职业经理人的影响力自检手册
职业经理人自我管理手册正版
职业经理人自我管理手册一、职业经理人概念职业经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。
他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。
二、职业经理人自我管理概念所谓自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。
自我管理是每个人对自己生命运动和实践的一种自我调节。
自我管理核心思想就是自我认知、自我组织、自我激励、自我监督、自我调控、自我评价、自我意识、自我锻炼、自我反省，使个体通过科学的有目的，逐步走向自我完善和完美，从而达到自我实现、自我成就和自我超越的一门科学与艺术，也是去充分调动自身心灵的自动调节功能，最大限度的激发自身潜能，更有效的发掘和实现自身最大社会价值和责任的一门科学与艺术。
三、职业经理人自我管理目的，目标职业经理人自我管理的目的：通过自我管理从而实现个人，企业，社会的价值。
职业经理人自我管理的目标：使自己成为具备较高的专业技能、管理才能、丰富的工作经验和深厚的理论功底、沟通技能和团队合作精神的一名优秀的职业经理人四、职业经理人自我管理的重要性经理人能不能进行自我管理是非常重要的。
经理人不是天生的，每个人都有管理的能力，问题在于他表现出的多少，当一个人实现了自我管理，体现出潜在的管理能力，他就会真正地上升为经理人。
演员阿诺变成州长阿诺，靠的不是钢铁般的肌肉，靠的是自身钢铁般的意志。
纵观古今中外，凡大成者，绝不仅仅是被别人管理或管理别人中获得成功的，无不是通过严格的自我管理才获得大成和圆满的。
美国可口可乐公司前董事长兼执行长罗伯特•古兹维塔年轻的时候还是一名普通员工，他可以一连5个小时把自己锁在房间里读书，不理会外面的喧闹，也不会踏出房间的门。
后来，因为懂得自我管理，古兹维塔掌管可口可乐16年，使可口可乐从原来的规模扩大了3倍。
职业经理人实用手册
职业经理人实用手册作为职业经理人，不仅需要具备专业的知识和技能，还需要掌握一系列实用的管理方法和技巧。
本手册将为你详细介绍如何成为一名高效的职业经理人，并提供实用的工具和建议，帮助你在职场中取得成功。
第一章职业规划在成为一名出色的职业经理人之前，首先需要进行良好的职业规划。
在这一章节中，我们将为你提供一些实用的步骤和建议，帮助你制定清晰的职业目标，并规划自己的职业发展道路。
第二章领导力与沟通技巧作为一名职业经理人，领导力和良好的沟通技巧是必不可少的。
在这一章节中，我们将为你介绍如何发展自己的领导能力，提高团队的凝聚力，并掌握有效的沟通技巧，以便更好地与团队成员合作。
第三章时间管理与工作效率管理时间是每个职业经理人必须掌握的技能之一。
在这一章节中，我们将为你介绍一些实用的时间管理方法，帮助你合理安排工作时间，并提高工作效率，从而更好地完成任务。
第四章绩效评估与激励机制绩效评估和激励机制是有效管理团队的重要环节。
在本章节中，我们将为你介绍如何制定合理的绩效评估体系，并设计有效的激励机制，以激发团队成员的潜力，达到最佳绩效。
第五章冲突管理与解决技巧在职业生涯中，难免会遇到各种各样的冲突。
作为职业经理人，有效地管理和解决冲突是至关重要的。
在这一章节中，我们将为你介绍一些冲突管理的技巧和解决方法，帮助你处理团队内部和外部的各种冲突情况。
第六章风险管理与危机应对职业经理人需要具备解决问题和应对危机的能力。
在本章节中，我们将为你介绍如何进行风险管理，预测和防范潜在的危机，并提出应对危机的具体措施，以确保组织的持续稳定发展。
第七章团队建设与人力资源管理作为职业经理人，团队建设和人力资源管理是你的重要职责之一。
在这一章节中，我们将为你介绍如何有效地进行团队建设，吸引和留住优秀的人才，并提供一些人力资源管理的实践建议，以提高团队的整体绩效。
第八章自我发展与学习机制作为职业经理人，不断学习和自我发展是必须的。
在本章节中，我们将为你介绍如何制定个人学习计划，发展和提升自己的专业能力，并为你推荐一些值得阅读和学习的书籍和课程。
企业经理检讨书范本_检讨书
企业经理检讨书范本_检讨书
企业经理检讨书范本。
尊敬的领导：
我是某某公司的企业经理，我在此向您诚恳地写下这封检讨书。
最近，我意识到自己在工作中存在一些问题，给公司带来了一定的
影响，因此我深感愧疚，特向您致歉。
首先，我意识到自己在团队管理方面存在一些不足。
在过去的
一段时间里，我没有能够很好地激励和管理团队成员，导致团队的
工作效率和凝聚力出现了一定的问题。
我深感责任重大，我会加强
团队管理，提升团队凝聚力，确保团队能够更好地发挥作用。
其次，我也意识到自己在决策方面存在一些疏忽。
在某些重要
决策上，我没有能够充分考虑到公司的长远利益，导致了一些不良
后果。
我会更加审慎地对待每一个决策，确保公司利益最大化。
最后，我也意识到自己在沟通协调方面还有待提升。
我没有能
够及时有效地与其他部门进行沟通，导致了一些工作上的协调困难。
我会加强与其他部门的沟通，确保工作能够更加顺畅地进行。
我深知自己的不足之处，也深感愧疚和自责。
我会以更加饱满的热情和更加严谨的态度，努力改正自己的不足，确保公司的发展和利益。
希望领导能够谅解我的过失，给我一个改正的机会。
再次向您表示诚挚的歉意！
此致。
敬礼。
某某公司企业经理敬上。
职业经理人影响力自检手册
两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”因为根据他的研发领域，他将被并入尼森公司原的一个系统部，丧失原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视，担任另一系统部技术总监。
其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。运用“因人设岗”降低成本
在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
在组织变革中，采用“因人设岗”的积极策略，给关键人才创造平台，集中优势人力资本来增强企业核心竞争力的组织变革也不乏成功之作。
前锋公司的前身是一家国有制药企业(前锋制药厂)，2000年成功收购了另一家生物制剂厂，通过近两年的改制改组已逐步形成了以生物医药、保健品为主导产品的大型企业集团(简称前锋集团)。前锋集团的发展基本上可以从两位关键人物王某和何某身上找到踪迹，王某和何某都是原前锋制药厂的核心技术人员，两人合作开发生产的降压药品曾经是前锋制药厂，以及前锋公司的核心产品。1999年下半年，王某的又一项新的研究成果在保健品领域取得突破，此时，前锋公司原有的降压药品也正好因为同行后继者的快速进入而受到强烈冲击，处于低迷阶段。在这种情况下，前锋公司要发展，面临的路有两条，一是集中科研力量，继续对降压药品进行深度开发，保持业内领先；另一种就是要慢慢放手降压药品这块蛋糕，快速转向开发王某的新成果，研制并生产销售保健保健品。两条路的特点很明显，前者将很“费力”，后者需要“冒险”。此时，股东、经营者、特别是技术研发层也围绕上述两种方案明显分成了两派。
