第10章 供应链成本管理 ppt课件
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
供应链管理培训课件
供应链管理培训课件一、引言供应链管理是现代企业运营的重要环节，对企业的发展具有重要意义。
随着市场竞争的加剧，企业对供应链管理的需求越来越高。
为了提高企业供应链管理水平和效率，本课件旨在对供应链管理的基本概念、核心要素和关键环节进行系统讲解，帮助学员掌握供应链管理的基本知识和技能。
二、供应链管理概述1.供应链管理的定义供应链管理是指对企业内外部的物流、信息流、资金流进行全面协调和优化，以提高整个供应链的运营效率，降低成本，提升企业核心竞争力。
2.供应链管理的目标供应链管理的目标主要包括：降低成本、提高质量、缩短交货期、提高客户满意度、增强企业竞争力等。
3.供应链管理的基本原则供应链管理的基本原则包括：需求导向、合作共赢、资源共享、流程优化、信息化支撑等。
三、供应链管理的关键环节1.供应链计划供应链计划主要包括需求预测、库存管理、生产计划、采购计划等。
通过合理的供应链计划，可以确保企业在满足客户需求的同时，降低库存成本，提高运营效率。
2.供应链采购供应链采购是指企业从供应商处采购所需的原材料、零部件、产品等。
供应链采购的关键在于选择合适的供应商，建立长期合作关系，实现采购成本和质量的平衡。
3.供应链生产供应链生产是指企业根据市场需求，组织生产活动，将原材料、零部件等转化为成品。
供应链生产的关键在于提高生产效率、降低生产成本、保证产品质量。
4.供应链物流供应链物流是指企业将成品从生产地运输到销售地，以满足客户需求。
供应链物流的关键在于优化运输路线、降低物流成本、提高物流服务水平。
5.供应链信息供应链信息是指企业对供应链各环节的信息进行收集、处理、传递和应用。
供应链信息的关键在于建立高效的信息系统，实现供应链各环节的信息共享和协同。
6.供应链服务供应链服务是指企业为满足客户需求，提供的售后服务、维修、保养等。
供应链服务的关键在于提高客户满意度，增强客户忠诚度。
四、供应链管理案例分析本部分将通过分析一些成功的供应链管理案例，帮助学员更好地理解和掌握供应链管理的知识和技能。
供应链管理培训课件ppt
03
库存控制
介绍库存控制的方法和技 巧，如ABC分类法、实时 库存更新等。
库存预警与补货
讲解如何设置库存预警线 ，以及如何根据销售数据 进行自动补货。
库存盘点与优化
介绍定期盘点的重要性， 以及如何通过数据分析优 化库存结构。
物流管理
运输管理
讲解如何选择合适的运输 方式，以及如何进行运输 成本控制和优化。
仓储管理
介绍仓储设施规划、货物 存储和保管等方面的知识 和技巧。
物流信息管理
强调物流信息系统的建设 和管理，以提高物流运作 效率。
销售与分销管理
分销策略
讲解如何制定分销策略，以及如 何选择和管理分销商。
销售预测与计划 介绍如何进行销售预测和计划，以 及如何根据市场变化进行调整。
客户关系管理
强调客户满意度的重要性，以及如 何通过客户关系管理提高客户忠诚 度。
供应链管理培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略与规划 • 供应链运营管理 • 供应链风险管理 • 供应链数字化转型 • 案例分析与实践
01
供应链管理概述
供应链的定义与组成
总结词
明确供应链的基本概念和组成，包括供应商、制造商、分销商和最终用户等。
详细描述
案例一：某企业的供应链战略变革
总结词
供应链战略变革的步骤
VS
详细描述
该企业首先分析了当前的市场环境和自身 的竞争地位，然后制定了新的供应链战略 目标，接着对原有的供应链体系进行了全 面的优化和改进，最后通过实施新的供应 链战略，实现了企业整体运营效率的提升 。
案例二：某企业的供应商管理优化
总结词
供应链管理培训课件ppt
详细描述
供应链管理对于企业的成功至关重要。通过优化供应链，企业可以降低采购成本、库存 成本和运输成本，提高运营效率。同时，良好的供应链管理能够确保产品质量和运输过 程中的安全，提高客户满意度。此外，有效的供应链管理还能帮助企业更好地应对市场
