浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理之应用
美商MEMC中德電子材料公司 洪伯楷
Sep’t 28 2005
大綱
一、績效管理目的與功能 二、平衡計分卡之起源及精神 三、平衡計分卡之四大構面的介紹 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和
策略型組織 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、平衡計分卡與績效管理應用 八、結論 Q & A
績效實施與管理：(D) 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題 與員工探討，並提供指導與建議。 時間：整個績效執行期間。
績效評估：(C) 活動：評估員工的績效。
時間：期間結束時。
評估結果使用：
• 工作調整 • 培訓發展 • 薪酬調整
•賞罰制度 •職位轉換
二、平衡計分卡之起源與精神
為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？
1. 員工潛力之增加 核心衡量
員工留職率
決定因素
員工的才能
結果 員工滿意度
員工生產力
技術的結構
行動的氣候
圖9：學習與成長衡量架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )
績效管理的對被評估者、評估 者及組織有正面效益
•衡量與認知部屬的績效表現 •更進一步了解部屬 •釐清自己的目標與期望 •增強部屬的動機 •發展部屬的績效 •調整與改變部屬工作時機
被評估者 評估者
組織
•了解組織對績要求 •對過去績效有建性回饋 •了解自己優缺點 •發展能強化優勢的計劃 •有機會向上溝通 •了解主管對工作的期待
完全利用資產 之員工
本效益的交通運輸
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种以战略规划为导向的绩效管理工具，用于衡量企业在多个维度上的绩效表现。
它不仅关注企业的财务表现，还包括顾客、内部流程和学习成长等非财务维度。
本文将探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用研究。
一、平衡计分卡的构成平衡计分卡是由麦肯锡公司的Robert S. Kaplan和David P. Norton在1992年提出的。
平衡计分卡构成如下：1.财务维度：衡量企业的经济实力、盈利能力、利润和现金流等财务指标。
2.顾客维度：衡量企业在满足顾客需求方面的表现，包括客户满意度、市场份额、营销和销售等方面的指标。
3.内部流程维度：衡量企业在工作流程改进、提高效率和质量等方面的表现，包括生产、服务、研发等方面的指标。
4.学习成长维度：衡量企业在培养员工技能、提高员工满意度和建立企业文化等方面的表现。
平衡计分卡的应用已经得到了广泛的研究和应用。
以下是一些典型的应用案例：1.通用电气公司的应用：通用电气公司在1995年正式采用平衡计分卡，并取得了显著成果。
该公司实行的战略是不断推出新产品，以满足市场的需求。
因此，通用电气公司平衡计分卡的内部流程维度主要衡量新产品的研发、生产和交付等过程。
2.比利时银行的应用：比利时银行的平衡计分卡主要关注股东、客户、员工和公司声誉。
在该公司内部，培训、成功评估和荣誉等方面的绩效管理得到了优先重视。
3.日本的应用：日本的企业对于平衡计分卡的应用非常广泛。
例如，丰田汽车公司通过平衡计分卡来提高生产率和产品质量。
它的学习成长维度，例如培训和员工满意度，得到了高度重视。
4.美国国防部的应用：美国国防部采用了平衡计分卡的方法来管理复杂的项目。
该部门采用平衡计分卡来衡量过程、人力和资源的表现，以保证项目的成功实施。
1.激励员工：平衡计分卡鼓励员工的学习和成长，通过设置目标激励员工的工作表现，提高员工的工作动力和满意度。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