职业经理人的影响力自检手册(三)
职业经理人的影响力自检手册(三）第三部分:态度影响力ﻫ十九、自信自尊，勇往直前自信是锅炉中的蒸气。
车轮缺少了它,就不会滚动前进。
然而当蒸气失去控制时,锅炉就会爆炸,此中的道理非常简单。
ﻫ自信具有良性循环作用。
自信的经理人只要看准了某事,就会勇敢地朝前迈进。
当他看准了某人，也会信任重用。
这是一种具有感染性和建议性的态度,最后可以渗透到整个组织中,这就是影响力！ﻫ请自我检讨ﻫ1、当你在工作中遇到困难时,你是否觉得可以应付得了? ２、你的部属可以不必经由你的提醒,就能承认你是一位能干的人吗？ﻫ３、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗?ﻫ4、随着经验的增加,你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？5、你在向别人表现出你的自信时,能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？6、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？7、你经常进行自信的自我暗示吗?比如：我是最棒的！ﻫ二十、设定目标，努力奋发ﻫ目标决定成功。
有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。
有关目标管理的意义可谓汗牛充栋，不在赘述。
ﻫ请自我检讨1、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗?ﻫ2、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事,例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作?4、你是否看出你个人目标的实现,与属下目标的实现息息相关？5、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗?ﻫ６、你追求野心的方式,是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝彩,而非受到批评？7、你定的目标符合SＭＡRT原则吗?8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗?9、你了解目标管理的意义和程序吗？10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗？11、你经常进行目标激励吗?ﻫ二十一、承担责任，分享成功ﻫ经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。
伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。
职业经理人3
一定要知道的原则
每个人都有自己的价值观 建立对伙伴的影响力
一定要做到的原则
清楚表达自己的意见 能够聆听别人的意见 与任何人友善打招呼 和不喜欢的人打招呼
一定要采取的 态度原则
谦虚——任何人都是我的老师 尝试改变态度——当别人提出善意
的建议时 积极热情——对任何人任何事 老二哲学——想在前面走在后面
专业经理人 必须具备的能力
式
激发他人动机的能力
1，维持人际关系的能力—— 被信赖 产生共
鸣 2，达成目标的能力——
告知对方达成目标的意义 让对方产生期待
让人快乐的能力
让人觉得在做有趣的事情 面对难题表现出幽默的态度 让人感觉正在享受工作
形成团队 合作的能力
职业经理人的影响力自检手册三
职业经理人的影响力自检手册（三）第三部分：态度影响力十九、自信自尊，勇往直前自信是锅炉中的蒸气。
车轮缺少了它，就不会滚动前进。
然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。
自信具有良性循环作用。
自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。
当他看准了某人，也会信任重用。
这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！请自我检讨1、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？2、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？3、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？4、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？5、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？6、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？7、你经常进行自信的自我暗示吗？比如：我是最棒的！二十、设定目标，努力奋发目标决定成功。
有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。
有关目标管理的意义可谓汗牛充栋，不在赘述。
请自我检讨1、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？2、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？4、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？5、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？6、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝彩，而非受到批评？7、你定的目标符合SMART原则吗？8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗？9、你了解目标管理的意义和程序吗？10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗？11、你经常进行目标激励吗？二十一、承担责任，分享成功经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。
伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。
“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
职业经理人影响力自检手册
职业经理人影响力自检手册“我认为领导不是一种地位，我认为领导不是一种技巧，我认为领导是一种关系。
” ——菲尔·奎格利领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于阻碍力。
我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及制造一个鲜亮印象的能力。
阻碍力治理既要求工作绩效，又要求给人鲜亮的印象。
当绩效高的经理人与阻碍力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，缘故确实是阻碍力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有治理能力的鲜亮印象。
他们对上司有阻碍力，因此就获有晋升更高职位的机会。
事实上，他们在晋升之后确实也能制造高的绩效，证明上司起初的判定是正确的。
两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在专门多公司和组织中屡见不鲜。
问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那确实是个人的阻碍力。
同样，阻碍力高的经理人与部属之间的关系也是如此。
这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，然而他能运用印象——阻碍力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形状、你的人一辈子观，以及你的言行举止。
阻碍力的高低与一位经理人能否有效鼓舞部属努力达成更高的生产力，确实具有紧密关系。
因为，领导的本质确实是通过他人完成任务。
在那个地点，我们不探讨正式的权力性阻碍，而侧重于非权力性阻碍，以及这些非权力性阻碍对正式权力所带来的阻碍力。
这些阻碍力的差不多内容是：1．知识运用阻碍力：经理人的知识、技能以及运用的能力。
2．个人魅力阻碍力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。
3．态度阻碍力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己阻碍力。
第一部分：知识运用阻碍力一、你是专家吗？明白如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。
明白如何做某件事，也不一定就能把它做好。
经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把情况做好。
职业经理人实用手册
第一则：如何面对同事的刁难我来到现在的公司时间不长，同事中有一个小我两岁的女孩来的比我早。
初来乍到的我在工作中非常谦虚，处处向她请教。
可她却态度生冷，还总时时刁难的。
看得出她对我存有戒心。
我想是因为我的学历、相貌及能力都比她强。
不仅如此，我与她同住在一间集体宿舍中，她也是处处找我的茬。
我的熟人来玩，她表现得极不友好，甚至还在我的背后说我的闲话。
有一次她丢了100元钱，她就怀疑是我或者是来我这里玩的朋友偷了她的钱，说话夹枪带棒的，我十分伤心。
我对她很尊重，可她总是处处为难我，我因此吃不下饭睡不好觉，时间长了甚至不想去上班。
因为我不知道如何去与她解释和沟通。
我该怎么办？分析：同在一个单位工作，坐在一个办公室里，并且又在同一个宿舍住，可以说是朝夕相处。
若总是别别扭扭，于双方的工作、生活都不利。
所以你不要为对方不在工作上帮助自己而计较，她做不到这一点不必强求。
既然你比她大两岁，那么还可以以一个大姐的身份去关心她，主动和她谈话，哪怕是没话找话。
当然，要让别人了解、信任自己，首先在于你待人要诚恳老实、襟怀坦白。
这样才能消除她对你的猜疑和误解，才不会在工作上“刁难”你。
建议：学会扩大自己的心胸和气度。
人的认识有先有后，十个指头还有长有短，何况不同的人呢！不要把某些问题放在心上，即便受到误会和委屈，随着时间的推移，也会有公正的评判。
著名翻译家傅雷有一句待人接物上的经验之谈，他说：“一个人只要真诚，总能打动人的。
”摘自《广州青年报·前程招聘专版》第二则：怎样才能坐稳职位公司里，老板宠爱的都是些立即可用、并且能带来附加价值的员工。
管理专家指出，老板在加薪或提拔时，往往不是因为你本份工作做得好，也不是因你过去的成就，而是觉得你对他的未来有所帮助。
身为员工，应常扪心自问：如果公司解雇你，有没有损失？你的价值、潜力是否大到老板舍不得放弃的程度？一句话，要靠自己的打拚成为公司不可缺少的人，这至关重要。
第三则：成为不可缺少的人建立关系网络社会上，一些专业能力等硬件未必很好的人却能出人头地，不少人是得益于人际交往能力，单位里亦如此。
作为上司的职业经理的角色检查
角 色
职能或特征
你目前的状况
你需要改进的地方
管理者
◆计划
◆组织
◆控制
◆协调
领导者
◆对下属具有影响力
◆下属团结
教练
◆使下属的工作能力得到提升
游戏规则的制定者和维护者◆制定ຫໍສະໝຸດ ◆执行◆维护绩效伙伴
◆与下属结成绩效共同体
◆双方平等
◆从下属的角度考虑问题
使用说明
目的：检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色。
填写：“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写。
职业经理人影响力自检手册一
职业经理人影响力自检手册（一）“我认为领导不是一种地位，我认为领导不是一种技巧，我认为领导是一种关系。
”——菲尔·奎格利领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。
我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。
影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。
当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。
