联合利华的SWOT分析及战略选择
宝洁和联合利华的SWOT对比分析
3、多品牌战略的劣势 宝洁旗下有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宜、伊卡璐、舒肤
佳、玉兰油、护舒宝、帮宝舒、佳士、汰渍、碧浪、品客 、吉列、金霸王等20多个品牌。虽然多品牌战略可以充分 满足市场需求，从而提高总体市场占有率，但也会增加广 告宣传费用，造成营销资源分散，对企业经营管理水平和 人员素质要求比较高。不可否认，多品牌战略有它的优势 所在，但也有劣势。对于SK-II时间，虽然对宝洁的影响持 续时间不长，但我们可以感受到宝洁是一个危机中运作比 较迟钝的巨人，它的危机管理机制还没有达到标准。 4、售后服务 售后服务不够完善，影响营销。
⑶ 本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土 企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企 业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
三、宝洁的SWOT分析
(一)优势-S
1、多品牌策略
宝洁公司名称P&G没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗 发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香 皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，洗发精就用“飘柔” 、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、 “欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。多品牌的频频出击，是 公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
4、运作模式：内外兼备立体化
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择
SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。
5.1联合利华的SWOT分析
5.1.1联合利华的内部优势（S）
⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
5.1.2联合利华的内部劣势（W）
⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
联合利华的战略简析
联合利华
联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰Margarine
Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929
年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用
品事业的经营。联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护
理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供
符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
一、公司简介
（一）、概况
中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹
年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业
外文名称：Unilever 成立时间：1929年
员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司
自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引
联合利华经营战略与策略
联合利华经营战略与策略
一、按经营目标不同
多国战略
传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。
90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡
跨国战略
2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权
二、全球战略(全球市场营销战略)
(一)以品牌战略为核心竞争力
简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。
联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。
◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留
◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90%
筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。主要做法有四条:
一是“瘦身”。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。
联合利华营销分析
联合利华营销分析
一．公司概况
联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。
二．联合利华的营销环境
●产业环境
产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经
营进程逐步加快，规模化经营初见成效。
联合利华的SWOT分析
联合利华的SWOT分析
联合利华的SWOT分析表
优势S
1.丰富的经验和技术
2.企业品牌
3.企业形象
4.人力资源劣势W
1.管理模式
2.经营成本
3.品牌认知度差
4.产品缺乏创新
机会O
1.汉高的退出中国市场
2.金融危机的影响
3.中草药、天然产品越来越受青睐
4.男性产品的缺失SO战略
1.提高市场的占有率（S1O1）
2.收购其他公司（S1O2）
3.开发新的市场（）
WO战略
1.稳定企业内部管理（W102）
2.调整产品价格（W202)
2.3.推出新产品（W4O3
威胁T
1.强有力的竞争者
2.国家出台相关支持本土企业发展的政策
3.本土企业的发展ST战略
1.投入研发，提高自我技术水
平，加强营销策路（S1O1O3）
2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2
WT战略
1.改进成本控制管
（W2O1O3）
2.研发新产品（W4O1O3）
