何相互关联并影响组织绩效1.3 组织行为学的研究方法介绍定性研究和定量研究方法强调实证研究和理论研究在组织行为学中的重要性第二章：个体行为2.1 个体行为的基础解释个体的心理和生理因素如何影响工作表现探讨个性、动机和自我效能等概念2.2 态度和价值观介绍态度和价值观的定义及其对个体行为的影响探讨如何改变个体的态度和价值观以提高工作绩效2.3 心理契约和工作满意度解释心理契约和工作满意度的概念探讨这些因素如何影响个体的工作表现和组织的绩效第三章：群体行为3.1 群体行为的基础解释群体的定义和类型探讨群体动力学和群体内部的关系3.2 团队建设和团队管理介绍团队建设和团队管理的重要性探讨如何提高团队效率和团队绩效3.3 冲突和谈判解释冲突的根源和影响探讨谈判技巧在解决冲突和提高群体绩效中的作用第四章：组织结构和文化4.1 组织结构的设计解释组织结构的类型和特点探讨组织结构如何影响组织的效率和绩效4.2 组织文化和组织气候介绍组织文化和组织气候的概念探讨组织文化和组织气候如何影响员工行为和组织绩效4.3 组织变革和管理解释组织变革的原因和过程探讨组织变革管理的策略和技巧第五章：领导力5.1 领导力的基础解释领导力的定义和特点探讨领导力对组织绩效的影响5.2 领导理论介绍领导理论的类型和特点探讨不同领导理论在实践中的应用和效果5.3 领导技巧和领导发展解释领导技巧的类型和重要性探讨领导发展的策略和途径第六章：动机与激励6.1 动机理论介绍需要层次理论、ERG理论和自我决定理论等动机理论探讨这些理论如何帮助理解员工动机和工作表现6.2 激励策略讨论如何通过薪酬、福利、晋升机会和员工发展来激励员工分析不同激励策略的优缺点和适用情境6.3 内在动机与外在动机解释内在动机和外在动机的概念探讨如何培养员工的内在动机和提高其工作满意度第七章：沟通与信息传递7.1 沟通过程介绍沟通的定义和过程探讨有效沟通的要素和沟通障碍7.2 沟通技巧讨论倾听、提问、非语言沟通和跨文化沟通等技巧分析这些技巧在组织沟通中的重要性7.3 信息技术与沟通解释信息技术对组织沟通的影响探讨如何利用信息技术提高组织沟通的效率第八章：决策与问题解决8.1 决策过程介绍决策的定义和过程探讨决策制定的心理因素和决策风格8.2 决策技巧讨论风险型决策、不确定性决策和群体决策等技巧分析这些技巧在解决组织问题时的重要性8.3 创新与创造力解释创新和创造力的概念探讨如何培养创新思维和提高组织的创造力第九章：组织学习与知识管理9.1 组织学习的重要性介绍组织学习的定义和重要性探讨组织学习对组织绩效的影响9.2 知识管理策略讨论知识创造的流程、知识存储和知识共享等策略分析这些策略在组织学习和创新能力提升中的作用9.3 学习型组织解释学习型组织的概念和特点探讨如何建立和维护学习型组织以适应不断变化的环境第十章：组织伦理与社会责任10.1 组织伦理介绍组织伦理的定义和重要性探讨道德发展理论和伦理决策框架10.2 组织社会责任解释组织社会责任的概念和原则探讨组织如何履行社会责任以提升其形象和声誉10.3 组织伦理与社会责任实践讨论组织在实践中所面临的伦理和社会责任问题分析这些实践对组织绩效和员工行为的影响第十一章：多样性与包容性11.1 多样性概念介绍多样性的定义和类型，包括性别、种族、年龄、文化等探讨多样性对组织行为和绩效的影响11.2 包容性的重要性解释包容性的概念及其与多样性的关系探讨如何创建一个包容性的工作环境以促进团队合作和创造力11.3 管理多样性与包容性的策略讨论制定和实施多样性管理计划的步骤分析如何通过培训、政策制定和领导力来促进多样性与包容性第十二章：职业生涯规划与管理12.1 职业生涯发展理论介绍职业发展理论，如职业发展阶段理论和职业选择理论探讨这些理论如何帮助个人规划和管理职业生涯12.2 职业生涯规划技巧讨论目标设定、自我评估、技能发展和网络建设等职业生涯规划技巧分析这些技巧在实现职业目标中的重要性12.3 职业生涯管理策略解释组织在职业生涯管理中的角色探讨如何通过职业路径设计、晋升机会和员工发展项目来管理职业生涯第十三章：工作与生活平衡13.1 工作与生活平衡的概念介绍工作与生活平衡的定义和重要性探讨工作与生活平衡对员工健康、幸福和工作绩效的影响13.2 工作与生活平衡的挑战与解决方案分析工作与生活平衡面临的挑战，如长时间工作、远程工作等探讨解决方案，如灵活工作安排、休假政策和员工支持计划13.3 组织在促进工作与生活平衡中的作用讨论组织如何通过政策和文化变革来支持员工的工作与生活平衡分析这些措施如何提高员工满意度、降低流失率和提升组织绩效第十四章：压力管理14.1 压力的定义与影响介绍压力的定义和来源探讨压力对个体行为、健康和工作绩效的影响14.2 压力管理技巧讨论时间管理、放松技巧、正念和应对策略等压力管理技巧分析这些技巧在应对工作压力中的应用和效果14.3 组织压力管理策略解释组织在压力管理中的角色和责任探讨如何通过支持性环境、工作设计和员工援助计划来管理组织压力第十五章：变革管理15.1 变革管理的重要性介绍变革管理的定义和必要性探讨变革对组织行为和员工适应的影响15.2 变革管理理论介绍变革管理的理论和模型，如Kurt Lewin的变革过程模型探讨这些理论如何指导组织进行有效的变革管理15.3 变革管理策略与实践讨论沟通、参与、培训和象征性行为等变革管理策略分析这些策略在实施组织变革时的应用和效果重点和难点解析重点：组织行为学的关键概念、理论、研究方法及其在实际工作中的应用。
组织行为学 组织结构
女性化组织
（5）创造一种相互关心的社区氛围
女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较 密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信 任并彼此照顾