变化，快速调整生产和销售策略。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
在选择和评估供应商时，需要综合考虑供应商的实力、信誉、产品质量、价格、交货期和服务水平等 多个方面，建立相应的评估指标和体系，采用定性和定量相结合的方法进行评估，以确保供应商的选 择符合企业要求。
库存管理策略
总结词
根据市场需求和产品特性，制定合理的 库存管理策略，确保库存水平既能满足 客户需求，又不会造成过多的库存积压 和浪费。
。
采购谈判
与供应商进行有效的谈 判，争取最有利的合同
条款和条件。
采购监控
对采购过程进行监控， 确保采购活动的合规性
和效率。
物流管理
01
02
03
04
运输管理
合理安排运输工具和运输路线 ，确保物料的及时到达。
仓储管理
建立有效的仓储体系，确保物 料的存储安全、有序和高效。
库存管理
制定合理的库存策略，控制库 存水平，避免过多的库存积压
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料的供应商到最终产品的消费者的一系列活动。这个网络中的各个环节相 互依赖，协同工作，以实现产品从供应商到消费者的转移。供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和 最终用户等实体。
供应链管理的概念与目标
总结词
供应链管理是对供应链中的各个环节进行计划、组织、协调 和控制的过程，旨在提高效率、降低成本、增强灵活性，并 确保供应链的可持续性。
供应链管理对于企业的成功至关重要。通过优化供应链，企业可以降低采购成本、库存 成本和运输成本，提高运营效率。同时，良好的供应链管理能够确保产品质量和运输过 程中的安全，提高客户满意度。此外，有效的供应链管理还能帮助企业更好地应对市场
变化，快速调整生产和销售策略。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
在选择和评估供应商时，需要综合考虑供应商的实力、信誉、产品质量、价格、交货期和服务水平等 多个方面，建立相应的评估指标和体系，采用定性和定量相结合的方法进行评估，以确保供应商的选 择符合企业要求。
库存管理策略
总结词
根据市场需求和产品特性，制定合理的 库存管理策略，确保库存水平既能满足 客户需求，又不会造成过多的库存积压 和浪费。
。
采购谈判
与供应商进行有效的谈 判，争取最有利的合同
条款和条件。
采购监控
对采购过程进行监控， 确保采购活动的合规性
和效率。
物流管理
01
02
03
04
运输管理
合理安排运输工具和运输路线 ，确保物料的及时到达。
仓储管理
建立有效的仓储体系，确保物 料的存储安全、有序和高效。
库存管理
制定合理的库存策略，控制库 存水平，避免过多的库存积压
详细描述
供应链是一个复杂的网络，包括从原材料的供应商到最终产品的消费者的一系列活动。这个网络中的各个环节相 互依赖，协同工作，以实现产品从供应商到消费者的转移。供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和 最终用户等实体。
供应链管理的概念与目标
总结词
供应链管理是对供应链中的各个环节进行计划、组织、协调 和控制的过程，旨在提高效率、降低成本、增强灵活性，并 确保供应链的可持续性。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
供应链管理培训课件
采购协同
协同采购计划和供应商管理，优化采购成本和供应商合作关系 。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量控制、交货期稳定性等因素可能对 供应链的稳定性和效率产生影响。
物流风险
运输延迟、运输损坏、物流信息不准确等因素可能导致 供应链的中断或效率降低。
财务风险
资金流动不稳定、支付延迟、汇率波动等因素可能影响 供应链的财务状况和稳定性。
优化库存管理
可持续供应链注重优化库存管理，通过合理的 库存配置和管理，降低库存成本和浪费，提高 供应链的经济效益和社会效益。
THANK YOU.