(平衡计分卡)论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织综合考虑各个维度的绩效指标，使得组织能够更加全面地衡量自身的绩效，并将其与战略目标进行对齐。
平衡计分卡由卡普兰和诺顿于1992年提出，是一种将战略目标与绩效指标进行连接的框架。
它将绩效指标分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，形成一个构建组织战略目标的系统。
通过对每个维度设定关键绩效指标，并进行定期追踪和评估，组织可以更好地了解自身的绩效状况，从而采取相应的措施来改进和优化。
平衡计分卡能够帮助组织建立起与战略目标一致的指标体系。
通过对每个维度设定关键绩效指标，组织可以明确自身在各个方面的目标和期望。
这样一来，组织就能够将战略目标转化为可衡量的指标，并通过对这些指标的定期追踪和评估，及时发现和纠正问题，确保组织以正确的方向前进。
平衡计分卡能够帮助组织全面评估绩效。
传统的绩效管理往往过于重视财务绩效，忽视了其他重要的绩效指标。
而平衡计分卡则可以帮助组织从财务、客户、内部流程和学习与成长的多个维度来评估绩效，使得评估结果更加全面客观。
这不仅有利于发现和解决问题，还可以促进各个部门或团队之间的协作与合作，提高整体绩效。
平衡计分卡能够促进持续学习与改进。
学习与成长是平衡计分卡的一个重要维度，通过对学习与成长的指标进行追踪和评估，组织可以及时发现自身的不足之处，并采取相应的培训、学习和改进措施。
这样不仅可以提高组织的员工素质和能力，还可以提高组织的创新能力和竞争力。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究具有重要意义。
它能够帮助组织建立起与战略目标一致的指标体系，全面评估绩效，促进持续学习与改进，以及促进组织战略的有效执行。
通过平衡计分卡的应用，组织可以更加全面地了解自身的绩效状况，优化绩效管理过程，提高整体绩效和竞争力。
平衡计分卡在绩效管理中的运用分析
环球市场经济视野/-3-平衡计分卡在绩效管理中的运用分析王富新山东烟台新奥燃气发展有限公司摘要：在绩效管理的过程中，平衡计分卡是一种非常有效的方法，运用平衡计分卡来对绩效进行管理，也是非常有意义的。
本文主要探讨了平衡计分卡如何更好的使用在绩效管理中，分析了绩效管理的一些具体的措施和方法，以期可以为今后的绩效管理工作带来更多的参考和借鉴，提升平衡计分卡的使用水平。
关键词：平衡计分卡，绩效管理，运用前言随着绩效管理工作的进步和发展，越来越多的绩效管理方式涌现出来，平衡计分卡就是一种非常适合绩效管理工作中运用的方法，所以，分析平衡计分卡在绩效管理中的运用是很有必要的。
1、平衡计分卡原理平衡计分卡可以通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量绩效，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型的绩效管理系统。
1.1财务维度(Financial Perspective)相比较其他考核方式，平衡积分卡弱化了财务方面的作用，仅作为四个维度中的其中一个。
尽管如此，这个维度在绩效考核中仍然占据重要地位。
企业作为营利组织以获得利润最大化为根本目标，是其经营管理活动成果最直接的反映。
其中包括效益状况、资产运营、利润边际、债务偿还状况、投资回报率等众多指标，以时间为坐标观察发展趋势即可判断其财务状况。
对于非营利组织而言，虽然以提供最佳服务为目标，但是财务维度的考核也不可或缺，通过对组织的预算、决算、运营成本等众多财务指标的考核，可以监控该组织机构运营情况，进而保证其健康可持续发展。
1.2客户维度(Customer Perspective)以客户满意度为指针，尽量站在客户的角度分析客户需求、维护客户利益，是大多数企业最基本、最重要的经营理念之一。
平衡计分卡关于客户维度的设计正是考虑了这一因素，把管理者为客户做出的服务承诺转化为具体的绩效考评指标，如客户满意度、忠诚度、保持度、新客户获取度等，这些都是真正体现与客户有关的因素。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