（6）分享权力
在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴 望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化 组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决 策影响的人都有机会参与这项决策
矩阵制组织结构图
总 经 理 职能机构1 A产品（项目）小组 B产品（项目）小组 C产品（项目）小组 职能机构2 职能机构3
传统的组织结构类型
超事业部结构也称为执行部结构
在总部和事业部之间加设“执行部” （超越事业部之上），以协调相关的事 业部 适用于已实行事业部制的特大型企业
您所在的公司组织结构是什么结 构？仔细分析这种结构是否最适 合您所在公司的发展？
外部厂家
销售代理
新型组织结构
无边界组织
通用电气公司总裁杰克· 韦尔奇创造了无 边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公 司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销 售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说， 尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内 部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及 供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的 是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各 种职能部门，代之以授权的团队。
国外组织结构发展新趋势
在组织形式上——扁平化。 在组织结构上——团队化。 在组织侧重上——重基化。 在组织规模上——精干化。 在组织发展上——创新化。
影响组织结构设计的因素
战略目标 环境 技术因素 组织规模
影响组织结构设计的因素
战略目标
创新战略：注重有意义的、独特创新的 战略形式。 成本最小化：对成本加以严格控制，限 制不必要的发明创新和营销费用，压低 销售基本产品的价格。 模仿战略：追求风险最小化‘利润最大 化。
组织行为学(组织结构)
组织行为学
老王的烦恼
1
组织结构是什么？Байду номын сангаас
组织结构 组织结构定义工作任务如何被正式划 分、如何组成群体、以及如何协调。 组织结构的本质是组织成员的分工合 作 组织结构的出发点和依据是组织目标 组织结构的核心内容是权、责、利关 系的划分
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
工作专门化
一个人不是完成一项工作 的全部，分解成若干步骤，每一 步骤由一个人独立去做。就其实 质来讲，工作活动的一部分，而 不是全部活动。
提高组织培训效率 成本较低
3
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
分部门组织经营法 根据所执行功能 按照组织所生产的产品类型划分 基于地理或地域 按照生产过程进行组织部门化 根据组织的特定的客户类型划分
6
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
正规化
指组织内的工作的标准化程度 员工在工作中的决断力，与该 工作被组织预先规定好的行为 的量成反比
7
组织行为学
组织行为学
8
4
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
命令链 一种不间断的权力路线， 从组织最高层扩展到最基层， 澄清谁向谁报告工作。 控制范围 宽控制幅度和小控制幅度， 决定着组织要设置多少层次， 配备多少管理人员。
5
组织结构
组织行为学
设计组织结构应当考虑的关键因素
中央集权化和地方分权 集权化是指组织中的决策权 集中于一点的程度。这个概念只 包括正式权威，也就是说，某个 位置固有的权力。一般来讲，如 果组织的高层管理者不考虑或很 少考虑基层人员的意见就决定组 织的主要事宜，则这个组织的集 权化程度较高。
组织行为学之组织结构与工作设计PPT学习教案
第一节 组织结构的基础
6 正规化（formalization） 在组织内部，工作实行标准化的程度。
二、一般的组织结构模式
1 简单结构（simple structure） 结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中于 一人，正规化程度低，是一种扁平式组织，在小型企业 中应用广泛。 2 官僚结构（bureaucracy） 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的 规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威， 控制跨度窄，通过命令链进行决策。 3 矩阵结构（matrix structure） 职能部门化和产品部门化两种形式的融合。
第7页/共11页
第二节 工作设计简介
工作特征模型
核心工作维度
关 键 的 心 理 状态
个 人 与 工 作 结果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性
反馈
体 验 到 工 作 的意义 体 验 到 对 工 作结果 的责任 了 解 工 作 活 动的实 际结果