供应链管理应识别和评 估潜在风险，采取措施 降低风险对供应链的影 响。
02
供应链管理流程
采购管理
1 2 3
供应商寻源
通过多元化的渠道寻找合适的供应商，进行资 质审核、询价、报价等过程，确保采购的商品 或服务符合企业要求。
采购计划
根据企业的生产计划或需求预测，制定采购计 划，包括采购周期、数量、预算等，确保采购 活动的有序进行。
生产计划调整
根据市场变化和客户需求，及时调整生产计划，提高生产效率和 产品质量。
生产成本控制
通过优化生产流程、降低废品率、提高生产效率等方式，实现生产 成本的有效控制。
物流与配送优化策略
物流网络优化
根据客户需求、运输成 本等信息，合理规划物 流网络，降低运输成本 。
配送计划优化
根据客户需求、库存信 息、运输成本等信息， 合理制定配送计划，提 高配送效率和准确性。
采购协议与合同
与供应商签订采购协议和合同，明确双方的权 利和义务，确保采购订单的履行。
库存管理
库存规划
协同采购计划和供应商管理，优化采购成本和供应商合作关系 。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量控制、交货期稳定性等因素可能对 供应链的稳定性和效率产生影响。
物流风险
运输延迟、运输损坏、物流信息不准确等因素可能导致 供应链的中断或效率降低。
财务风险
资金流动不稳定、支付延迟、汇率波动等因素可能影响 供应链的财务状况和稳定性。
优化库存管理
可持续供应链注重优化库存管理，通过合理的 库存配置和管理，降低库存成本和浪费，提高 供应链的经济效益和社会效益。
THANK YOU.
供应链管理应识别和评 估潜在风险，采取措施 降低风险对供应链的影 响。
02
供应链管理流程
采购管理
1 2 3
供应商寻源
通过多元化的渠道寻找合适的供应商，进行资 质审核、询价、报价等过程，确保采购的商品 或服务符合企业要求。
采购计划
根据企业的生产计划或需求预测，制定采购计 划，包括采购周期、数量、预算等，确保采购 活动的有序进行。
生产计划调整
根据市场变化和客户需求，及时调整生产计划，提高生产效率和 产品质量。
生产成本控制
通过优化生产流程、降低废品率、提高生产效率等方式，实现生产 成本的有效控制。
物流与配送优化策略
物流网络优化
根据客户需求、运输成 本等信息，合理规划物 流网络，降低运输成本 。
配送计划优化
根据客户需求、库存信 息、运输成本等信息， 合理制定配送计划，提 高配送效率和准确性。
采购协议与合同
与供应商签订采购协议和合同，明确双方的权 利和义务，确保采购订单的履行。
库存管理
库存规划
《供应链成本管理》PPT课件
?供给链本钱管理?PPT课 件
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第一节 供给链本钱管理根本知识
目标
第二节 供特给点链本钱管理的方法
价值工程
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的 活动对产品或效劳进展功能分析，使目标以最低的 总本钱〔寿命周期本钱〕，可靠地实现产品或效劳 的必要功能，从而提高产品或效劳的价值。
4.目标本钱法的3种形式
基于价格的目标本钱法
——目标是降低产品的价格
基于价值的目标本钱法
——按照供给链上各种作业活
动创造价
值的比例分摊本钱
基于作业本钱管理的目标本钱法
二、作业本钱法
作 业 本 钱 计 算 〔Activity Based Management〕简称ABC，是指以作业 为计算产品本钱的中间桥梁，通过作业 动因来确认和计量各作业中心的本钱， 并以作业动因为根底来分配间接费用的 一种本钱计算方法。
理论依据：作业消耗资源，产品消耗作 业
根本的概念——作业
☺ 作业又可称为活动，是企业生产产品的各种 活动，比方：加工零件、检验零件、 生产 准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。
☺ 作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描 述。
作业的分类
作 业 按 同其 等 级 不
单位层作业
作业动因随单位产品数量变动而成 比例变动的作业，如：零件加工
搬运装卸本钱
什么是搬运？什么是装卸？
工资及职工福利费、燃料和动力、轮胎、 修理费、折旧、工具和劳动保护费、租费、 外付装卸费、运输管理费、事故损失费、其 他费用
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
第一节 供给链本钱管理根本知识
目标
第二节 供特给点链本钱管理的方法
价值工程
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的 活动对产品或效劳进展功能分析，使目标以最低的 总本钱〔寿命周期本钱〕，可靠地实现产品或效劳 的必要功能，从而提高产品或效劳的价值。
4.目标本钱法的3种形式
基于价格的目标本钱法
——目标是降低产品的价格
基于价值的目标本钱法
——按照供给链上各种作业活
动创造价
值的比例分摊本钱
基于作业本钱管理的目标本钱法
二、作业本钱法
作 业 本 钱 计 算 〔Activity Based Management〕简称ABC，是指以作业 为计算产品本钱的中间桥梁，通过作业 动因来确认和计量各作业中心的本钱， 并以作业动因为根底来分配间接费用的 一种本钱计算方法。