他 重要 的内容 （ 如社 会责 任等） 最终 导致企业 的发 展方 向与战 及具体的衡量指标 逐级落实到各级单位 ， 乃 至基 层的每一个员
略 目标相 违背。因此 ， 平衡计分卡是加强企业战略执行力 的最 工。 （ ７ ） 定期汇报企业各个部 门的绩效成果 ， 听取员工 的意见， 有效工具 。平衡计分卡评估 的四个方面是财务 、 客户 、 内部业务 通过评估与 反馈分析 ， 及时对相关考 核指标做 出调整 ， 必要 时
企业的资源从对实现投资真正有价值 的领域分散开来。平衡计
分卡提 出的四个角度不能适用于所有的企业 ， 确 定绩效的衡量 指标往往 比相象 的更难 。当组织战略或结构变更的时候 ， 保持 平衡计 分卡 随时更新与有效需要耗费大量的时 间和 资源 。 （ ２ ）
学 习 与 创 员工接受培训 时间 、 员工满意 度、 人均创利水平 、 新 专利或技术 革新数量等
造 的误 区。 （ ２ ） 引进平衡计分卡管理能提高管理效率 。 平衡计分卡 响企业实施平衡计分的效果。由于信 息的不准确和 不完整 ，
实施绩效管 理创新地从财 务 、 客户 、 内部流程 及学习 与成 长等 成考核 指标过于粗糙和 不够准确使得 部 门的管 理业绩和 员工
四个维度，把企业的使命和战略转化为可衡量的 目标和方法 ， 的工作成果无法得到有效衡量 。企业必须改变 以往的观念 ， 加 充分利用信 被细化为若干指标和行动方案 ， 通过企业多 强信息管理 ， 方面的平衡， 全面、 系统地衡量管理， 促使企业达成 目标 。 三、 企业平衡计分卡进行绩效 管理 的步骤
二、 绩效管理 中引进平衡计分卡原 因
（ １ ） 传统绩效管理存在弊端。传统的绩效管理方法 ， 强调 了 要 充分 结合 实际， 体现 自身特 色。企业必须制定与之相对应 的
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用平衡计分卡在住房公积金绩效管理中，可以帮助明确系统的目标和策略。
住房公积金的目标是提高居民的住房保障水平和增加长期积蓄，而这个目标需要在财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度上进行支撑和实现。
通过制定和落实相应的目标和策略，可以使公积金制度更加明确，同时也方便了绩效指标的确定和评估。
平衡计分卡在住房公积金绩效管理中可以帮助建立关键绩效指标体系。
通过对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面的绩效指标进行评估和衡量，可以更好地了解公积金制度的运行情况和效果。
可以采用财务指标衡量公积金的资金储备和使用情况，客户指标衡量公积金服务的满意度和覆盖范围，内部业务流程指标衡量公积金运作的效率和效能，学习与成长指标衡量公积金制度的创新和发展能力等。
平衡计分卡在住房公积金绩效管理中可以帮助促进组织内部的协调和合作。
住房公积金制度涉及多个部门和利益相关方，各部门之间的协作和合作对于实现制度的目标和效果至关重要。
通过平衡计分卡的绩效管理，可以明确各部门的角色和责任，并通过有效的沟通和协调，实现共同的目标，提升组织整体的绩效和竞争力。
平衡计分卡在住房公积金绩效管理中还可以帮助实施持续改进和学习。
绩效管理不仅仅是一次性的评估和反馈，更是一个持续改进和学习的过程。
通过平衡计分卡的绩效管理，可以通过不断地追踪和评估，发现问题和不足，并及时采取相应的改进措施。
也可以通过学习和知识分享，提高组织内部的学习能力和创新能力，为住房公积金制度的持续发展提供有力支持。
平衡计分卡在住房公积金绩效管理中具有重要的应用价值。
通过明确目标和策略、建立关键绩效指标体系、促进组织协调和合作，以及实施持续改进和学习，可以提升住房公积金制度的管理水平和运营效能，更好地满足人民群众的住房保障需求，推动社会和经济的可持续发展。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用
一、住房公积金业务的特点
1. 长期性
