管理沟通与面谈培训讲义
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管理沟通课件面试与面谈
10
【实用链接】
如何选择话题
与熟人交谈，可以开门见山地直接引出各种话题，但与人初次相识，或 参加一次社交活动，则应认真考虑如何选择话题。为了能使话题成为初 步交谈的媒介、深入细谈的基础和纵情畅谈的开端，话题应达到的标准 是：至少有一方熟悉，能谈；大家感兴趣，爱谈；有展开讨论的余地， 好谈。 找话题的方法主要有： 1.中心开花法。面对众多的陌生人，选择众人关心的事件为题，围绕人们 的注意中心，引出许多人的议论，进而达到“语花四溅”的效果。 2.即兴引入法。巧妙地借用彼时、彼地、彼人的某些材料为题，借此引发 交谈。 3.投石问路法。与陌生人交谈，先提一些“投石”式的问题，在略有了解 后再有目的地交谈，便能谈得较为自如。 4.投其所好法。问明陌生人的兴趣，能顺利地进入话题。因为对方最感兴 趣的事，总是最熟悉、最有话可谈也最乐于谈的。
最常见的类型。 （二）信息交流的面谈 信息收集面谈 信息发布面谈 （三）解决问题的面谈 咨询性面谈。 纠正性面谈。 评价性面谈。
3
第二节 面谈的过程和技巧
一．面谈的过程 面谈主要包括三大环节：面谈的准备，面谈的实施，面
谈的结束。 （一）面谈的准备 安排面谈的时间﹑地点﹑布置环境，力求让接受面谈者
提问和回应
结束语
图3-1 面谈的实施
5
1. 建立融洽关系
面谈者的目标就是让被访者诚实的回答你的问题。为了使受访者敞开心扉 不设防备，面谈者就需要在访谈已开始就建立起融洽的关系，营造良好氛 围。
2. 开场白
开场白主要是由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎。
3. 提问和回应
在进行开场白之后，就要准备提问了，主要是与目的相关的问题。面谈一 般会以一问一答的方式进行，面谈者要对受访者的回答予以回应。
【实用链接】
如何选择话题
与熟人交谈，可以开门见山地直接引出各种话题，但与人初次相识，或 参加一次社交活动，则应认真考虑如何选择话题。为了能使话题成为初 步交谈的媒介、深入细谈的基础和纵情畅谈的开端，话题应达到的标准 是：至少有一方熟悉，能谈；大家感兴趣，爱谈；有展开讨论的余地， 好谈。 找话题的方法主要有： 1.中心开花法。面对众多的陌生人，选择众人关心的事件为题，围绕人们 的注意中心，引出许多人的议论，进而达到“语花四溅”的效果。 2.即兴引入法。巧妙地借用彼时、彼地、彼人的某些材料为题，借此引发 交谈。 3.投石问路法。与陌生人交谈，先提一些“投石”式的问题，在略有了解 后再有目的地交谈，便能谈得较为自如。 4.投其所好法。问明陌生人的兴趣，能顺利地进入话题。因为对方最感兴 趣的事，总是最熟悉、最有话可谈也最乐于谈的。
最常见的类型。 （二）信息交流的面谈 信息收集面谈 信息发布面谈 （三）解决问题的面谈 咨询性面谈。 纠正性面谈。 评价性面谈。
3
第二节 面谈的过程和技巧
一．面谈的过程 面谈主要包括三大环节：面谈的准备，面谈的实施，面
谈的结束。 （一）面谈的准备 安排面谈的时间﹑地点﹑布置环境，力求让接受面谈者
提问和回应
结束语
图3-1 面谈的实施
5
1. 建立融洽关系
面谈者的目标就是让被访者诚实的回答你的问题。为了使受访者敞开心扉 不设防备，面谈者就需要在访谈已开始就建立起融洽的关系，营造良好氛 围。
2. 开场白
开场白主要是由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎。
3. 提问和回应
在进行开场白之后，就要准备提问了，主要是与目的相关的问题。面谈一 般会以一问一答的方式进行，面谈者要对受访者的回答予以回应。
《管理沟通之面谈》PPT课件
估
交 换 意 见
深入 讨论 达成 共识
确认 绩效 评估 结果
面谈 结束
3.1 绩效反馈面谈
<3>绩效反馈面谈的原则
☆ 认真倾听 ☆ 先肯定成绩,再指出缺点 ☆ 实事求是,客观评估 ☆ 关注员工的工作绩效 ☆ 把握面谈的局面
3.2 招聘面试
〔1〕工作分析
面试者应该对招聘岗位的
工作做细致的了解与分析,从
2〕提问方式.提问的方式将直接影响面谈的气氛、面 谈对象的感情和由此而产生的面谈结果,因此要熟悉提问 的基本方法.