理论依据：作业消耗资源，产品消耗作 业
根本的概念——作业
☺ 作业又可称为活动，是企业生产产品的各种 活动，比方：加工零件、检验零件、 生产 准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。
☺ 作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描 述。
作业的分类
作 业 按 同其 等 级 不
单位层作业
作业动因随单位产品数量变动而成 比例变动的作业，如：零件加工
搬运装卸本钱
什么是搬运？什么是装卸？
工资及职工福利费、燃料和动力、轮胎、 修理费、折旧、工具和劳动保护费、租费、 外付装卸费、运输管理费、事故损失费、其 他费用
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
供应链管理 第十章 供应链管理环境下的库存控制
订货时仓库里该品种保有的实际库存量）
订货批量：每次订货量是多少（订货批量：就是一次
订货的数量）
（三）常用的两种基本的库存控制策略
1、定量库存控制(Perpetual inventory control)
以数量为基础的库存管理制度，以固定的订货量和再订货点为基 础。（连续检查模型）
预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货 点时就发出订货
策略 四、常见独立需求库存控制
模型
一、库存的概念
（一）库存：
库存是指处于存储状态的物品，广义的库存 还包括处于制造加工状态和运输状态的物品
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源， 它是由于人们无法预测未来的需求变化，才 不得已采用的应付外界变化的手段
（二）库存的功能
❖ 平衡供求关系，滿足顧客立即交货或短交货期的 需求
(Q, R)策略 (t, S)策略
(R, S)策略 (t, R, S)策略
1. (Q, R)策略（连续检查的固定订货量、固 定订货点策略）
对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时， 即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定 值Q。
该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情 形。
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
❖ 两种不同的需求，要求不同的库存控制策略和库 存控制系统。
❖ 适用于独立需求的库存控制系统，称为库存补充系统， 它是以经常性地维持一定的库存水平并不断补充为特 征的，连续检查和定期（周期）检查是这种系统的两 种基本控制策略。
订货批量：每次订货量是多少（订货批量：就是一次
订货的数量）
（三）常用的两种基本的库存控制策略
1、定量库存控制(Perpetual inventory control)
以数量为基础的库存管理制度，以固定的订货量和再订货点为基 础。（连续检查模型）
预先确定一个订货点和订货批量,随时检查库存,当库存下降到订货 点时就发出订货
策略 四、常见独立需求库存控制
模型
一、库存的概念
（一）库存：
库存是指处于存储状态的物品，广义的库存 还包括处于制造加工状态和运输状态的物品
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源， 它是由于人们无法预测未来的需求变化，才 不得已采用的应付外界变化的手段
（二）库存的功能
❖ 平衡供求关系，滿足顧客立即交货或短交货期的 需求
(Q, R)策略 (t, S)策略
(R, S)策略 (t, R, S)策略
1. (Q, R)策略（连续检查的固定订货量、固 定订货点策略）
对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时， 即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定 值Q。
该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情 形。
Bicycle(1) P/N 1000
Handle Bars (1) P/N 1001
Frame Assembly (1) P/N 1002
Wheels (2) P/N 1003
Frame (1) P/N 1004
❖ 两种不同的需求，要求不同的库存控制策略和库 存控制系统。
❖ 适用于独立需求的库存控制系统，称为库存补充系统， 它是以经常性地维持一定的库存水平并不断补充为特 征的，连续检查和定期（周期）检查是这种系统的两 种基本控制策略。
供应链成本管理及效率提升课件
战略供应商及采购管理
年各产品、材料降低成本的指标：x°/。 年各种物料供应商数量降低的指标：y个 供应商优化，风险物料保证水平。RPN系数 年各个物料、产品交货期缩短的指标：z天 每年各个品种付款期延长的指标：m天 流程作业优化、提升效率。典型业务处理周期时间减少率X% 管理策略、制度执行达标率X% 库存物料周转率：M天