住房公积金制度的实施是为了解决人们住房问题，因此它是一项长期性的，甚至是一生的制度。
这就决定了住房公积金管理不同于其他一些短期性的业务管理。
2. 经济性
住房公积金是员工按一定比例缴纳的，单位也要按一定比例给员工缴纳，因此用住房公积金解决自己的住房问题，是一种经济性的选择。
3. 社会性
住房公积金制度是国家为了解决人民住房问题而设立的制度，因此具有一定的社会性质。
4. 管理复杂性
住房公积金的制度相对复杂，需要政府、企业、个人三方面共同参与，因此住房公积金管理具有一定的管理复杂性。
以上特点决定了住房公积金绩效管理需要具有全面性、长期性、经济性、社会性和管理复杂性。
二、平衡计分卡的应用
平衡计分卡是一种绩效管理工具，它主要包括四个方面：财务、客户/市场、内部流程、学习/成长。
这四个方面是相互衔接的，各方面的指标设计要综合考虑，使得企业在多个方面都能够保持平衡，达到整体的经营目标。
1. 财务方面
在财务方面，可以着重考虑以下指标：住房公积金收支的平衡情况、住房公积金财务效率、住房公积金的盈利能力、住房公积金的财务健康等。
2. 客户/市场方面
3. 内部流程方面
4. 学习/成长方面
综上所述，平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用需要具备全面性。
住房公积金绩效管理主要是从财务、客户/市场、内部流程、学习/成长四个方面来考虑，从而全面地评估住房公积金的绩效情况并适时做出调整。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，旨在帮助企业衡量和管理不同方面的绩效，包括财务、顾客、内部业务过程和学习与成长四个维度。
本文将通过对平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究，探讨其在提升企业绩效方面的作用和价值。
平衡计分卡可以帮助企业确立绩效指标体系。
企业需要根据自身战略目标和业务特点，确定合适的绩效指标，以衡量企业的运营情况和业绩水平。
平衡计分卡通过将企业的战略目标划分为不同的维度，并在每个维度下设立相应的指标，帮助企业清晰地确定需要关注的方面和衡量的标准。
在财务维度下，指标可以包括利润、销售收入等；在顾客维度下，指标可以包括顾客满意度、市场份额等。
通过平衡计分卡，企业能够形成完整的绩效指标体系，以供后续的绩效管理和评估。
平衡计分卡可以帮助企业制定绩效目标和计划。
除了确定绩效指标，企业还需要为每个指标设定具体的绩效目标和计划，以推动各项工作的实施和达成。
平衡计分卡可以帮助企业将战略目标转化为可操作的绩效目标，通过设定合理的目标值和时间点，明确各项工作的具体要求。
平衡计分卡也可以提供衡量进度和达成程度的指标和方法，使得企业能够对绩效目标的实现情况进行跟踪和评估。
通过平衡计分卡，企业能够制定出科学合理的绩效目标和计划，并加以监控和控制，以提升整体绩效水平。
平衡计分卡还可以促进企业内部的横向协同和合作。
在实施绩效管理过程中，平衡计分卡将不同维度的绩效指标联系在一起，在衡量和管理企业绩效的也促进了各个部门和团队之间的互动和合作。
在内部业务过程维度下，指标可以包括生产效率、流程改进等，需要各个部门之间的紧密协调和配合。
通过平衡计分卡，企业能够将关注点从单一维度的结果导向转变为多维度的过程导向，促使不同部门和团队在实现自身目标的也要兼顾整体绩效的提升。
这种横向协同和合作有助于提高企业的综合素质和竞争优势。
平衡计分卡在企业绩效管理中具有重要的应用价值。
它帮助企业建立绩效指标体系，制定绩效目标和计划，促进内部的横向协同和合作，提升企业的学习与成长能力。
平衡记分卡在住房公积金绩效评价中的应用
现代经济信息66平衡记分卡在住房公积金绩效评价中的应用李楠楠 徐州市住房公积金管理中心摘要：住房公积金使用效率低下是住房公积金管理面临的一个严峻问题。
绩效评价方法的不当是造成效率低下的一个重要原因。
住房公积金管理中心作为非营利组织，绩效评价过于偏重财务指标必然难以促进战略目标的实现。
平衡记分卡的业绩衡量方法恰好弥补了这个缺陷，可以为住房公积金绩效评价的提供很大的帮助。