☆ 封闭式提问：如"你从事财务工作已有多久？" ☆ 是/非性提问：如"明天你能来加班吗？" <是/非> ☆ 引导式提问：如"你不认为他工作特别忙吗？" ☆ 开放式提问：如"这次出访欧洲您有何感受？" ☆ 提示性提问：如"请谈谈你自己." ☆ 重复性提问：如"根据你的说法,你是同意的吧？" ☆ 探究式提问：如"你认为这些原因中哪个最重要？" ☆ 假设式提问：如"假设你迟到了,你将怎么做？"
〔5〕组成面试小组并实施面职试责 、 问 题 及 评 价 标 准 应 该 得 到
小组成员的认可.
了解听众 阐明目的 营造氛围 恰当提问 适时记录
阐明目的 提供见解 安排时间
积极反馈
4.1 面谈者的技巧
〔1〕了解听众 〔2〕阐明目的 〔3〕营造氛围 〔4〕恰当提问 〔5〕适时记录
〔1〕了解听众
应设身处地为对方着想,如果能 预知对方的感觉和期望,则可据以调 整沟通方式,拉近彼此距离,营造良好 的沟通氛围.而认同面谈对象的观点 而不予以任何反面评价是拉近彼此间 距离的有效方法.
交 换 意 见
深入 讨论 达成 共识
确认 绩效 评估 结果
面谈 结束
3.1 绩效反馈面谈
<3>绩效反馈面谈的原则
☆ 认真倾听 ☆ 先肯定成绩,再指出缺点 ☆ 实事求是,客观评估 ☆ 关注员工的工作绩效 ☆ 把握面谈的局面
3.2 招聘面试
〔1〕工作分析
面试者应该对招聘岗位的
工作做细致的了解与分析,从
2〕提问方式.提问的方式将直接影响面谈的气氛、面 谈对象的感情和由此而产生的面谈结果,因此要熟悉提问 的基本方法.
☆ 封闭式提问：如"你从事财务工作已有多久？" ☆ 是/非性提问：如"明天你能来加班吗？" <是/非> ☆ 引导式提问：如"你不认为他工作特别忙吗？" ☆ 开放式提问：如"这次出访欧洲您有何感受？" ☆ 提示性提问：如"请谈谈你自己." ☆ 重复性提问：如"根据你的说法,你是同意的吧？" ☆ 探究式提问：如"你认为这些原因中哪个最重要？" ☆ 假设式提问：如"假设你迟到了,你将怎么做？"
〔5〕组成面试小组并实施面职试责 、 问 题 及 评 价 标 准 应 该 得 到
小组成员的认可.
了解听众 阐明目的 营造氛围 恰当提问 适时记录
阐明目的 提供见解 安排时间
积极反馈
4.1 面谈者的技巧
〔1〕了解听众 〔2〕阐明目的 〔3〕营造氛围 〔4〕恰当提问 〔5〕适时记录
〔1〕了解听众
应设身处地为对方着想,如果能 预知对方的感觉和期望,则可据以调 整沟通方式,拉近彼此距离,营造良好 的沟通氛围.而认同面谈对象的观点 而不予以任何反面评价是拉近彼此间 距离的有效方法.
