人力资源主要做什么

人力资源部应该干什么？

国有句古话，叫做天时不如地利，地利不如人和。优秀人才对现代企业的价值不言而喻。微软大价钱收购雅虎，最看重的就是雅虎优秀的工程师团队；硅谷新宠Facebook上周高薪将Google的销售总监挖到手，相当于获得了Google公司99%的客户资源；百度CFO王湛生在海南休假时意外去世，更是令百度的股价跌去4.7%。

虽然多数企业都说自己珍惜人力资本，但在现实中能真正做到这点的公司却寥寥无几。它们或许具备招募优秀人才的人事体系，但其组织架构却并不适于培养、激励和留住最优秀的人才。作为这些公司内最有能力帮助企业改善人员管理和使用的部门──人力资源部，它们往往在日常行政工作中陷得太深，以致于没有余力去做更有价值的工作。

设想有这样一家公司，它的人力资源部有着优秀的人才和技术手段，并在企业战略和组织效力等方面向公司高层提供建议。该部门在公司进行重大决策时拥有发言权，并且是公司管理人士晋身企业决策层之前的必经一站。

是不是听上去有些匪夷所思？

但对一家认为员工是自己最重要资产及竞争优势主要源泉的公司而言，其人力资源部就应该是这个样子。

在一家致力于充分利用自身人力资本的公司，其人力资源部的员工应减少在处理员工福利等方面花费的时间，而拿出更多精力就公司员工的状况及工作能力向管理层提供具有专业水平的建议咨询。

以往要做到这点是不容易的，因为安排给人力资源部的许多行政工作繁琐而复杂，非常耗费人力。

然而互联网的出现却解决了这一困局，以往许多需要人力资源部办理的工作现在员工自己上网就能解决。员工登录公司内部网就能选定自己要参加的福利计划、更改自己的通讯地址、报名参加培训项目、寻找转职机会、评估自身知识水平以及确定自己的年度工作目标等。企业管理人员也可以通过内部网发布奖金和加薪信息、对员工的优秀表现提出表扬、调动人员的工作并在企业内部寻找合适人选来填补空缺职位。

此外，目前还有许多公司提供人力资源外包服务，很多大企业都通过签订长期合同将自己的众多人力资源工作外包给一家机构去做。我认为对大多数公司来说，外包是打理日常人力资源工作的正确途径。这能将人力资源工作者从重复、繁琐的日常工作中解放出来，使之有时间去做对公司更有益处的工作。

当然，使人力资源工作者从日常行政工作中脱身只解决了问题的一半，人力资源部必须用腾出来的时间去帮助企业最大限度地发挥人才的作用。以下是人力资源工作者在实现这一目标方面最有用武之地的三个领域：

提高管理人员领导能力：人力资源部可以帮助所有层级的管理人员提高其领导水平，具体做法是教授他们如何提高自己的沟通技巧、为下属确定发展目标以及鼓舞手下人的干劲。

例如，对于那些不擅长通过面对面沟通来评估下属表现的经理人，人力资源部可以向他们传授有关给予下属反馈意见以及向他们解释工作目标完成情况如何与奖惩挂钩的专门知识。人力资源部或许还需要帮助一些经理人放下架子、以开诚布公的态度接受反馈意见，以最大限度缩小他们与下属之间的心理距离。

向董事会通报企业员工状况：人力资源部扮演的另一个重要角色是企业董事会在员工状况及使用情况方面的咨询专家。董事们可以运用人力资源部在这方面提供的知识评估高层管理人士的表现、制定管理层接班计划、对公司的机构设计及其有效性进行评估，并在企业是否有合适的人选去开场某项新业务等方面作出战略决策。

但企业人力资源部门的领导很少能够跻身董事会，也无法像企业财会部门的负责人那样能够经常参加董事会会议。企业的董事们经常向首席执行长请教人力资源方面的专门知识，却没想到向人力资源部门求教。诚然，许多首席执行长都对企业面临的人力资源问题有所了解，但他们却很少具备人力资源工作者所掌握的精深知识。因此我认为，重视人力资本的企业应该让董事会内至少有两名人力资源专家。

