海波龙预算管理案例北京移动埃森哲咨询公司
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海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－意识变化 汇总部门起到更重要的作用
不是简单的汇总者， 而是合理优化和整合者
汇总部门
网络部
预算经理
审核、汇总 市场部
行政物流中心
费用类型
返修费用 代维费用 备品备件费用 仪器仪表费用 网络服务费
涉及部门
网络优化中心 运行维护中心 郊区运营中心 传输中心
二、Opex滚动预算运行
• 预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误 • 预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑 • 广告类费用项目的事前、事中和事后控制 • 建立行政管理费标杆
三、Opex滚动预算运行分析
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
现有以Excel为基础的预算编制过程中 的主要问题
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
固定资产投资预算调整思路。
＋漏报
－ 多报 误报 时间 错误 扣除
－Opex
超出
挖潜
初
03
步
项目
资
03 投资
金
年 上报
需
预
求
算
上
限
在
已
挖潜
建
下
工
达
03 程
资
结
未
挖潜
金
转
下 达
需
BMCC现行的统计分类
建议的新的项目评估分类
新 业网 G 技传 务 络 S 术输 支 支 M 新工 撑 撑 网 业程 系 系
务 统统
局房土建 零购
新投资项目
新建 续建
大型技术改造
利用现有 资产的投 资项目
改扩建
大修理
设 （局部）
备 现代化改 更 装（局部）
新
设备更换
（全部）
新建、
续建
与
新增 能力
项目
项 与目 项相 目关
与
建设
相的
项
项目
优化
关办 的公
目 直
项目 局 固
接
房定
相
建资
关
设产
的
现有 能力
现有能力
项 目
购 置
维护 维护项目
项目
办公楼
间
建设项目
接
办公固定资产购
相
置
关
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲
的
咨询公司
建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不 同和联系。项目不等于Capex
部门1 部门2 部门3 部门4
滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整
今后的业务
2003年第一季度
5845.28
5862.28
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金减少 (-)
2003年第二季度 市场类项目费用增加 (+) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
2003年第三季度
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
有内 项准个 目备月
开预 始算 的时 所长
18
第1年 第2年 第3年 第4年
项目A（续建） 项目B
项目C 项目D
项目E
第5年 第6年
项目F
第7年
第8年
1年业务规划 3年滚动规划 项目计划时间
（项目生命周期）
Opex滚动预算
18个月时长按季度 Capex滚动预算
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个 月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市 场的变化能力
预算系统带来的主要变化
固化预算编制逻辑
提高预算汇总准确性
预算项目类型
维度
收入类项目 各项成本支出项目 市场类项目支出
存货类采购 资产类项目 资产类项目
品牌 成本中心 广告费用项目管理 采购维度 投资项目维度 成本中心
•预算科目与报表结构 •责任组织结构 •成本分摊方法 •标准比率 •各类预算项目的编制方法
预算调整的方案设想
假Biblioteka Baidu新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额－10％
－1.62 （净差额占新增项目6%）
假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算）
－2.7
－4.45（弥补投资总额 与预算缺口）
上报需求
广告类费用项目
市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心
存货类采购 非存货类采购 备品备件
各职能部门 各执行中心
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制
手工设计和调整的模 版可能出现公式设置 的差错、项目的遗漏 等，为最后的汇总埋 下隐患
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
预算系统实施过程和知识传递
系统上线（滚动预算）
最终用户培训
模板设计
系统配置
200多兆的文档
系统需求分析 关键用户培训 项目准备
项目管理文档
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
局部示例
新的标准功能分类做为 项目需求产生的基础
项目共同 发起部门
项目发起 部门
需求提出 部门
发起部门和共同发起 部门的责任分工
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分 类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做 是一个整体，而不是按资产性质拆开
总结 可持续性评估
需求调研 和 预可研
机会评估
现状 分析
业务 案例
项目 筛选
可研
施工设计
投资到位/ 开工建设
竣工/
达到
账户关闭 生产能力
后评估
可研 报告
设计 报告
计划 任务书
项目
批次
批准
计划
项目实施阶段
后评估 报告
项目总结阶段
项目准备阶段
项目建设期（第0年）
项目运营期（第1-T年）
项目终点 第T年
北京移动内部完成
海波龙预算管理案例北 京移动埃森哲咨询公司
2020/11/25
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
• 新增能力项目预算模版、流程 • 现有能力维护项目预算模版、流程 • 办公固定资产及软件购置预算模版、流程 • 在建项目预算模版、流程 • 预算汇总与调整 • 预算汇总、调整方法总结 • CapEx盘子确定方法
合同 要求
完成 设计
实施 推广
b
b
b
b
b
b
部分
b
b
b
b
b
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
由于手工操作的原因， 预算作的不够细致，按 大项填列的总数无法判 断合理性，不能从总体 上平衡
准确性