管理沟通与面谈.pptx
案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
面谈准备的问题清单
C、何时何地(When＆Where) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还
是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止
的最新情况? D、谈什么(What)
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束பைடு நூலகம்谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。
《管理沟通》第8讲-面谈
注意：着重探讨解决问题的方式方法
(5)制定改进计划
制定改进 计划
节点要求 探讨问题产生的 原因； 记录员工不同意 见并及时反馈。
注意事项
从有共识的地 方开始谈起，注 意不要形成对峙 的局面； 关注绩效标准 及相关绩效事实。
(6)讨论所需支持及员工发展计划
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
大纲
1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧
0 面谈前的准备
管理者应做的准备
员工应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点， 并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工 作所遇到的困难和所需要的支持。
1.回顾自己的绩效行为，对应绩 效标准，描述绩效表现，自我 评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。
技分享：切入主题的技巧
员工 自评
(2)员工自评
节点要求
注意事项
简要汇报评估周期 的工作完成情况和 能力素质提高情况， 并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听， 对不清楚之处及 时发问，但不做 任何评价。
注意：聆听的技巧
(3)上级评价
节点要求
注意事项
上级评价
业绩评价：指出 成绩和不足；
面谈的准备：
面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式
你需要明确面谈的目的
你究竟希望实现什么？ 你需要寻求还是传递信息？ 是什么样的信息？ 该面谈寻求观念或行为改变吗？ 需要解决的问题的性质是什么？ 如果无法说服对方，有无让你满
意的退路？
面谈的对象
他的职位如何？ 他与你是上、下级关系，还是平
第八章 面谈 (《管理沟通》PPT课件)
(3) 作出推荐
简历和求职信
简历组成部分
简 历
个人 信息
求职 意向
教育 背景
实践 经历
组
成
部 分
工作 经验
兴趣 爱好
获奖 经历
技能 证书
简历和求职信
A 简历的写作
STAR原则：运用在实践经历和工作经验模块的撰写部分
在什么情况 下发生的
如何明确 你的任务
采用的具体 行动方式
最终学习 到了什么
Situation
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟 怎么样?
面谈的过程
A 准备阶段
安排好环境以增进关系： 面谈地点会对面谈的气氛和结果产生较大影响。
预期问题并准备回答： 面谈准备：
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
B 求职信的书写写作求职信的误区
其他类型的面谈
A 与信息有关的面谈
信息收集面谈 收集背景信息 准备阶段 面谈过程 分析阶段 信息发布面谈
其他类型的面谈
B 与解决问题有关的面谈
答评面谈 1．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理 思路，作出自我评价。 2．尽量鼓励接受答评的员工参与各方面的讨论。 3．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4．与接受答评的员工达成一致。 5．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6．面谈结束以前作一总结。
确立面谈目标： 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
管理沟通讲义(半天)
你的目标是沟通，不是抬杠，有效的沟通不是 斗智斗勇，不是论辩比赛。接受者有权利决定 “要不要谈”，“要不要听”和“要不要接受”
二、运用多种沟通方式
沟通的分类
沟通
言面
空
体
部
间
动
表
距
作
情
离
结论：
在服务与管理中，不能以一种沟通方式去 涵盖其他沟通方式。
运用何种沟通方式，应视具体的情况，做 到实事求是。
在服务与管理中，应该充分运用多种沟通 方式，相辅相成，优势互补，从而达到有 效的沟通。
三、自我披露与他人评判
人的自我呈现方式
(1)正相呈现 (2)反相呈现 (3)放大呈现 (4)收敛呈现 (5)单面呈现 (6)无意呈现
自我呈现与他人的评判
四、角色认知
1、恰当把握自我角色,适时进行角色替代。 谁也不能把一种角色带来带去。
管理沟通
主讲 隆玲
一、从无效沟通谈起
1 、错误观点：我告诉他了，所以我和他沟 通了！
发送者 传递 接受者
2、 有效沟通的几个要点 （effective communication）
你与他人有多少共同共有，共享，将决定你与 他人沟通的程度。要避免以自己的地位，职务， 身份为基础去进行沟通。