关键词：住房公积金；绩效评价；平衡记分卡；衡量中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)030-000066-01近年来，住房公积金的使用效率低一直广为诟病。
其中一个很重要的原因就是住房公积金绩效评价体系不够完善，无法有效地促进住房公积金高效使用。
因此有必要采取一种全面、科学的绩效评价方法，以扭转住房公积金低效率的问题。
一、当前住房公积金绩效评价的弊端当前，住房公积金的绩效评价往往强调财务指标，忽略非财务指标。
进行绩效评价时，归集额、贷款额、增值收益等指标的评价是首选。
财务指标一般比较容易量化，操作起来相对简单，但过于偏重财务指标，会产生很大的局限性。
1.财务指标适用于营利性组织的绩效评价，不适用于非营利性组织。
住房公积金管理中心是非营利性质的事业单位，过于偏重财务指标的评价，会造成战略方向的错误，如利用政策优势大肆营利。
2.鼓励短期行为。
为了完成月度、季度及年度的目标可能不符合住房公积金长期战略发展的需要，比如为了提高当年增值收益，大幅度提升贷款规模，下一年度就会面对流动性不足的问题。
3.无法控制无预算责任的员工。
某些部门如财务、内审、宣传、人力资源等，对财务结果不用负任何责任，那么财务目标无法激励员工的行为。
4.忽略战略目标。
财务控制无法激励高层管理者去关注更多影响住房公积金成败的重要因素，如顾客服务和创新。
二、平衡记分卡平衡记分卡是由卡普兰和诺顿两位学者提出的。
它是一种平衡四个不同角度的衡量方法，具体而言，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度(图1)。
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用随着我国房地产行业的发展，住房公积金成为了城市职工必不可少的一项福利制度。
然而，在公积金管理中，存在一些问题，如公积金的缴存率不稳定、使用率不高、信息化建设落后等等。
这些问题会直接影响到公积金管理的效率和效果。
因此，绩效管理已经成为了公积金管理的必要手段。
平衡计分卡是一种有效的绩效管理工具，可以帮助公积金机构实现可持续发展并提高管理水平。
平衡计分卡是一种把企业战略与绩效指标相结合的工具，它可以帮助公积金机构建立有利于绩效管理的管理系统。
平衡计分卡包括四个方面的指标，即财务、顾客、内部业务过程和学习成长，这些指标是相互关联的，相辅相成的。
在公积金管理中，一些需要重点关注的绩效指标可以列举如下：财务方面的指标包括公积金的缴存率、存款利率、支出和收入等，这些指标可以反映公积金管理的财务状况。
公积金的缴存率是最基本的财务指标，缴存率低会对公积金的发展造成一定的影响。
因此，公积金机构应该关注缴存率的动态变化。
同时，公积金机构可以通过降低存款利率、调整收入和支出等措施来改善财务指标，以达到创造更高的利润和价值的目标。
顾客方面的指标主要包括公积金用户的满意度、参与率和服务水平。
以上指标体现了公积金机构与团体和个人用户的关系，公积金机构应该为用户提供高质量的服务和广泛的选择，以提高顾客满意度，并鼓励更多的人参与公积金制度。
内部业务过程方面的指标主要是为了评估公积金机构内部业务流程效率。
公积金机构应该关注内部流程，并建立有效的业务流程和内部控制机制，以确保机构的运营效率和管理水平。
例如，优化缴费流程、提高贷款审核效率等措施都可以提高内部流程的效率。
学习成长方面的指标主要关注公积金机构内部员工的学习和发展。
公积金机构应该为员工提供培训和发展的机会，以提高员工的团队合作和绩效表现，从而增强机构的竞争力和可持续发展能力。
总之，平衡计分卡是一个综合性的管理工具，它可以帮助公积金机构建立全面的管理信息系统，提高机构绩效和管理水平。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用王娇娜摘要：进入21 世纪，企业面临着前所未有的各种挑战，产品生命周期的缩短、从卖方市场到买方市场的变化，在这种复杂多变的环境下，企业要想成功应对挑战，首先要有一个清晰的战略且能有效的进行实施的业绩评价系统。