高 度 的 内 部 动机 高 质 量 的 工 作绩效 对 工 作 的 高 度满意 度 低 缺 勤 率 和 流动率
员 工 成 长 需 要的强 度
第8页/共11页
第二节 工作设计简介
二、工作重新设计的备选方案
1 工作轮换（job rotation） 当一种活动不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一 项工作，通常这些工作处于同一水平，技术要求也十分 相近。 2 工作扩大化（job enlargement） 对于工作的横向拓展，通过增加员工完成任务的数量和 变化性使工作本身更具多元化。 3 工作丰富化（job enrichment） 对于工作的纵向扩展，增加了员工对于工作在规划、执 行和评估方面的控制程度。 4 基于团队的工作设计
管理学中的组织结构与组织设计
管理学中的组织结构与组织设计在管理学中，组织结构与组织设计是两个与组织运作密切相关的概念。
组织结构决定了组织内部各个部门之间的关系与权责分配，而组织设计则是根据组织的需求和目标，合理地规划和安排这些结构的过程。
本文将从理论和实践两个方面，分析组织结构与组织设计在管理学中的重要性和作用。
一、组织结构在管理学中的重要性组织结构对于一个企业或组织来说至关重要。
它决定了组织内部各个部门的关系和沟通方式，以及权责的划分和分配。
一个合理的组织结构可以使得组织运作高效、顺畅，提高工作效率和业绩。
同时，组织结构还能促进信息的流动和共享，提升组织内部的协作和创新能力。
在管理学中，有几种常见的组织结构类型，如功能型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
每种结构类型都有其适用的情境和特点，可以根据组织的规模、业务特点和战略目标等来选择合适的结构。
例如，对于规模较小的企业或组织，功能型结构可以更好地实现资源的集中和专业化；而对于跨国公司或涉及多个产品线的企业，矩阵型结构可以更好地实现资源的跨部门协作和整合。
二、组织设计在管理学中的作用组织设计是指根据组织的需求和目标，对组织结构进行合理规划和安排的过程。
它包括对组织元素的选择、组织关系的设计以及组织职责的分配等。
一个好的组织设计可以帮助组织实现战略目标，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
在实践中，组织设计可以根据组织所处的环境和市场竞争状况来进行调整和改进。
例如，在市场需求不断变化的行业中，组织需要具备灵活性和适应性，因此可以采取分散化的组织结构，使得各个分支部门能够更好地快速响应市场变化。
另外，在技术创新和研发导向型的企业中，组织设计可以注重激发员工的创新潜力和激情，推动组织内部的创新活动。
三、组织结构与组织设计的关系组织结构和组织设计是紧密相关的两个概念，在管理学中常常被同时讨论。
组织结构是组织内部各个部门之间的关系和权责的划分，而组织设计是对这些结构进行规划和安排的过程。
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章 组织变革与组织发展
（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。
1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。
T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。
2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。
3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。
4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。
5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。
微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。
群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。
6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。
会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。
7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
第10章 组织体制《组织行为学》
组织行为学
6
2.非正式组织的作用
对于非正式组织的作用,通常从它与正式组织的关系角度来理解。
(1)赋予组织活力 (2)促进信息沟通 (3)维持组织内聚力 (4)维护个体人格
10.3.3 职位设计的发展
1.传统职位设计 传统职位设计强调人们行为的理性选择原则,强调通过正式的规章制度 来建立科层式的职权体系。
(1)强调理性选择
组织行为学
17
(2)依赖正式制度 (3)关注责权界定
2.现代职位设计 现代职位设计针对传统职位设计的不足而产生。
(1)强调社会需要 (2)依赖人际沟通 (3)关注组织承诺
(1)工作结构 (2)工作感受 (3)工作状态
2.职位的评价
Salancik和Pfeffer(1978)指出,组织成员对于职位的感受和评价,不仅是组织设
计的结果,还受到个体知觉的影响。
组织行为学
16