按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待 A类物料占物料种类的20%左右，金额占总金额80%左右。 对于A类物料应重点管理，严格控制库存，加强进货管理。 （如：IC、模块、PCBA、显示屏、PCB、保险管、光耦、继电器、安规电容、变压器等）。 B类物料占物料种类的30%左右，金额占总金额10-15%左右。 B类物料主要为专用通用零部件，因此可以按常规方式管理。 （如：常规阻容感件、二三极管件、MOS管、TVS管、静电抑制器、晶振、排线、排针、连接器、天线、按键开关、外接端子、接收头、结构件等）。 C类物料占物料种类的50%左右，金额占总金额5-10%左右。 C类物料应实行宽松管理，大量采购，，简单计算，简单控制。 （如:包材、标贴、生产辅材）。
战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
职责任务
绩效考核
接收计划传递的分品种需求计划，制定物流改善的计划并实施。 曰常的需求预测和采购订单管理，保证供货和生产的协调，维持较合理的库存水平。 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品种安排下订单。 订单的追踪和过程控制。质量问题反馈及退货处理。
02
03 战略采购管理
04 成本管理
供应链战略管理流程优化基本方向
计划采购管理流程优化
供应商管理流程优化
1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
年各产品、材料降低成本的指标：x°/。 年各种物料供应商数量降低的指标：y个 供应商优化，风险物料保证水平。RPN系数 年各个物料、产品交货期缩短的指标：z天 每年各个品种付款期延长的指标：m天 流程作业优化、提升效率。典型业务处理周期时间减少率X% 管理策略、制度执行达标率X% 库存物料周转率：M天
按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待 A类物料占物料种类的20%左右，金额占总金额80%左右。 对于A类物料应重点管理，严格控制库存，加强进货管理。 （如：IC、模块、PCBA、显示屏、PCB、保险管、光耦、继电器、安规电容、变压器等）。 B类物料占物料种类的30%左右，金额占总金额10-15%左右。 B类物料主要为专用通用零部件，因此可以按常规方式管理。 （如：常规阻容感件、二三极管件、MOS管、TVS管、静电抑制器、晶振、排线、排针、连接器、天线、按键开关、外接端子、接收头、结构件等）。 C类物料占物料种类的50%左右，金额占总金额5-10%左右。 C类物料应实行宽松管理，大量采购，，简单计算，简单控制。 （如:包材、标贴、生产辅材）。
战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
职责任务
绩效考核
接收计划传递的分品种需求计划，制定物流改善的计划并实施。 曰常的需求预测和采购订单管理，保证供货和生产的协调，维持较合理的库存水平。 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品种安排下订单。 订单的追踪和过程控制。质量问题反馈及退货处理。
02
03 战略采购管理
04 成本管理
供应链战略管理流程优化基本方向
计划采购管理流程优化
供应商管理流程优化
1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
供应链优化与成本控制培训ppt
风险应对与监控
制定风险应对措施
针对不同等级的风险，制定相应 的应对措施，如备选供应商、应
急物流计划等。
监控风险变化
定期对供应链进行风险评估，监 控风险的变化情况，及时调整应
对措施。
建立风险管理机制
建立完善的风险管理机制，包括 风险识别、评估、应对和监控等
环节，确保供应链的稳定性。
05
实际案例分析
。
财务风险
识别资金流、成本等可 能出现的风险。
合作风险
评估与合作伙伴之间的 合作稳定性、合同履行
等可能存在的风险。
风险评估
风险发生的可能性评估
对识别出的风险发生的可能性进行评估。
风险影响程度评估
评估风险发生后可能对供应链造成的影响程度。
风险等级划分
根据风险发生的可能性和影响程度，将风险划分为高、中、低等级 别。
详细描述
供应链包括从原材料供应商到最终消费者的整个价值链，涉及原材料的采购、 加工、组装、配送和销售等环节，各环节之间通过物流、信息流和资金流进行 连接。
供应链管理的重要性
总结词
供应链管理对于企业的成功至关重要 ，它能够提高效率、降低成本、增强 竞争力。
详细描述
有效的供应链管理能够协调各个环节 ，确保原材料、零部件和产品的供应 顺畅，减少库存和运输成本，提高企 业的运营效率和客户满意度。
某公司供应链风险管理案例
总结词
某公司通过建立完善的供应链风险管理体系，有效应对了各 种供应链风险，保障了企业的稳定运营。
详细描述
该公司在供应链风险管理方面采取了多种措施，包括建立供 应链风险评估机制、制定应急预案、加强与供应商的沟通和 协作等。这些措施有效地提高了公司对供应链风险的应对能 力，保障了企业的稳定运营。
供应链优化与成本控制培训ppt (2)
风险综合评级