合理性
可追溯 可细化
各部门上交到汇总部门 ，汇总部门面临大量的 工作，这个工程中会出 现各种错误，而且难以 追踪错误的原因
下发到各个部门后， 每个部门的填列方式 都不同，不能统一； 口径较粗所以比较容 易出现漏报的项目
预算系统数据 导入ＭＩＳ系统
事前控制
输入ＭＩＳ系统
事中控制
输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较
事后控制
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆
每人每月/元
2002年各 部门水平
标杆
业务招待费标杆
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算运行分析－各期间分析
求
新批
实 际
项目
可
分
可
配
分配
资
资金
金
将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力
优化投资实施方案
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目最终汇总结果概览
由于对项目统计的 －5
处理不是很正规， 造成统计误差
剔除上报时 重复统计部分
剔除Opex部分
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
２００１ 2.38 1.64 941
２００２ 3.31 2.26 545
平均 目前
２００３
基本业绩目标
挑战目标
下的Capex
下的Capex
33.9亿
35.6亿
33.8亿
34.54亿
34.8亿
34.8亿
34亿
35亿
37亿
从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的 投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等 支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37 亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。
预算差 7
预算 37
2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿
D类
2.55
C类
B类
新增
27
和
24.45
优化
A类
项目
4.45 20
0.5
维护
办公
分类后A类投资 需求与预算差
新业务 支撑 传输 基建 载频相关
4.87 20% 2.19 9% 2.53 10% 1.71 7%
13.15 54%
16.5
续建
A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计 划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不 上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。 海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要 对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足 今年预算要求。
项目与Capex相关的部分 项目与Opex相关的部分
计划建设部审批 （Capex预算）
财务部审批 （Opex预算）
横向协调
跨部门项目预审和审批机构
财务处理
业务部门1 业务部门2
职能部门1
部门3 部门4
职能部门2
项目申报 （Capex+Opex）
A类项目审批 B类项目审批
与项目相关的 Capex部分
C类项目审批 D类项目审批
2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）
•2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。
•随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年 可支配预算总额越来越小
•经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比 预算仍然多出4.45亿。
2003年第四季度
滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值
市场类项目费用减少 (-)
本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务 量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化
网内网间结算支出减少 (-)
销售佣金增加 (+)
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析
项目计算期
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
对资本支出预算总额的合理性分析
假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话
销售/Capex EBITDA/Capex Capex/平均用户数
与项目相关的Opex 部分
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、 流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评 估和筛选能力。
项目前评估的任务－预算 项目后评估的任务－总结＋可持续性评估
机会 筛选/ 项目批准 下计划 确认 立项 委托设计 任务书
便于预算分析和调整
加强与MIS系统整合
预算 系统
MIS 系统
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板 减少各部门的工作量
模板的 格式和 各部门 不需要 填写的 栏位被 保护
系统中已经建 立各部门人数
各部门提供 标准每人每 月费用
模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
第二阶段运营支出预算汇报主要内容
一、预算系统Hyperion Pillar 上线
• 固化预算编制逻辑 • 提高预算汇总的准确性 • 便于预算分析和预算调整 • 加强与ＭＩＳ系统的数据整合
新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确 项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视 项目关联性
• 原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到 端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。
• 但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排 只是适应现状的过渡性办法。