平衡记分卡能够将企业的经营目标与战略目标进行有机结合，是企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
笔者重点指出应如何实施平衡记分卡才能保证企业的长远发展。
关键词：平衡记分卡；战略管理；绩效管理；战略实施一、平衡记分卡产生的原因及背景随着经济全球化竞争的加剧，企业能否有效地进行管理变革，引进先进的企业管理方法，成为中国企业战略实践中所面临的一个新课题。
哈佛商业评论认为平衡记分卡作为战略管理工具对实现企业的战略目标，是近75 年来世界上最具影响力的战略管理工具和方法。
美国著名的管理大师卡普兰和诺顿曾指出：“传统的财务会计业绩考核方法只能衡量过去发生的事情，在工业时代还是有效的，但是在今天已无法全面的衡量企业的业绩管理。
”随着知识经济时代的到来，企业内外部发生了巨大的变化，传统的财务衡量方法无法评价企业的无形资产，由此产生了平衡记分卡的实施与应用。
二、平衡记分卡的原理平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，它以企业的愿景、战略为核心，转化为一套具体的业绩评价体系，为企业的战略评价和战略实施提供了框架。
该套评价方法综合了财务指标与非财务指标体系。
其基本原理是以企业的战略为出发点，把业绩评价划分为四个维度去定义企业的绩效管理目标。
分别财务、客户、内部流程、学习与成长方面。
平衡记分卡不仅衡量传统意义上的绩效考核的财务指标，又实现了衡量财务目标的绩效因素的其他方面，它的四个维度使一系列的平衡得以建立，平衡记分卡的四个维度实际上是一个因果关系的链条，他们相互支持相互依赖。
在激烈的市场环境下，企业必须制定适合自身发展的长远战略，在关注财务指标的同时，必须关注非财务指标的平衡发展。
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浅谈平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用刘凌云伊犁州住房公积金管理中心摘要：住房公积金绩效管理方法为改善公积金使用效率及服务效率的有效方式，需建设有效绩效管理体系，才能改变管理不平衡的现状。
我国住房公积金发展面临一定瓶颈，在绩效管理方面研究较少，本次实践利用平衡计分卡设计住房公积金指标体系，探讨平衡计分卡在住房公积金应用的可行性，从而为后续建设提供依据。
关键词：平衡计分卡；住房公积金；绩效管理平衡计分卡在企业发展中具有重要作用，是企业战略管理的基础，能在战略管理过程中突出重点，明确管理方式。
平衡计分卡属于衡量及评价企业综合指标的工具，是财务及非财务指标衡量的综合体，属于优质的管理方案。
本文主要探讨平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡在实际应用过程中，有利于使企业绩效考核指标转化为战略发展目标，从而在不同阶段考核不同标准，完成阶段性发展目标，为总体战略目标提供切实可行的绩效考核管理体系。
平衡积分卡可称为多角度的绩效管理方法，从而有效将组织经营思想表达，其中涵盖财务及客户等四个维度，将单位战略划分为具有操作加之的衡量指标，据此完成全面且系统的评价，达到绩效管理的目标。
平衡积分卡在财务管理及非财务管理中的结合应用，从而实现短效及长效的发展结果。
二、平衡计分卡在住房公积金绩效管理中运用的可行性分析住房公积金的产生主要为解决人们住房的融资问题，也是解决民生问题的主要体现，具有一定的社会效益。
住房公积金保值增值体现为经济学原理。
平衡计分卡所涵盖的四个维度能满足住房公积金社会效益及经济效益的统一发展，从而实现财务与非财务相关指标的平衡。
平衡计分卡在应用过程中，涉及到各个领域，且平衡计分卡指标建设皆为企业以需求为目的，在需求的基础上所建立的，能够帮助住房公积金梳理及明确战略目标，从而在绩效管理过程中，达到理想的考核结果。
平衡计分卡指标在建设过程中，需明确各个指标间的联系，从而建设具有因果关系的指标体系，防止出现考核侧重或者角度单一的问题，使住房公积金在绩效管理过程中，实现多重考核，满足标准的考核需求。