在沟通过程中，试着去适应别人的思维框架， 并体会他的看法。避免坠入“和自己说话”的 陷阱。
2、社会角色应符合角色期待
五、沟通的艺术
1、说话的技巧
（1）语言的准确性
•工作语言使用技巧
简明扼要
解释说明
尊重听者
重复要点
检查是否理解
（2）语言的温和性
使用中性字眼，避免极端
礼貌用语 委婉、商讨的说法
二、运用多种沟通方式
沟通的分类
沟通
言面
空
体
部
间
动
表
距
作
情
离
结论：
在服务与管理中，不能以一种沟通方式去 涵盖其他沟通方式。
运用何种沟通方式，应视具体的情况，做 到实事求是。
在服务与管理中，应该充分运用多种沟通 方式，相辅相成，优势互补，从而达到有 效的沟通。
三、自我披露与他人评判
人的自我呈现方式
(1)正相呈现 (2)反相呈现 (3)放大呈现 (4)收敛呈现 (5)单面呈现 (6)无意呈现
自我呈现与他人的评判
四、角色认知
1、恰当把握自我角色,适时进行角色替代。 谁也不能把一种角色带来带去。
管理沟通
主讲 隆玲
一、从无效沟通谈起
1 、错误观点：我告诉他了，所以我和他沟 通了！
发送者 传递 接受者
2、 有效沟通的几个要点 （effective communication）
你与他人有多少共同共有，共享，将决定你与 他人沟通的程度。要避免以自己的地位，职务， 身份为基础去进行沟通。
在沟通过程中，试着去适应别人的思维框架， 并体会他的看法。避免坠入“和自己说话”的 陷阱。
2、社会角色应符合角色期待
五、沟通的艺术
1、说话的技巧
（1）语言的准确性
•工作语言使用技巧
简明扼要
解释说明
尊重听者
重复要点
检查是否理解
（2）语言的温和性
使用中性字眼，避免极端
礼貌用语 委婉、商讨的说法
《管理沟通之面谈》课件
面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估
管理沟通技巧培训全套讲义
管理沟通技巧培训全套讲义沟通的定义和过程、沟通的内涵、沟通的不同类型及其各自的利弊以及沟通的网络。
管理沟通的框架和基本策略人类是沟通的动物。
沟通渗透到我们所做的一切事情中，它是形成人类关系的材料。
它是流注人类全部历史的水流，不断延伸我们的感觉和我们的信息渠道。
人类已经实现了登上另一个星球的梦想，目前正在寻求和宇宙中的其它生物进行沟通。
沟通是各种各样技能中最富人性的。
为什么要沟通？这个问题乍听起来，好象问别人”为什么要吃饭”或”为什么要睡觉”一样愚蠢。
吃饭是因为我们饥饿，睡觉是因为我们困倦。
同样，对于我们来说，沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。
人们相互沟通是因为需要同周围的社会环境相联系。
社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网。
沟通就象血液流经人的心血管系统一样流过社会系统，为整个有机体服务。
人们已经习惯于生活在沟通的汪洋大海中，以致很难设想，如果没有沟通，我们将怎样生活。
各行各业，无论是会计、社会工作者、工程师，还是医生、护士、教师、推销员、管理者，有效的沟通对于他们都非常重要。
正如著名学者埃利斯和威廷顿指出的那样，很少有哪项工作不需要相互沟通，特别是从事管理工作的人在与其他部门或人进行工作接触时，沟通的技能显得非常重要。
1.1 沟通的定义和过程在讨论管理沟通之前，我们先来回顾什么是沟通。
沟通是一个经常使用的字眼。
对于什么是沟通，美国威斯康辛大学的F.丹斯教授曾统计过：人们关于沟通的定义，已达126 种之多。
我们把沟通定义为：某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的整个过程。
沟通是一个过程（如图1.1）。
完整的沟通过程包括七个环节。
图1.1 沟通过程（1）沟通主体，即信息的发出者或来源；（2）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容；（3）沟通渠道，或称媒体，（4）沟通的客体，即信息的接收者；（5）译码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解；（6）作出反应，也即体现出沟通效果；（7）反馈。
管理沟通-8讲 面谈 ppt
人際關係 2
「面談」是指组织中有目的、有计划地通过两人 （或更多人）之间面對面的谈话而交流信息的过程。
心理学研究表明，谈话距离的保持能影响谈话的效果。
人際關係
3
第一节 面谈与自发性交谈的差异
• 说出两组对话的区别。 • 第一组：寒暄，没有特殊目的。 • 第二组：明确的目的，想获取信息。
人際關係4人際關係 Nhomakorabea9
第三节 面谈的准备
• • • • 一、面谈的对象 二、面谈的地点和时间 三、面谈的内容 四、面谈的方式
人際關係
10
一、面谈的对象
• • • • • 分析一下你的这位面谈的对象： 1.他的职务是什么？ 2.他与你是什么关系？ 3.他的个人及家庭情况？ 4.他参与面谈的能力如何？
人際關係
11
人際關係 18
(三) 假设型问题
• 假设型问题是以虚拟式的提问了解考 生的反应能力与应变能力、解决问题能力 和思维能力等。有时为了委婉地表达某种 意思，也可用此提问方式。 • 例如：假如我现在告诉你，因为某种原 因，你可能难以被录用，你如何看待呢？
人際關係
19
(四) 连串型问题
• 连串型问题一般用于压力面试中，主要考查 考生的反应能力、思维的逻辑性和条理性等，但 也可以用于考查考生的注意力、瞬时记忆力、情 绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。 • 例如：我想问三个问题，第一，你为什么想 到我们单位来？第二，到我们单位后有何打算？ 第三，你报到工作几天后，发现实际情况与你原 来想像不一致，你怎么办？