他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。
事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。
两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。
问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。
同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。
这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。
影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。
因为，领导的本质就是通过他人完成任务。
在这里，我们不探讨正式的权力性影响，而侧重于非权力性影响，以及这些非权力性影响对正式权力所带来的影响力。
这些影响力的基本内容是：1．知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。
2．个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。
3．态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。
第一部分：知识运用影响力一、你是专家吗？知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。
知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。
经理人的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。
影响力自我测试
影响力自我测试
本测试的目的在于揭示你的经理们在解决颇具挑战性的顽固问题时，所采取的影响力模式和方法。
首先，请他们各自选定一个近期试图解决但却未能解决的难题，并且这类难题是那类“帮助别人改变受到错综复杂的因素影响的长期行为”的影响型问题，比如“显著改善公司的库存”；而比如“为一个新的项目寻找投资”就是一个劝说型问题，是不适合做这个测试的。
如上所述，请他们各自选择一个影响型问题并带着这个问题回答如下提问。
经理人的影响力运作
经理人的影响力运作学习导航通过学习本课程，你将能够：● 分析现代经理人工作岗位的改变；● 了解现代经理人在下属和上级面前应扮演的角色；● 正确认知现代经理人所在的岗位职责。
经理人的影响力运作一、现代经理人工作岗位分析在企业当中，职业经理人扮演的是部门主管或者部门领导者的角色，负责控制所在部门的工作效率。
职业经理人如果没有一个正确的主管认知，就难以将部门效率提升到一定的高度。
1.二十世纪下半段的经理人在二十世纪的下半段，经理人的责任是承上下达指令、分配任务，让部属按照安排好的程序执行，然后再以制定好的标准衡量部属的工作绩效，对部属进行督导及奖惩。
总之，分配任务、验收督导是传统型经理人的工作职责。
2.二十一世纪的经理人随着时代的变迁，进入二十一世纪后，市场逐渐形成了新的价值观，经理人也从初期的资源分配者和监控者转型为必须要赋予员工智能者（Empowered Leader）。
这时的经理人，必须是有能力协助强化人力资本（Human Capital）、善于建议协调并精细执行的人，才足以堪任。
二、在下属面前应扮演的角色1.教练型经理人的工作内容约翰·奈斯比认为，未来经理人将从监督者转变成教练与指导者，即能赋予员工智能的教练型经理人。
中国女排的功勋教练陈忠和曾经讲述了当好一名教练的诸多不易之处：首先，教练不但要教给球员基本的技能、技巧，而且还要理解球员的心理行为模式，有针对性地给予引导和使用。
比如，有的球员善于打顺风球，有的球员的个性则是在打逆风球时更能激发斗志、超常发挥，有的队员在比赛开始时表现非常好，但随着比赛的进行和体力下降却很容易慌张走板等，这都需要教练很好地去把握球员的心理模式。
其次，整个球队就像一个大家庭，教练在这个大家庭里要扮演父母、老师、朋友和心理医生等许多不同的角色。
比如，有的球员和男朋友吵架或者是家中发生某些事情时，情绪非常不稳定，这时教练就要扮演朋友或心理医生的角色对其进行劝导，或者是陪着队员默默地倾听，给球员一些安慰，帮助球员释放心理压力，慢慢恢复平静。
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职业经理人的影响力自检手册（二）第二部分：个人魅力影响力七、注重仪表，文明礼貌一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。
在我们真正了解一个人之前，我们早在第一眼看到他时，形成了对他的看法。
如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一次判断。
一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。
英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢这个人。
当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。
然后他又补充说：我也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。
在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的外观。
我们对经理人也是如此。
我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。
我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。
一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢，我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。
有些才赋出众的人，可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。
在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩被选中。
这种故事我们经常听到。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。