三、建立住房公积金绩效管理的指标体系平衡计分卡属于系统分析方法，将固定的流程及程序作为基础，在此基础上通过平衡计分卡实现维度分析，从而构建平衡性特点的指标体系。
财务维度则是平衡计分卡绩效管理的前提，对住房公积金来讲，所服务的对象受到人们关注，职工为公积金面对的主要群体，职工对公积金的信任情况与公积金自身能够表现的能力存在联系，需将顾客维度放置于首要位置。
(一)财务维度指标的选择财务维度指标在设定过程中，需立足三个角度进行思考，包括增值收益率、住房公积金收益率、住房公积金个贷率。
住房公积金存在的主要目的并非盈利，但在资本投入后依旧会产生一定的盈余，从而反映住房公积金的绩效管理水平。
住房公积金财务指标，包括住房公积金增值收益率，该指标为住房公积金指标中减去所消耗的支出，并除去住房公积金归集余额，是公积金管理中心盈利的指标。
公积金管理中心为管理职工缴纳费用的机构，需要保障资金具有安全性，从而实现增值的目的，保障较高的收益率。
资产负债比率则是为负债与资产间的比值，从而反映公积金中心是否具备偿还债务的能力。
实际工作开展中，需要保障资产负债比率在1以下。
指标在此之下，才能保障住房公积金具有较为良好的收益率。
资产负债比率指标越小，公积金中心所获得的收益越多，说明公积金中心具有良好的运营能力及盈利能力。
住房公积金委托存贷款比率为住房公积金贷款余额与住房公积金余额的比值，指标能够反馈住房公积金是否被有效利用，财务维度的总体权重为26%。
(二)客户维度指标的选择住房公积金的产生与发展，终极目标依旧是为民生，实现取之于民，用之于民，服务于民的目标。
职工是住房公积金面对的主要群体，因此住房公积金面对的客户为职工。
公积金客户指标选择过程中，在支持职工住房贷款数量方面，是产品数量与市场同产品数量的比率，从而有效观察住房公积金在行业内的贡献值，权重为25.51%。
客户满意率则是利用调查问卷及访谈的方式，反映被服务的群体对住房公积金的满意程度，此权重为47.47%。
住房公积金制度覆盖率则是住房公积金空实缴存人数与住房公积金需缴纳人数的比率，从而反映出住房公积金相关机制。
住房公积金在应用过程中会方法一定的贷款，分为笔数及金额，客户是否盈利需观察公积金与商业贷款中的利益差，客户维度权重设定为35%。
(三)内部流程维度指标的选择内部流程维度指标在选择过程中，需要思考归集额及贷款发放额、贷款回收额、处理单笔业务时间指标。
住房公积金内部流程在优化过程中，其目标为使业务流程进一步简化，在内部流程指标衡量过程中，需观察周期时间，业务交易是按往往在交易平均处理时间下进行区分，从而体现住房公积金为职工的服务效率。
在质量衡量方面，无误差错率为业务发生错误的次数与总业务量的比值，从而反映住房公积金业务质量及业务能力。
住房公积金资金应用率方面，通过每个月的个体客户贷款余额与每个月平均国债投资金额相比每个月平均住房公积金余额所体现，反映住房公积金的应用情况。
廉租房建设补充资金增长率为建设廉租房的初期补充余额与上年度廉租房建设补充余额的比例，从而与100%概率相乘，减1后得到具体指标，该指标反映住房公积金的贡献率，内部流程各项指标规划结束后权重为20%。
下转(第170页)168证，是提高员工效率的有效方式。
有了明确的考核目标，企业也要制定科学的考核标准。
标准是行为的规范或者参照。
制定科学合理的考核标准，保证考核结果的公平性，将考核体系的作用发挥到最大。
企业在制定绩效考核过程中，首先要了解每个部门、每个职位他们的详尽职责在制定考核标准时需参照具体工作内容。
另外企业要保证考核工作的独立性，这样才能确保考核结果的公平公正。
科学的绩效考核能够帮助员工找到自身的不足并及时改正。
(三)有效利用绩效考核结果在企业完成绩效考核工作之后，人力资源部门应当将评估结果及时反馈给员工。
例如：企业可以将绩效评估结果通过面谈方式来告知员工，面谈能够减少许多信息传递的误会，另外管理人员要与员工进行交流，对员工工作欠妥的地方可以直接指出，指引员工工作改进，进而提升工作效率，这样才能发挥出绩效考核的最终目的，以及绩效考核工作在企业人力资源管理中的应用，这样才能保障企业稳定良性发展。