Opex滚动预算主要变化－意识变化 汇总部门起到更重要的作用
不是简单的汇总者， 而是合理优化和整合者
汇总部门
网络部
预算经理
审核、汇总 市场部
行政物流中心
费用类型
返修费用 代维费用 备品备件费用 仪器仪表费用 网络服务费
涉及部门
网络优化中心 运行维护中心 郊区运营中心 传输中心
二、Opex滚动预算运行
• 预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误 • 预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑 • 广告类费用项目的事前、事中和事后控制 • 建立行政管理费标杆
三、Opex滚动预算运行分析
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
现有以Excel为基础的预算编制过程中 的主要问题
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
固定资产投资预算调整思路。
＋漏报
－ 多报 误报 时间 错误 扣除
－Opex
超出
挖潜
初
03
步
项目
资
03 投资
金
年 上报
需
预
求
算
上
限
在
已
挖潜
建
下
工
达
03 程
资
结
未
挖潜
金
转
下 达
需
BMCC现行的统计分类
建议的新的项目评估分类
新 业网 G 技传 务 络 S 术输 支 支 M 新工 撑 撑 网 业程 系 系
务 统统
局房土建 零购
新投资项目
新建 续建
大型技术改造
利用现有 资产的投 资项目
改扩建
大修理
设 （局部）
备 现代化改 更 装（局部）
新
设备更换
（全部）
新建、
续建
与
新增 能力
项目
项 与目 项相 目关
与
建设
相的
项
项目
优化
关办 的公
目 直
项目 局 固
接
房定
相
建资
关
设产
的
现有 能力
现有能力
项 目
购 置
维护 维护项目
项目
办公楼
间
建设项目
接
办公固定资产购
相
置
关
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲
的
咨询公司
建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不 同和联系。项目不等于Capex
部门1 部门2 部门3 部门4
滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整
今后的业务
2003年第一季度
5845.28
5862.28
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金减少 (-)
2003年第二季度 市场类项目费用增加 (+) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
2003年第三季度
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
有内 项准个 目备月
开预 始算 的时 所长
18
第1年 第2年 第3年 第4年
项目A（续建） 项目B
项目C 项目D
项目E
第5年 第6年
项目F
第7年
第8年
1年业务规划 3年滚动规划 项目计划时间
（项目生命周期）
Opex滚动预算
18个月时长按季度 Capex滚动预算
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个 月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市 场的变化能力
预算系统带来的主要变化
固化预算编制逻辑
提高预算汇总准确性
预算项目类型
维度
收入类项目 各项成本支出项目 市场类项目支出
存货类采购 资产类项目 资产类项目
品牌 成本中心 广告费用项目管理 采购维度 投资项目维度 成本中心
•预算科目与报表结构 •责任组织结构 •成本分摊方法 •标准比率 •各类预算项目的编制方法
预算调整的方案设想
假Biblioteka Baidu新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额－10％
－1.62 （净差额占新增项目6%）
假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算）
－2.7
－4.45（弥补投资总额 与预算缺口）
上报需求
广告类费用项目
市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心
存货类采购 非存货类采购 备品备件
各职能部门 各执行中心
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制
手工设计和调整的模 版可能出现公式设置 的差错、项目的遗漏 等，为最后的汇总埋 下隐患
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
预算系统实施过程和知识传递
系统上线（滚动预算）
最终用户培训
模板设计
系统配置
200多兆的文档
系统需求分析 关键用户培训 项目准备
项目管理文档
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局部示例
新的标准功能分类做为 项目需求产生的基础
项目共同 发起部门
项目发起 部门
需求提出 部门
发起部门和共同发起 部门的责任分工
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分 类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做 是一个整体，而不是按资产性质拆开
总结 可持续性评估
需求调研 和 预可研
机会评估
现状 分析
业务 案例
项目 筛选
可研
施工设计
投资到位/ 开工建设
竣工/
达到
账户关闭 生产能力
后评估
可研 报告
设计 报告
计划 任务书
项目
批次
批准
计划
项目实施阶段
后评估 报告
项目总结阶段
项目准备阶段
项目建设期（第0年）
项目运营期（第1-T年）
项目终点 第T年
北京移动内部完成
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2020/11/25
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项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
• 新增能力项目预算模版、流程 • 现有能力维护项目预算模版、流程 • 办公固定资产及软件购置预算模版、流程 • 在建项目预算模版、流程 • 预算汇总与调整 • 预算汇总、调整方法总结 • CapEx盘子确定方法
合同 要求
完成 设计
实施 推广
b
b
b
b
b
b
部分
b
b
b
b
b
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
由于手工操作的原因， 预算作的不够细致，按 大项填列的总数无法判 断合理性，不能从总体 上平衡
准确性
合理性
可追溯 可细化
各部门上交到汇总部门 ，汇总部门面临大量的 工作，这个工程中会出 现各种错误，而且难以 追踪错误的原因