3.增强顾客品牌认知度
（W3O3
联合利华介绍
一．选择联合利华公司的原因：
联合利华集团在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。曾经联合利华在与宝洁的竞争中，一度处于劣势。联合利华集团面对来自宝洁的巨大压力，在客户价值、产业形态及商业模式方面进行了一系列的改革创新，这值得大多数公司借鉴和学习。
二.联合利华基本情况：
1.公司简介：联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
2.国际排名：2011《财富》英文网发布了2011年《财富》世界500强企业最新排名第136位。
2012《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第139名2013《世界品牌500强》排行榜Unilever 联合利华第135名
3.销售情况：近日，仅次于宝洁的世界第二大日用品巨头联合利华公布2013年上半年财报。上半年截止6月30日，销售额增长5%，低于分析师5.2%的增速预期。净利润增长14%至2
4.3亿欧元。“多芬”牌香皂等产品助力联合利华在新兴市场上半年取得10.3%的销售额增长。
联合利华25日财报显示，不及并购、处置和汇率变动，第一季
2
度销售额增长4.9%，销量增长2.2%，价格增长2.6%，均不及去年同期增幅。
亚非拉对洗发水、除臭剂等个人护理用品的需求推动联合利华业绩超过更依赖食品销售的同行，因为食品销售在经济下滑消费者信心低迷和零售竞争的形势下受到沉重打击。食品占联合利华业务的30%左右，比例低于欧洲竞争对手。联合利华上季度北美销售额微增0.3%，大大低于去年同期5%的增速；新兴市场大增10.4%，但欧洲市场下跌3.1%。按产品类别计算，个人和家庭护理用品销售额分别增长8.3%和9.4%，包括梦龙之类冰淇淋品牌在内的点心销售增长2.2%，但食品下跌0.5%。联合利华在财报中提出将季度分红每股0.269欧元，增长10.7%。
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况
1.1 公司简介
1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。
联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
1.2 企业愿景
联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:
（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
宝洁和联合利华的SWOT对比分析综述
宝洁旗下众多产品，但是，宝洁在其品牌的宣传中从不 高调加上宝洁的烙印。一般都很少提到宝洁，如宝洁的 SK-II被爆违禁门后，顾客也没有将宝洁与SK-II联系起来， 从而使宝洁的声誉没有受到太大的影响。
4、政府税收优惠 5、良好的社会公众形象 6、中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村
3、定位市场超前，与消费者渐行渐远
目前在沐浴市场中，女性特别是家庭主妇是家庭购买的决策者，因此 大多数沐浴品牌会紧跟她们的需求，在产品的香味滋润效果上做文章 。所以从激爽的角度看，显然瞄准的都是都市一族，她们对新生事物 的追求以及时尚感是激爽感赋予的，这也就决定其受众群体的范围是 有限的，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与艾利达斯“运动型” 定位有所区别，因此，在特定领域的独占性不强。
二、联合利华的SWOT分析
(一)联合利华的内部优势（S） ⑴ 丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化
行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500 多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产 品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵ 品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的
和二三线城市
互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。
(四)威胁—T
1、宝洁SK—II事件的重创
SK—II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月，其质量问题与3月消 费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的 时候，宝洁还搬出明星代言百度文库琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援 几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多 媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的 证据。还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更 是抓住把柄不放，资生堂，联合利华等其他的企业的虎视眈眈。
联合利华
联合利华的国际经营环境
联合利华作为跨国性企业面临各国不同 的经济环境，需要不断的根据自身情况 进行调整。 以下是联合利华的SWOT分 析。
SWOT 分析
优势
劣势
机会
威胁
•多样化的营收 模式 • 大规模的业务 运营 • 强大的品牌组 合 •侧重研发 •专注于可持续 性
•流动资金短 缺 •无过多资金 支持员工退 休福利
联合利华跨国经营方式
一、重视企业价值经营 联合利华仍坚信成功意味着企业行为的 高标准化，在21世纪伊始之时，我们的 “成长之路”战略使企业的重心聚焦于 在全球具有发展潜力的品牌，而我们的 活力新使命是我们发展历程中又一个里 程碑。此外，我们的众多品牌“让您心 情愉悦，神采焕发，使您享受更加完美 的生活”，
核心业务经营 联合利华是世界上生产快速消费品的主 要企业之一。以下是我们的两大领域： 食品和家用、个人护理产品的近况介绍 而联合利华一直以来不断开发新的产品， 致力于改善人们的生活，比如帮助人们 减少花在家务上的时间；增加食品的营 养；使品尝食物成为享受；让人们开始 更多的关注起自身、家庭和衣物等
在全世界大多数地 方，联合利华都是 家用护理用品市场 的主导者。 增强产品和品牌的 信用度，增加忠实 的消费者 潜在的销售市场
联合利华标语
每天，有1亿6千万消 费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲， 其广告语就体现了这 一点：“有家，就有 联合利华”。