(四)健全企业绩效考评制度站在考核团队的立场上看，在执行考核制度时也应对人事部门的工作进行考核，而人事部门的考核应该对工作完成情况、工作效绩、企业制定的目标等多方面进行综合评价，在递交考核结果时则应该以部门为单位。
除了人事部门的考核之外，企业领导也会对自己所辖部门的员工进行考核。
最了解员工的人莫过于该部门的直属领导，因此当考核结果与实际情况差距较大时就应该从多个不同的角度查找原因。
若发现存在不公平现象应及时追究责任。
同事之间的评价也是必不可少的，很多人在领导面前都会格外谨慎，但在同事面前则会毫无保留地暴露自己，但是在进行同事间评价时也要注意避免因个人的喜好影响考评结果。
此外，自我评价也是考评制度当中不可缺少的一部分，自我评价不仅可以让员工更加了解自己的工作状态、对自己进行反思，也是对员工自身的一种尊重。
四、结语现阶段，在效绩管理方面仍然存在着一些漏洞，因此企业上下应该一起努力，根据企业发展的现状，为公司制定适合自身发展的绩效考核体制，并组织相应人员对考核工作进行审查。
充分重视员工的权利，每个员工都应该有参与到考核工作当中的机会，正确认识到效绩管理工作的重要性，从而提高企业内部的管理卫平，为企业创造良好的氛围，促进企业良性发展。
财参考文献：[1]王建军.电信企业人力资源管理和效绩考核关系分析[J].人力资源管理，2017 (6)：51-52.[2]俞亚.企业人力资源效绩考核工作管理探讨[J].科研，2016 (11)：110-111.(四)学习成长维度的选择网络信息时代，公积金在发展过程中应当做到与时俱进，我国“双贯标”正常落实后，住房公积金业务性质从而产生变化，使职工学习的及培训的机会得到提升，从而使职工素质进一步改善。
住房公积金在学习与成长指标选择中，员工满意度利用调查问卷及面谈的方式，从而反映职工对待住房公积金的满意度。
员工流动率为新进或者离职职工数量与职工总体数量的比重，从而衡量住房公积金在一定时间内职工的具体的流动指数。
信息系统能力为信息在住房公积金各个部门之间的传递时间，从而反映信息的流通程度，学习及成长维度权重设定为19%。
四、住房公积金绩效管理的战略目标(一)外部目标公积金中心作为不以盈利为目的单位，在绩效管理过程中，应当深化管理过程，改善传统的分配机制，逐渐建立自主用人及人员自主择业的用人机制，在外部目标方面，做到一流人才，一流业绩及一流报酬，从而使公积金中心吸纳更多人才，从而保障公积金事业能够蓬勃发展。
高收益、高效率为留住人才的方式，使人才具有较大发展空间，从而调动职工的工作积极性，建设科学合理的绩效管理机制，是落实人事改革的重要途径。
(二)内部目标平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用有利于实现公积金中心内部管理目标，提升风险防范能力，发掘企业内部发展潜力，从而谋取长远发展。
内部管理过程中，不同地方公积金中心经营管理模式创新发展，部分公积金中心借鉴银行经营模式，改善固有模式，调整绩效管理流程，但同样面对一定风险，利用归集管理方式，能够满足与金融中心相近的经营需求，满足内外发展统一的目标。
五、结束语利用平衡计分卡原理，分析平衡计分卡在住房公积金应用的可行性，针对性建设住房公积金绩效管理指标体系，有利于住房公积金中心，全面且科学的实现绩效管理。
但此评价体系也存在一定的局限性，对住房建设部门具有一定依赖性，考核指标对绩效评价产生直接影响。
在具体的考核指标应用过程中，还需做到具体问题具体分析，根据实际情况进行适当调整，主管部门及审计部门应当对各项指标进行详细分析，从而使平衡计分卡在住房公积金绩效管理中的应用更具可行性。
财参考文献：[1]张科创.住房公积金规模与住房规模分析——基于中国与新加坡对比的视角[J].中国集体经济，2019 (02)：12-13.[2]雷小毛.住房公积金投资公共租赁住房应用探索研究[J].中国房地产，2018(34)：66-71.[3]朱启文.如何推进住房公积金“管营分离”——基于矩阵式组织形式的应用[J].中国房地产，2018 (34)：72-76.[4]王超.住房公积金系统绩效管理体系构建实证分析[J].价值工程，2014，33(13)：173-174.上接(第168页)170。