这是一句不容置辩的真理。
然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。
这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。
剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一点。
这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完全是徒劳无益之举。
当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。
经理人变成他门公司的代表。
也变成他门上司的代表。
我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。
不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。
但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力，则又会变成一位多么有效的经理人！请自我检讨1、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？2 、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？3、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？4、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？5、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？6 、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？八、亲切人性，充满活力平易”不是问题；近人”才是问题。
我们现在谈的是温情”的交换，这种交换指的是尊重、体谅和人道。
脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待外人”。
有些公司的部门就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。
冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。
鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。
他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼。
要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。
要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。
如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。
认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。
这不是天性，而是可以培养的。
事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。
“上司的速度就是属下的速度。
”这话真有道理。
一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。
平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。
活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。
管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。
请自我检讨1、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？2、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？4、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相当程度的合群性？5、你重视你的健康、神态吗？6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？7、你是否经常度假或采取其他的减压方法，以便恢复心身的疲劳？8、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？九、走动管理，胸有成竹有影响力的经理人应该眼观四面，耳听八方。
他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。
所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。
机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上“看到”他的感受。
他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。
他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。
利用走动管理进行感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。
（2 ）增加经理人认识问题和解决问题的能力。
请自我检讨1、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这里？4、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？5、你有走动管理的计划和行动吗？6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的？7、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的资讯吗？8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗？十、日事日毕，有条不紊日事日毕，有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。