下发到各个部门后， 每个部门的填列方式 都不同，不能统一； 口径较粗所以比较容 易出现漏报的项目
预算系统数据 导入ＭＩＳ系统
事前控制
输入ＭＩＳ系统
事中控制
输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较
事后控制
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆
每人每月/元
2002年各 部门水平
标杆
业务招待费标杆
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算运行分析－各期间分析
求
新批
实 际
项目
可
分
可
配
分配
资
资金
金
将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力
优化投资实施方案
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目最终汇总结果概览
由于对项目统计的 －5
处理不是很正规， 造成统计误差
剔除上报时 重复统计部分
剔除Opex部分
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
２００１ 2.38 1.64 941
２００２ 3.31 2.26 545
平均 目前
２００３
基本业绩目标
挑战目标
下的Capex
下的Capex
33.9亿
35.6亿
33.8亿
34.54亿
34.8亿
34.8亿
34亿
35亿
37亿
从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的 投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等 支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37 亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。
预算差 7
预算 37
2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿
D类
2.55
C类
B类
新增
27
和
24.45
优化
A类
项目
4.45 20
0.5
维护
办公
分类后A类投资 需求与预算差
新业务 支撑 传输 基建 载频相关
4.87 20% 2.19 9% 2.53 10% 1.71 7%
13.15 54%
16.5
续建
A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计 划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不 上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。 海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要 对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足 今年预算要求。
项目与Capex相关的部分 项目与Opex相关的部分
计划建设部审批 （Capex预算）
财务部审批 （Opex预算）
横向协调
跨部门项目预审和审批机构
财务处理
业务部门1 业务部门2
职能部门1
部门3 部门4
职能部门2
项目申报 （Capex+Opex）
A类项目审批 B类项目审批
与项目相关的 Capex部分
C类项目审批 D类项目审批
2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）
•2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。
•随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年 可支配预算总额越来越小
•经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比 预算仍然多出4.45亿。
2003年第四季度
滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值
市场类项目费用减少 (-)
本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务 量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化
网内网间结算支出减少 (-)
销售佣金增加 (+)
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Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析
项目计算期
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
对资本支出预算总额的合理性分析
假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话
销售/Capex EBITDA/Capex Capex/平均用户数
与项目相关的Opex 部分
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、 流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评 估和筛选能力。
项目前评估的任务－预算 项目后评估的任务－总结＋可持续性评估
机会 筛选/ 项目批准 下计划 确认 立项 委托设计 任务书
便于预算分析和调整
加强与MIS系统整合
预算 系统
MIS 系统
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板 减少各部门的工作量
模板的 格式和 各部门 不需要 填写的 栏位被 保护
系统中已经建 立各部门人数
各部门提供 标准每人每 月费用
模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
第二阶段运营支出预算汇报主要内容
一、预算系统Hyperion Pillar 上线
• 固化预算编制逻辑 • 提高预算汇总的准确性 • 便于预算分析和预算调整 • 加强与ＭＩＳ系统的数据整合
新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确 项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视 项目关联性
• 原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到 端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。
• 但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排 只是适应现状的过渡性办法。