• 你為什麼想要應徵這份工作 • 你的最大優點與缺點分別是什麼 • 你找工作時，最在乎的事情是什麼 • 你對我們公司瞭解多少
• 你對於這份『 理財專員』的工作，有什麼樣期望
「面談」是指组织中有目的、有计划地通过两人 （或更多人）之间面對面的谈话而交流信息的过程。
心理学研究表明，谈话距离的保持能影响谈话的效果。
人際關係
3
第一节 面谈与自发性交谈的差异
• 说出两组对话的区别。 • 第一组：寒暄，没有特殊目的。 • 第二组：明确的目的，想获取信息。
人際關係4人際關係 Nhomakorabea9
第三节 面谈的准备
• • • • 一、面谈的对象 二、面谈的地点和时间 三、面谈的内容 四、面谈的方式
人際關係
10
一、面谈的对象
• • • • • 分析一下你的这位面谈的对象： 1.他的职务是什么？ 2.他与你是什么关系？ 3.他的个人及家庭情况？ 4.他参与面谈的能力如何？
人際關係
11
人際關係 18
(三) 假设型问题
• 假设型问题是以虚拟式的提问了解考 生的反应能力与应变能力、解决问题能力 和思维能力等。有时为了委婉地表达某种 意思，也可用此提问方式。 • 例如：假如我现在告诉你，因为某种原 因，你可能难以被录用，你如何看待呢？
人際關係
19
(四) 连串型问题
• 连串型问题一般用于压力面试中，主要考查 考生的反应能力、思维的逻辑性和条理性等，但 也可以用于考查考生的注意力、瞬时记忆力、情 绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。 • 例如：我想问三个问题，第一，你为什么想 到我们单位来？第二，到我们单位后有何打算？ 第三，你报到工作几天后，发现实际情况与你原 来想像不一致，你怎么办？
• 你為什麼想要應徵這份工作 • 你的最大優點與缺點分別是什麼 • 你找工作時，最在乎的事情是什麼 • 你對我們公司瞭解多少
• 你對於這份『 理財專員』的工作，有什麼樣期望
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授课教案（2014— 2015学年度第一学期）课程名称：管理沟通课程编码：B05089总学时：42 总学分： 3 课程类别：专业方向选修课任课教师：周海兵开课单位：经济与管理学院职称：讲师授课专业：市场营销授课班级：11级市场营销1、2班荆楚理工学院教务处制第一章沟通概论教学目标：明确沟通的定义，正确认识沟通的含义，了解沟通的基本过程、方式和要素，识别沟通的障碍，掌握克服沟通障碍的策略。
教学内容：沟通的含义；沟通的基本模型；沟通的要素；沟通的方式；沟通中的障碍；有效沟通的策略。
教学重点与难点：沟通的定义；沟通的基本模型；沟通的要素；沟通的障碍；有效沟通的策略；沟通障碍及其克服策略教学方法：课堂讲授＋案例分析教学时数：共2课时，1、2、3节一课时，4、5、6节一课时。
第一节沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。
沟通的内涵：1. 沟通首先是意义上的传递。
2. 要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。
3. 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。
4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。
5. 沟通的信息是包罗万象的。
沟通的目的：获取信息；传播信息；影响态度和观念；获得理解和支持拥护。
沟通中往往说着无意，听者有心。
案例：该来的怎么还没来？不该走的怎么又走了？…………….案例：镇江和扬州间修建长江大桥江泽民题名：润扬长江大桥第二节沟通的基本模型信息源；编码；渠道；接收者；解码；反馈；噪音。
第三节沟通的要素发起者：谁在发起沟通/为什么要信任他？听众：谁在接受你的沟通？目标（目的）：你沟通的预期效果是什么？信息：针对听众，什么消息可实现你的沟通目的？渠道：通过什么渠道最有效的传递信息？背景（环境）：沟通发生在什么环境中？心理、物理、社会、文化背景。
管理沟通与面谈培训讲义
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束面谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
自我评价
·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知
工作的?
道哪些?
·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地
大部分时间?
方使你感兴趣?
·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么?
欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么?
什么?
·你曾做过什么?
·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是
案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
二、实施阶段
1. 面谈的开始 讨论：
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员会，受全班同 学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他 能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?