根据影响程度和发生概率进行综合评估，确定风 险的优先级。
供应链风险应对与控制
01
02
03
04
制定风险管理计划
针对不同风险制定相应的预防 和应对措施。
建立应急响应机制
建立快速响应机制，以便在风 险发生时迅速采取行动。
持续监控与改进
对供应链运营过程进行持续监 控，及时发现并处理风险。
建立风险管理文化
价值工程
通过分析产品或服务的各个功能和成本，找出不必要的或高成本的功能，通过 替代或优化实现降低成本。
价值分析
通过对产品或服务的各个阶段进行价值评估，找出低价值和低效率的环节，通 过改进或优化实现提高价值。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量、 交货期等可能影响供应
链的稳定性。
产成本。
减少废品和次品
通过严格的质量控制、加强员工 培训和操作规范等措施，减少生 产过程中的废品和次品，降低损
失成本。
间接成本控制
降低管理费用
通过优化组织结构、简化流程、 提高管理效率等方式，降低管理 成本。
控制销售费用
通过合理安排销售渠道、优化销 售策略、提高销售效率等手段， 降低销售成本。
价值工程与价值分析
物流风险
运输延迟、货物损坏、 丢失等物流环节的问题 可能导致供应链中断。
信息风险
信息传递错误、延迟或 不透明可能导致供应链
协同失效。
财务风险
资金流问题、支付延迟 等可能影响供应链的持
续运营。
供应链风险评估
风险影响程度评估
评估风险可能对供应链产生的负面影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性或频率。
根据影响程度和发生概率进行综合评估，确定风 险的优先级。
供应链风险应对与控制
01
02
03
04
制定风险管理计划
针对不同风险制定相应的预防 和应对措施。
建立应急响应机制
建立快速响应机制，以便在风 险发生时迅速采取行动。
持续监控与改进
对供应链运营过程进行持续监 控，及时发现并处理风险。
建立风险管理文化
价值工程
通过分析产品或服务的各个功能和成本，找出不必要的或高成本的功能，通过 替代或优化实现降低成本。
价值分析
通过对产品或服务的各个阶段进行价值评估，找出低价值和低效率的环节，通 过改进或优化实现提高价值。
04
供应链风险管理
供应链风险识别
供应商风险
供应商的产能、质量、 交货期等可能影响供应
链的稳定性。
产成本。
减少废品和次品
通过严格的质量控制、加强员工 培训和操作规范等措施，减少生 产过程中的废品和次品，降低损
失成本。
间接成本控制
降低管理费用
通过优化组织结构、简化流程、 提高管理效率等方式，降低管理 成本。
控制销售费用
通过合理安排销售渠道、优化销 售策略、提高销售效率等手段， 降低销售成本。
价值工程与价值分析
物流风险
运输延迟、货物损坏、 丢失等物流环节的问题 可能导致供应链中断。
信息风险
信息传递错误、延迟或 不透明可能导致供应链
协同失效。
财务风险
资金流问题、支付延迟 等可能影响供应链的持
续运营。
供应链风险评估
风险影响程度评估
评估风险可能对供应链产生的负面影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性或频率。
供应链管理课件
?竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
?协商定价
– 互利互惠的业务关系
19
集中与分散采购
?集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
?分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
20
供应商
?选择供应商 ?评价供应源 ?供应商审核 ?供应商认证 ?供应商伙伴
21
供应商合作伙伴关系
? 供应商的建议可能提高买方的竞争优势
总计 权数 ? 总分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
24
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数 ? 总分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
25
供应商评级标准（续）
服务
送货及时 到达的情况 遵从指导 废品率 处理问题 技术支持 紧急救援 提供最新种类 及时提供价格变化
总计 权数? 总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
26
供应商评级标准（续）
销售人员
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
1. 知识水平
他的公司
他的产品
我们的行业
我们的公司
2. 销售要求
合理放置
制定
计划和准备
生产替代性
3. 售后服务
获取信息
及时提供行情
遵守订货
及时运输
处理问题
– 降低购买成本 – 降低运输成本 – 降低生产成本 – 提高产品质量 – 改进产品设计 – 减少产品面世时间 – 提高顾客满意度 – 降低库存成本 – 引进新产品或新工艺
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
?协商定价
– 互利互惠的业务关系