联合利华公司优势分析
联合利华公司简介
联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。
早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。
上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂２种规格发展到1 996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。
自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华战略分析
联合利华战略分析
概述：联合利华的发展历程就是一部企业并购和出售史，但无论是早期的大量并购，还是进入21世纪的品牌缩减，联合利华的每一步都紧跟其战略。
一、公司起源：
联合利华的成立，离不开英国北部William Lever家族企业和荷兰Margarine Unie公司。
19世纪70年代早期，Jurgens和Van den Bergh对用牛油和牛奶做出的新产品—人造黄油发生兴趣，他们意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品以替代黄油。19世纪末，Jurgens 和Van den Bergh，两个做黄油生意的荷兰家族，成功的将其产品出口到英国。19世纪80年代中期，William Lever家族成功的生产出一种新型的肥皂。这种肥皂用椰子油或松仁油作原料，比传统的用动物脂肪做的肥皂更易起泡。Lever为肥皂起名为Sunlight，并且加上了与众不同的包装。对Sunlight肥皂的需求不断增加，并出售到欧洲、美洲等地。19世纪末William Lever家族企业成功上市。
1929年9月2日，Lever兄弟与Margarine Unie签订协议，组建Unilever（联合利华）。1930年1月1日，联合利华正式成立。
二、各阶段战略概要分析
初创时期（20世纪30年代—40年代）
战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油
具体实施：①将制皂业从硬肥皂向皂片的方向转变，发明肥皂粉。
②将维生素A和D加入到人造黄油，以获得与黄油相同的营养成份。
联合利华的品牌战略分析
3.总体上，为满足世界消费者需求，使公司拥有 的品牌处于动态最优状态。
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品牌个性设计
品牌定位与个性的结合
品牌的个性越强越能和品牌的定位战略因素结合，对于消 费者来说品牌的专一性就越强。
联合利华中，金纺Comfort，用"关爱家庭"的理念和"7合1" 全面衣物护理功效，为全家带来贴心衣物护理体验。
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品牌个性设计
品牌的战略个性
清晰的品牌个性所传递的人性化内容让消费者尝试只接受， 下意识地把自己的一些个性与产品个性联系起来，从而不再 选择其他产品。
例如，联合利华旗下品牌力士（秀出明星的你）和多芬 （简单而真实的美）的完美理念就完全符合了人们尤其是女 性追求美的迫切心理。
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感谢关注
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联合利华的品牌构架组合
家庭护理
在世界的许多地方，家庭 护理都处于市场的主导地 位。这些产品的作用不仅 仅是帮你洗衣和清洁，更 重要的是帮你享受更温馨 的生活。
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品牌战略
品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品 牌创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程， 企业有没有品牌，名牌多不多是衡量一个企业竞争 力的关键所在。
市场竞争已经由过去的产品质量，价格，品牌， 以及售后服务的竞争进入到品牌制胜的时代。
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略
1、本土化战略
(1.1）善用本地品牌攻打本地市场
联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80％；“和路雪"在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华(中国）有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前,联合利华在全球有400多个品牌,其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌,联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国;而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂"等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华"收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪"收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去,成为一个国际品牌。"曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度,并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势.为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班,并参考公司在澳大利亚的茶叶包装,为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
联合利华案例分析
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则 (1)
二、宝联合利华公司内部环境分析 (8)
三、联合利华公司的外部环境分析 (12)
四、联合利华公司的战略 (16)
小组成员
会计1114
王森 110330420
魏超110330424
徐昌文110330429
会计1113
李华耿110330380
王力110330394
一、联合利华公司宗旨、价值观及原则
（一）、公司宗旨
以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