一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始
A、为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什
管理沟通理念培训课件
团队沟通重要性及作用
促进信息交流
团队沟通能够确保信息的准确传递，避免误解和 沟通障碍。
增强团队凝聚力
良好的团队沟通可以增强团队成员之间的信任和 合作，提高团队凝聚力。
提高工作效率
有效的团队沟通能够减少重复劳动和不必要的任 务，提高工作效率。
团队沟通策略与实践技巧
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望结果， 确保沟通有针对性。
积极倾听对方的观点，不中断对方， 不预设立场。
通过点头、微笑等方式给予回应，确 保理解对方的观点，并适时确认。
捕捉关键信息
注意对方言语中的重点和细节，理解 对方的真实意图。
表达清晰与准确技巧
明确目标
在沟通前明确沟通目标，确保沟 通方向清晰。
组织语言
使用简洁明了的语言，避免使用复 杂的词汇和句子结构。
沟通类型与特点
沟通类型
包括单向沟通、双向沟通、上行沟通 、下行沟通、横向沟通和混合沟通等 。
沟通特点
沟通具有目的性、互动性、信息性、 情感性和文化性等特点，需要综合考 虑各种因素来提高沟通效果。
管理沟通原则
尊重对方
要尊重对方的意见和感受，避 免使用攻击性或贬低性的语言 。
倾听和理解
要认真倾听对方的意见和想法 ，理解对方的立场和感受，以 便达成共识。
学习领导技能
通过培训、阅读、实践等方式学习领 导技能，提高自己的领导能力。
建立良好的人际关系
与团队成员建立良好的人际关系，增 强信任和合作，提高团队凝聚力。
勇于承担责任
在面对困难和挑战时，勇于承担责任 并积极寻求解决方案，展现出领导者 的风范。
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沟通障碍案例分析
管理沟通培训PPT
的语言。
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
contents
目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
表达时需要注意语气、语调和用 词，以避免产生歧义或引起误解。
表达时需要关注对方的反应，根 据对方的反馈进行调整，以确保
对方能够理解自己的观点。
提问技巧
提问时需要明确、具 体地提出问题，避免 模糊或含糊的问题。
提问时需要注意对方 的情感和反应，避免 敏感或尴尬的问题。
提问时需要给予对方 足够的思考时间，以 获得更准确的答案。
反馈技巧
反馈时需要具体、明确地指出对方的 优点和不足，避免模糊或含糊的评价。
反馈时需要给出具体的建议和意见， 以帮助对方改进和提高。
反馈时需要注意对方的情感和反应， 以避免伤害对方的自尊心。
03 沟通障碍与解决策略
常见沟通障碍
语言障碍
由于语言差异或使用不 当的术语，导致信息传
递受阻。
文化差异
不同文化背景下的沟通 习惯和价值观差异，可
管理沟通培训
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目录
• 管理沟通基础 • 管理沟通技巧 • 沟通障碍与解决策略 • 跨文化沟通 • 非语言沟通 • 冲突管理与解决
01 管理沟通基础
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人 或群体之间的传递和交流过程， 旨在建立共识、促进关系和解决 问题。
沟通的重要性
良好的沟通对于Biblioteka 织的成功至关 重要，它有助于提高团队协作、 决策效率和问题解决能力。
沟通模型与过程
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，描述了信息如何在发送者和接 收者之间传递。
沟通过程
包括编码、传递、解码和理解等步骤 ，强调了信息传递的完整性和准确性 。
有效沟通的原则
01
02
03
《管理沟通之面谈》课件
地点安排
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
管理沟通培训教材
管理沟通培训教材管理沟通培训教材第一部分：理论介绍一、什么是管理沟通管理沟通是指在组织中进行信息交流和沟通的过程，它是管理者与员工之间、管理者与管理者之间以及员工与员工之间进行信息交流和沟通的载体。
管理沟通的好坏直接影响着组织的协调性和效率。
二、管理沟通的重要性1. 促进信息流动：管理沟通能够促进组织内部信息的传递和共享，让每个员工了解组织的目标、政策以及其他员工的工作情况，有助于及时调整工作计划和行动。
2. 提升组织协调性：通过管理沟通，能够消除组织内部的隔阂和误解，促进员工之间的合作和协作，提高工作效率和质量。
3. 增强员工满意度：一个有效的管理沟通系统可以让员工感受到组织的关怀和重视，增强他们的归属感和满意度，提高员工的忠诚度和稳定性。
三、管理沟通的基本原则1. 清晰简洁：管理沟通应该简洁明了，语言通俗易懂，避免使用过于复杂的词汇和术语，减少误解的可能性。
2. 及时准确：管理沟通要及时传递信息，确保信息的准确性，避免信息滞后或错误导致的问题。
3. 听取意见：管理沟通需要给员工充分表达意见的机会，尊重员工的意见和建议，从而增强员工的参与感和归属感。
4. 双向互动：管理沟通应该是双向的，不仅要传达信息，还要倾听员工的反馈和意见，及时解决问题。
第二部分：技巧与实践一、有效沟通的技巧1. 明确目标：在进行管理沟通前，应该明确自己的目标和意图，确保信息传递的准确性和有针对性。
2. 选择合适的沟通方式：根据情境和沟通对象的不同，选择合适的沟通方式，包括面对面交流、书面沟通、电话沟通等。
3. 使用积极的语言：在沟通中要使用积极的语言，避免使用消极的词汇和表达方式，增加沟通的亲和力和积极性。
4. 倾听和理解：在进行沟通时，要积极倾听对方的意见和建议，理解对方的观点，避免主观判断和偏见的影响。
5. 避免冲突和争端：在沟通中，要注重控制情绪，避免冲突和争端的发生，通过合理的说服和解释来达成共识和合作。
二、解决沟通障碍的方法1. 建立良好的沟通氛围：在组织中建立良好的沟通氛围，营造开放、互信、坦诚的沟通环境，提高沟通效果。
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如果你是A或B，你怎么做？
【案例分享】：软件与硬件
在等侯通知期间，A信心十足，只静候通 知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的 机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照 和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话， B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经 慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言 辞恳切，只是寥寥数语。
二、实施阶段
1. 面谈的开始 讨论：
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员会，受全班同 学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他 能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?
一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我 们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件 事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客 户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午 三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三 次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见 客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是 有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请 客户吃饭吗?
第三步；获取信息(O=Obtain Information)
(1)提问
(2)深究
(3)仔细倾听
(4)观察对方
选聘面谈建议过程：PEOPLE原则
第四步：提供信息(P＝Provide Information) (1)描绘现在和将来的工作机会 (2)宣传公司的正面特色 (3)对求职者的问题作出反应
第五步：结尾(L=Lead to Close) (1)澄清回答 (2)为最终求职者的加入提供机会 (3)说明接下去需要做什么事
袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的 牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢 我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。
案例分享：面谈的过程
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购 买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这 一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他 们的抱怨。
【案例分享】：省略的阳光4
年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是 没有去过产地，所以不知道你说的这些事。”
年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有 希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结 局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。 他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他 这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没 有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心 一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光， 但是最终被烘干的却是自己！
【案例分享】：省略的阳光2
“因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不 好。
主考官看了看他，说：“我敢断定，你 没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没 有说是，也没有说不是，却反问：“你说说 怎么能看出我去没去过?”
【案例分享】：省略的阳光3
“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采 集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜 嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开 放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天， 把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时 放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了 多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒， 而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。 这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是 食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样， 又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提 出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆 封杀，再不从我国进口了！”
A、为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什
么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗? (5)要解决问题的性质是什么?
B、与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规 章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认 为究竟怎么样?
3. 安排好环境以增进关系
4. 预期问题并准备回答 为什么(Why) 谁 (Who) 何时(When) 何地(Where) 什么(What) 怎样谈(How)
面谈准备的问题清单
和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步?
·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什
是你喜欢和不喜欢的? 么?
·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三
批评?
件事是什么?
2. 安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样? 这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的 抽烟，实施状况如何?
案例分享：面谈的过程
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢? 袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚
饭。
[问题] 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之
间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还 是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面 谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面 谈?采取什么策略?
第三节 招聘面试
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束面谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
选聘面谈建议过程：PEOPLE原则
第一步：准备(P=Prepare) (1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3)准备适当的、自然的环境
第二步：建立关系(E＝Establish Rapport) (1)努力使求职者感到舒适 (2)表达真诚的兴趣 (3)通过语音和举止表示支持性态度
案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：你没有留意吗? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什 么。
引子的目的确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1)面谈的目的 (2)他或她将怎样有助于达到那个目的 (3)将怎样利用面谈中获得的信息
适用场合： ·了解被访者优先考虑的事情
·让被访者无拘束地讨论他的看法 ·明确被访者的知识共享
（2）封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合：
·节省时间、精力和金钱 ·维持、控制面谈的形势 ·从被访者处获取非常特定的信息 ·鼓励被访者完整描述一个特定事件 ·鼓励腼腆的人说话 ·避免被访者泛泛而谈
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
一星期后，B接到了被录用的通知。
【面试之外的工作】
如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问
【案例分享】：省略的阳光1
一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应 征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条 件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三 年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。
管理沟通与 面谈
第一节 面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制的、
在两个人(或多人)之间进行的、参与者
中至少有一人是有目的的，并且在进行
过程中互有听和说的谈话。
特点：
·目的性
·计划性
·控制性
·双向性
·即时性
面谈目的
信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息
自我评价
·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知
工作的?