19
集中与分散采购
?集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
?分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
20
供应商
?选择供应商 ?评价供应源 ?供应商审核 ?供应商认证 ?供应商伙伴
21
供应商合作伙伴关系
? 供应商的建议可能提高买方的竞争优势
总计 权数 ? 总分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
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供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数 ? 总分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
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供应商评级标准（续）
服务
送货及时 到达的情况 遵从指导 废品率 处理问题 技术支持 紧急救援 提供最新种类 及时提供价格变化
总计 权数? 总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
26
供应商评级标准（续）
销售人员
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
差 （ 1）
1. 知识水平
他的公司
他的产品
我们的行业
我们的公司
2. 销售要求
合理放置
制定
计划和准备
生产替代性
3. 售后服务
获取信息
及时提供行情
遵守订货
及时运输
处理问题
– 降低购买成本 – 降低运输成本 – 降低生产成本 – 提高产品质量 – 改进产品设计 – 减少产品面世时间 – 提高顾客满意度 – 降低库存成本 – 引进新产品或新工艺
相关主题
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1·发生空间的变化。 2·对象空间的变化。
3·过程空间的变化。 4·组织空间的变化。
5·地理分布空间的变化。6·响应空间的变化。
3
ppt课件
第一节 供应链成本管理概述
二、 供应链成本管理的概念与特点 （一）供应链成本管理的概念 供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中
为支撑供应链运作所发生的一切物料成本、劳动 成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理 可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是 有效管理供应链的一种新思路。
4
ppt课件
第一节 供应链成本管理概述
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视 野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个 供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本 ，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
5
ppt课件
第一节 供应链成本管理概述
（二）供应链成本管理的特点
1·能动性
2·需求拉动性
17
ppt课件
第三节 供应链成本管理方法
一、作业成本法 （一）作业成本法产生的背景
作业成本分析法（Activity-based Costing,
ABC）的产生最早可以追溯到20世纪杰出的会
计大师美国人埃里克•科勒（Eric Kohler）教
授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》
中，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概
TCM）是适用于供应链成本管理的一种战略性管 理模式，它主要是通过技术、人力资源和管理策 略的融合，提供一条削减成本的途径。因而，它 属于从有形成本动因和无形成本动因的“全动因” 角度来进行供应链成本降低的管理模式。
16
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第二节 供应链成本管理模式
总成本管理是以系统理论和信息技术为基础，运 用网络计划技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）为供应链运作 进行时间优化、资源优化，进而达到成本优化的 目的。
1
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第一节 供应链成本管理概述
一、供应链成本的概念与特点 （一）供应链成本的概念
供应链成本是指在供应链上发生的成本耗损，即
在供应链运作过程中由物流、信息流和资金流动
所引起的成本以及供应链整合过程中的机会成本
和整合成本。
2
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第一节 供应链成本管理概述