(1)工作的意义在于对于工作的理解 (2)对于工作的理解受人际交往的影响 (3)交往方式设计是工作设计的重点
3.职位再设计
职位设计的改进也就是职位再设计(job redesign)。
(1)职位再设计原则
组织行为学
18
图10—1 职位再设计的分析模型
组织行为学
19
(2)职位再设计方式 ①工作轮换。 ②工作扩大化。 ③工作丰富化。
组织行为学
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对应因素
专门化 部门化 指挥链 管理幅度 集分权 正规化
组织行为学
8
1.专门化 所谓专门化(specialization),是指工作任务的分解和分别承担,即不是将整 项任务交给某个人全面处理,而是将之细分为若干步骤和环节,分别由不 同的人来承担。
组织行为学-组织结构图
组织结构
假如我是深大校长 设计新的组织结构
党委
校长
教授委员会
党 委 办 公 室
党群部门
共 青 团 委 员 会
组 织 部 统 战 部
武 装 部
宣 传 部
纪 委 办 公 室
工 会
其 他 部 门
关 工 委
深 大 附 中
行政部门
科 学 技 术 部 保 卫 部 离 退 休 办 公 室 监 察 审 计 部 人 力 资 源 部 实 验 与 设 备 部 校 友 联 络 部 国 际 拓 展 部 教 务 部 社 会 科 学 部 基 建 部 计 划 财 务 部 学 生 部 后 勤 部 招 生 就 业 办 公 室 校 长 办 公 室 督 导 室
学部
教学科研 辅助部门
科研机构
经 济 学 院
文 学 院
管 理 学 院
建 筑 与 城 市 规 划 学 院
信 息 工 程 学 院
研 究 生 院
体 育 部
图 书 馆
信 息 中 心
场 馆 管 理 中 心
高 等 教 育 研 究 所
中 国 经 济 特 区 研 究 中 心
市 场 营 销 研 究 所
物 流 研 究 所
深圳大学
学院
学部
教学科研 辅助部门
科研机构
经 济 学 院
文 学 院
管 理 学 院
建 筑 与 城 市 规 划 学 院
信 息 工 程 学 院
研 究 生 院
体 育 部
图 书 馆
信 息 中 心
场 馆 管 理 中 心
高 等 教 育 研 究 所
中 国 经 济 特 区 研 究 中 心
市 场 营 销 研 究 所
物 流 研 究 所
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正式组织与非正式组织
• 正式组织与非正式组织的特点
• 正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职 能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个 人具有某种程度的强制性
• 非正式组织是伴随着正式组织而运转的 • 维系正式组织主要是理性原则 • 维系非正式组织主要是人的情感和社会关系
正式组织与非正式组织
• 非正式组织对组织成员的影响 • 积极：满足人们的某些需要
组织与组织理论
• 组织的基本原则： • 目标一致原则 • 分工协作原则 • 权、责、利相结合的原则 • 统一指挥和权力制衡原则 • 集权与分权相结合的原则 • 管理跨度与管理层次原则
组织与组织理论
• 组织的基本理论： • 1、传统组织理论 • 以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员
间的相互关系 • 2、行为组织理论 • 以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑
的组织理论）
◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代
组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的
关注组织与环境的关系
变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、
适应性、弹性和动态性等来加以研究。
组织理论回顾
古典组织
近代组织
现代组织
时代 手工业时代（工业 机器生产时代（工 系统时代（现代化
革命前时代）
业革命时代）
大工业生产时代）
理论基础 经济人
社会人
决策人
组织特点 独断
从小到大的分解 从个别转向整体
主要理论
➢泰罗的组织理论 ➢法 约 尔 的 组 织 理 论 ➢韦伯的组织理论 ➢厄 威 克 的 组 织 理 论
➢社会系统学派的 组织理论 ➢行为科学学派的 组织理论
➢经验主义学派的 组织理论 ➢系统管理学派的 组织理论 ➢权变理论学派的 组织理论 ➢新组织结构学派 的组织理论
• 含义有二：一是指作为实体的组织 二是指作为一种活动过程的组织
组织与组织理论
• 组织管理的概念 • 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的
关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工 作的过程
• 组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织 变革
• 组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之 间的关系以及调动每一员工的工作积极性
工作者的需要和特点 • 3、现代组织理论 • 为了适应环境变化发展起来的系统权变组织理
论
组织理论回顾
◆古典组织关：注强组织调效组率织的刚性结构（如强调各部门的分 工合作、专业化、科层结构等）
关注组织中（人际/群际）关系效率
◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因
素，如岗位再设计、组织的人性化等（行为科学学派
1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的 认识；
2、不利于高级管理人才的培养。
3、产品部门化 product departmentalization
产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分 管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同 的部门组织进行。
从职能部门化到产品部门化要经历一个发展过 程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还 不足够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着 产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式。
产品部门化的组织结构图示
总经理
人事 公关 A产品经理
采购
财务
B产品经理
生产 销售 会计
生产 销售 会计
优点：
（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 （5）贴近顾客。
缺点：
（1）对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所 在产业的专家；
• “为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的 一种分工。”——法约尔
2、职能部门化 functional
departmentalization
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。
生产管理部门
总经理 营销管理部门
财务管理门
人事 公关 法律事务
物质采购 工艺设备 质量管理 研究与开发
(organizing)为实现协作集体的目标所 开展的划分管理层次及部门、授予 职权、确定各层次及部门间的相互 配合关系的管理活动。
管理中的组织职能
就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的 分工、合作的过程。
组织与组织理论
• 组织的定义 为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群 组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共 同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系 统集合。
有利于产生和加强合作精神 自觉给予善意的帮助，促进技能的提高
• 消极：目标发生冲突，不利于工作生产 具有一致性、束缚成员发展 影响正式组织的变革和发展
部门化（departmentalization）
• 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
分析每位职务人员（每个岗位）所从事工作 的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相 似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务 人员分归到不同的部门，形成部门化。
2020/11/17
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组 织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合 作。
组织结构的三个关键要素： –组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目 和主管人员的管理幅度； –组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成 部门、部门再组合成整个组织的方式； –组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员 之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量 的整合机制。
组织行为学
Organizational Behavior
第十章 组织结构与组织设计
Part 1
组织结构
1
组织结构的概念
２ 组织结构的基本模式
３ 组织结构模式的新发展
回顾思考：组织的含义
●名词的含义 ●动词的含义
（organization)组织 是指一群人为了某个 共同目标而结合起来 协同行动的集体。
（2）过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认 识；
市场研究 营销计划 广告与销售 客户服务
职能部门化的组织结构图示
财务计划 预算 综合计划 成本会计
职能部门化是一种传统的、普
遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。
优点：
1、可以带来专业化分工的好处（将同类专家及拥 有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率）;
2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。 缺点：