道哪些?
·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地
大部分时间?
方使你感兴趣?
·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么?
欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么?
什么?
·你曾做过什么?
·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。
第二节 面谈的过程
一、准备阶段 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”
艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
【案例分享】：软件与硬件
在等侯通知期间，A信心十足，只静候通 知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的 机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照 和帮助，祝他工作愉快、顺心!第二次电话， B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经 慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望!每次言 辞恳切，只是寥寥数语。
二、实施阶段
1. 面谈的开始 讨论：
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员会，受全班同 学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他 能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?
一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我 们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件 事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客 户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午 三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三 次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见 客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是 有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请 客户吃饭吗?
第三步；获取信息(O=Obtain Information)
(1)提问
(2)深究
(3)仔细倾听
(4)观察对方
选聘面谈建议过程：PEOPLE原则
第四步：提供信息(P＝Provide Information) (1)描绘现在和将来的工作机会 (2)宣传公司的正面特色 (3)对求职者的问题作出反应
第五步：结尾(L=Lead to Close) (1)澄清回答 (2)为最终求职者的加入提供机会 (3)说明接下去需要做什么事
袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的 牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢 我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。
案例分享：面谈的过程
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购 买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这 一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他 们的抱怨。
【案例分享】：省略的阳光4
年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是 没有去过产地，所以不知道你说的这些事。”
年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有 希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结 局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。 他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他 这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没 有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心 一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光， 但是最终被烘干的却是自己！
【案例分享】：省略的阳光2
“因为菜不好。” “那你说说，为什么不好?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不 好。
主考官看了看他，说：“我敢断定，你 没有去过产地。”
年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没 有说是，也没有说不是，却反问：“你说说 怎么能看出我去没去过?”
【案例分享】：省略的阳光3
“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采 集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜 嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开 放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天， 把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时 放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了 多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒， 而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。 这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是 食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样， 又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提 出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆 封杀，再不从我国进口了！”
A、为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什
么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗? (5)要解决问题的性质是什么?
B、与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规 章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认 为究竟怎么样?
3. 安排好环境以增进关系
4. 预期问题并准备回答 为什么(Why) 谁 (Who) 何时(When) 何地(Where) 什么(What) 怎样谈(How)
面谈准备的问题清单
和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步?
·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什
是你喜欢和不喜欢的? 么?
·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三
批评?
件事是什么?
2. 安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样? 这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的 抽烟，实施状况如何?
案例分享：面谈的过程
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢? 袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚
饭。
[问题] 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之
间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还 是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面 谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面 谈?采取什么策略?
第三节 招聘面试
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束面谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
选聘面谈建议过程：PEOPLE原则
第一步：准备(P=Prepare) (1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3)准备适当的、自然的环境
第二步：建立关系(E＝Establish Rapport) (1)努力使求职者感到舒适 (2)表达真诚的兴趣 (3)通过语音和举止表示支持性态度
案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：你没有留意吗? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什 么。
引子的目的确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1)面谈的目的 (2)他或她将怎样有助于达到那个目的 (3)将怎样利用面谈中获得的信息
适用场合： ·了解被访者优先考虑的事情
·让被访者无拘束地讨论他的看法 ·明确被访者的知识共享
（2）封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合：
·节省时间、精力和金钱 ·维持、控制面谈的形势 ·从被访者处获取非常特定的信息 ·鼓励被访者完整描述一个特定事件 ·鼓励腼腆的人说话 ·避免被访者泛泛而谈
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
一星期后，B接到了被录用的通知。
【面试之外的工作】
如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问
【案例分享】：省略的阳光1
一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应 征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条 件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三 年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。
管理沟通与 面谈
第一节 面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制的、
在两个人(或多人)之间进行的、参与者
中至少有一人是有目的的，并且在进行
过程中互有听和说的谈话。
特点：
·目的性
·计划性
·控制性
·双向性
·即时性
面谈目的
信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息
自我评价
·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知
工作的?
道哪些?
·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地
大部分时间?
方使你感兴趣?
·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么?
欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么?
什么?
·你曾做过什么?
·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。
第二节 面谈的过程
一、准备阶段 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”
艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。