员工队伍评估：人力资源部有能力扮演的第三个重要角色是为企业牵头创建一个人力资本信息系统，以评估员工队伍的技能和胜任度、其在一些重要领域的表现以及企业的员工成本等。企业人力资本信息系统的基础是企业员工的个人信息：他们的技能情况，以及他们在目前工作岗位上的胜任情况等。

在确定考核指标（如员工奖惩指标）以及确定谁需获得人力资源信息方面，人力资源工作者是企业内最有发言权的人。

虽然有些企业对人力资源部应做哪些工作有比较透彻的了解，但没有一家企业在使用人力资源部门方面堪称无懈可击。有一点是确定无疑的：如果哪家企业希望人才成为自己竞争优势的源泉，那它就不能让自己的人力资源部缺乏关爱。

Edward E. Lawler III

（本文作者Edward E. Lawler III是南加州大学马歇尔商学院(Marshall School of Business)有效机构中心(Center for Effective Organizations)的特聘教授及负责人。）以下为评论内容：

因为我们的企业更相信仅靠依赖某一个人来制定企业战略目标和形成企业核心竞争力就够了，其他人的力量更多只是陪衬，因为市场中的应聘队伍千千万万，无需多培训就能上岗，而且新来的容易管；相反，企业把更看重外聘人力的作用，

而忽视内部人力的提升和挖。说到底，还是我们企业竞争基础水平低下，企业人力文化关键时候根本就不起作用，多数时候是个人利益为上。

- Chl51999

许多人力资源部门被边缘化，不能产生利益吗！

还有人力资源人才本身的缺失

现在职的人力资源员工是否合格由谁来确定

大多数的中小企业的人力资源从业者能力不足以、没有资格从事此行业

- Jason Ye

精辟

- Ubuntu

很有见地，人力资源不在企业中的战略地位严重低下。

- Linzhu_xc

利用计算机技术将人事工作从人力资源工作中剥离出来是明智的。

- Alan

人力资源专员，应该懂心理学。全方位的沟通能力、被上上下下接受、对人做出评估、设计员工成长计划……这些，都需要心理学的专业素养。人力资源，原本就是人的问题，人的问题，都在“心”里。

- 以心为本

现实中的人力资源部更多徘徊在行政工作和揣摩上级之间，不是在做事，而是在做政治，缺乏政治素质的人要想在企业里做个如文章所述的人力资源工作者，几乎不可能。试想人力资源部的目标如何能实现?

- 过路

选人难，用人更难。

- Wen Chan

有哪些公司的人力资源做得好呢（做得不够好的可能很多就不用举例了）？

- 乔木葱葱

老张说的没错，关键还是在于一把手的认识，特别是一把手本身就是创业股东的时候。一天就人力资源问题跟公司一个合伙人讨论的时候，大家的结论就是不可求全责任，要求大老板作圣人，不过想把公司做大，至少要是个贤人！

- Wsotchm

理念很好，也不新鲜，相关专业论述很多。

但实施太难了，两个方面：

一、组建这么一个定位的部门，需要的人才太难找了。这些人要专业、公正、权威，还必须获得内部上下一致的信任，尤其头儿，还得具备“穿透人心”的本事。古人云：人心隔肚皮。我的理解和经验是：无论是评价还是评估，涉及到事儿时好办，涉及到人时就太难了。因为你不可能绕不开感情和价值观。我在这方面有过“深刻”体会。

二、实施的风险和成本太高。如果一个创业者起步时就意识到这一点，把这套系统和基因植入公司，那是非常理想的。但对于创业来说，几率几乎为零，所以只能是“局外人的理想”。而对于一个成形公司按照这套理念改造，大家可以评估一下难度和成本。

其实，联想柳传志的九字箴言：定战略，搭班子，带队伍。与文章的论述理念是