诚信永远第一
我们企业的核心责任永远是：以诚信的态度运作我们的企业；尊重他人，其他企业及组织；尊重我们所处的环境。
积极的影响
我们希望通过多方面为我们所处的社会带来积极的影响：如通过我们的品牌；我们的企业运作和关系；通过自发的捐献，以及其它各种方式。
持续的承诺
我们在完成企业发展的远大目标的过程中，还致力于改善我们对环境的管理。
设立我们的目标
我们的企业目标为企业运作作指引。我们的商业准则记述了每个联合利华人应当遵循的标准，是企业目标的坚实基础。商业准则也是我们的管理工作及企业责任的支撑。
合作伙伴
我们愿意与和我们有着相同价值观并有相同标准的供应商合作。我们的商业伙伴准则，其精神与我们的商业准则相一致，包含了十条准则，涵盖了商业诚信、对员工、消费者及环境的责任等方面。
（二）、公司价值观
联合利华的员工了解联合利华部门介绍、招募信息、发展与培训、职业价值观期待佼佼者中的佼佼者。寻找那些真正愿意投身商业并且愿意创新的人。发展我们的技能和能力我们将更好的作到使联合利华的产品再零售市场中任何时间，任何地方，随处有售，陈列最佳，并创造利润。
联合利华环境分析
一、环境分析
宏观环境分析
人口环境
改革开放以来，随着计划生育政策的不断深入，经济社会的发展，人均可支配收入的增加，人们观念的转变，思想的开放等诸多因素，我国的人口结构发生了在各个方面都发生了很大的变化，比如，传统家庭比重下降，非传统家庭的比重上升；中国即将步入老龄化社会等。所有的变化的会反应到市场上，能否抓住社会和市场的变化从而抓住新的商机，采取行之有效的营销手段直接关系到企业的生存和发展。
自然与技术环境
在环境污染日趋严重的今天，联合利华采取了很多有利于保护环境的措施。如：据统计，中国每年在农业生产过程中产生7亿多吨的农作物秸秆，其绝大部分被农民付之一炬，这一情况在农业大省安徽尤为严重，也直接造成了每年春季“烟锁庐城”的怪现象。2009年，通过与合肥市政府的研讨与合作，由联合利华S.H.E（安全/健康/环保）部门耗时两年投入研发，投资近800万元，使用秸秆燃料进行洗衣粉制造的技术终于日趋成熟。该技术采用稻草、秸秆、花生壳等压缩成的生物燃料，通过直接式生物燃料热空气炉将生物燃料接近100%地燃烧，燃尽后的炉渣还可用作建筑材料，排出的冷却水可循环使用或者作为洗衣粉配料使用，实现了真正的“零排放”。生物质燃炉将有助于每年减排1.5万吨温室气体，减少季节性生物秸秆燃烧污染，并推进科技创新与成本节约。
政治法律环境
中国走可持续发展道路，联合利华顺应这一潮流。在可持续农材料采购方面，联合利华也结合中国“三农”的实际问题，探索出了一套成功的模式。多年来，通过黄山茶园、新疆中粮屯河番茄基地等可持续农业项目的实践，联合利华从最初单纯的采购商角色，逐渐演变为了技术的传播者与标准的推动者。
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第五章联合利华的SWOT分析及战略选择
SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。
5.1联合利华的SWOT分析
5.1.1联合利华的内部优势（S）
⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
5.1.2联合利华的内部劣势（W）
⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
5.1.3联合利华的外部机会（O）
⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。
⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
⑶ 中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。
5.1.4联合利华的外部威胁（T ）
⑴ 政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。
⑵ 强有力的竞争者
数据来源： Euromonitor International estimates
图5-1 联合利华与其竞争对手市场占有率
由图5-1可见，联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。
⑶ 本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
5.2联合利华的竞争战略总结
5.2.1集中化战略措施
联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。
⑴ 企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
⑵ 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。
⑶ 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。
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10
15
20
2530
20012002200320042005200620072008P&G L’Oréal Unilever
⑷厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
5.2.2发扬品牌优势——并购
目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。
5.3战略对策
根据前面对联合利华进行的SWOT分析，作出了以下总结，见表5-1。
数据来源：笔者整理
5.3.1 SO战略（优势机会战略）
利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。
5.3.2 WO战略（劣势机会战略）
利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。
5.3.3 ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
5.3.4 WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
5.3.5 联合利华的竞争战略选择及评价
⑴总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。
战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。
目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力
⑵差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。