（二）供应链成本的特点
供应链成本表现出以下六个方面的特点：
3.交易成本理论
4.组织间成本管理
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ppt课件
第二节 供应链成本管理模式
一、供应链成本预算管理模式 供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值
最大，控制包括事前、事中、事后控制，系统要 能发挥协同化带来的优势，就必须在控制的过程 中加强与预算的结合。
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第二节 供应链成本管理模式
供应链节点企业成本的信息是沿着供应链不同节 点方向传递的。一个节点企业成本支出的大多数 组成部分都要受到其他节点企业成本支出的影响 。因此，只有在供应链之外再虚列出一 份大家 都能感觉到的“预算成本表”，指导供应链成员 企业之间以及企业内部之间保持一致的步调时， 供应链真正的同步化才能实现。
第10章 供应链成本管理
【本章学习目的与要求】 1.掌握供应链成本的概念和特点 2.掌握供应链成本管理的概念和特点 3.理解供应链成本管理的基础理论 4.了解供应链成本管理的模式 5.掌握作业成本法、目标成本法的应用 6.理解生命周期成本法和改善成本法的原理 7.掌握降低供应链成本的途径
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第二节 供应链成本管理模式
二、供应链无形成本动因管理模式
20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学 者罗宾•库珀（Robin Cooper）和哈佛大学教 授罗伯特•Ｓ•卡普兰（Robert S. Kaplan） 在对美国公司进行调查研究之后，提出了著名的 “成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素，就是 成本动因，即导致成本发生的各种原因。
3·协同性
4·延展性
5·整体性
6·系统性
6
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第一节 供应链成本管理概述
三、供应链成本管理的基础理论 供应链成本管理虽然是上世纪90年代提出的一种
新的成本管理模式，但追溯其理论渊源，与前人 关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应 链成本管理理论基础主要包括：
1.价值链理论
2.委托代理理论
念。
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第三节 供应链成本管理方法
美国芝加哥大学的青年学者罗宾•库珀（Robin
Cooper）和哈佛大学教授罗伯特•Ｓ•卡普兰
第二节 供应链成本管理模式
微观层次的成本，其产生大多具有相关的物质载 体，比较容易识别和掌握。相反，宏观层次产生 的成本动因，不能在财务报表中得到反映，兼之 相对比较模糊，往往比较难以把握，因而也往往 被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因， 后者称为无形成本动因。
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第二节 供应链成本管理模式
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第二节 供应链成本管理模式
根据成本动因的基本涵义，成本动因可以分为两 个层次：一是微观层次的与单一节点企业自身具 体生产运作相关的成本动因，如要完成的作业量 ，生产所消耗物料等经营性成本动因；二是宏观 层次的成本动因，如外界存在的各种环境影响， 上下游节点企业相关经济活动等。
第二节 供应链成本管理模式
供应链成本管理环境下的预算制定过程是纵向和 横向预算的集成过程，纵向指供应链由下游向上 游的预算信息集成，横向指生产同类或类似产品 的节点企业之间的预算信息集成，预算信息的纵 横结合可以产生统筹兼顾的效应。
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第二节 供应链成本管理模式
因而，要建立分步的、透明的成本管理预算信息 集成系统，采用并行化的信息传递方式，保持成 本信息渠道的畅通和透明，从而保证节点企业之 间成本工作的同步化。
无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性 无形成本动因2个方面： （1）结构性无形成本动因，也就是决定供应链基 础经济结构的成本动因。 （2）执行性无形成本动因，也就是与供应链执行 程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动 因决定以后才成立的。
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第二节 供应链成本管理模式
三、供应链总成本管理模式 总成本管理模式（Total Cost Management,