这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。
划定每一个人的工作范围，可以减少许多日常的决策，设定报告的期限，可以及时得到报告， 也可以减少不断催促别人的烦恼。
有了标准的工作分派和计划流程， 可以简化 工作。
当组织中的每一人都在遵守制度时，相互之间的磨擦可以减少。
书面的政策和行政程序， 以及组织系统图和职位说明书， 都是工作彻底和有条理的明证， 一 旦在这些事情上投下了心血， 就可减少重复。
定期检查、 控制和反馈， 遵循 PDCA 循环原则， 则应该是经理人必须养成的工作习惯。
请自我检讨 1 、 你 这 部 门 的 各 种 工 作 是 否 均 有 书 面 的 政 策 和 工 作 程 序 ？ 2、你这部门是否有组织系统图，清楚列出报告系统以及各个职位的权责？3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书？4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划，以便工作形态能够有所控制？5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化，因而当你不在的时候，也能顺遂地推动业务 吗？ 6 、你召 开 的 会 议 是 否 都 是 按 期 进行 而 不 是 临 时 匆 忙 召 开 ？ 7、 你是否有一 种管理制度， 比如 PDCA 循环规则，随时可以查核每一 个人工作的进度？ 8 、你 和 你 的 下 属 养 成 日 事 日 毕 、决 不 拖 延 的 工 作 习 惯 了 吗 ？9 、你 的 办 公 桌 是 否 有 条 不 紊 随时 可 以 找 到 所 需 要 的 文 件 ？10、你的办公室是否有一套有效的档案制度，并且在秘书不在时也能找到你需要的文件？11 、 你 的 办 公 室 和 你 这 部 门 的 工 作 区 域 ， 一 般 来 说 是 否 都 能 清 洁 而 整 齐 ？雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。
光说不练，纸上谈兵， 目标，挫伤下属和团队的积极性，同时更会削弱经理人的威信和影响力。
请自我检讨 1、你是否愿意对你要负全部责任的事 —— 成功后的荣耀和失败后的批评 ——制定决策？ 2、在你达成结论之前，你会搜集资料并且加以评价吗？3、 一般 来说 ，你 对于 需要 决定 的问 题， 会先 订出 轻重 缓急 的次 序吗 ？4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时，你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗？5、你是否在形成一套行动计划时， 会另外准备替代方案， 或是安排万一失败后的补救措施？6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事，事先就决定如何补救？7、你会先拟出特定建议请上司批准，而非把各种选择方案都推给他来决定吗？8、你在制定决策时，从资料之搜集以及观点的评价，都让部属参与吗？他们是否会视之为学 习的 机 会 ？ 9、 决策制定之后，你迅速采 取行动并过问完成情况 、跟踪落实吗 ？ 10 、你时常有不 了了之的决策 行为吗 ？ 十 二、 独上 高楼，极 目远 眺小鸡是没有视界感的， 因此当核桃落在头上时， 就认为天塌下来了。
你一定见过这种经理人。
视界就是眼光。
有眼光就能从长远的角度去看事情，就能看出不同行动之间的关系和结果。
眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题， 而替明天带来了新问题， 可以使他不致忽略 可能会演变成大问题的小事情。
就先后次序言， 可以协助他强调重要的事情。
能使他在计划、 政策和办事程序发生不了作用时， 加以变更。
可以十一、果迅速制定决策 有效的经理人不能忧柔寡断。
誉。
这两断决策， ，常常都是有效 善于决断的经理人的报偿有二： 项 有 时 是 一 迅 速 行 动 经理人的标记。
事情可以完成； 赢得人们的赞 事 的 两 面 。
拖延应付， 不仅难以达成使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺，甚至可以便他免于法律的纠纷。
缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复无常的行动和不当的投资。
这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想到对方可能的反应。
所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。
虽然并非事事都可事先料及，但是我们可以事先考虑。
有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚服。
眼光需要时间来培养。
经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，就可以培养出眼光。
一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人的第二天性。
请自我检讨1、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？4、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？5、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？6、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？7、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任务上？8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗？9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗？10 、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗？十三、风格稳定，前后一致当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。
方法就是率直，避免采用迂回路线。
喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。