如何理解企业核心竞争力

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哈药的核心竞争力
哈药集团下的制药工业不同业务有不同的特点：
以制剂为导向的抗生素产业链+以品牌为导向的OTC+以差异化产品为导向的中药。
哈药销售额占比较大的抗生素，在基药制度实行前依靠企业品牌，获得相对高的溢价；基 药制度施行后，基层抗生素品牌的影响迅速弱化，再加上限抗令，哈药的抗生素营销受阻。 所以，哈药的核心竞争力更多体现在品牌，而非抗生素产业链的技术与成本。 一个受到外界环境干扰，就迅速弱化的能力，是否算是核心竞争力？
医药工业11.0亿
医药商业3.4亿 医药工业11.8亿 医药商业12.3亿 医药工业12.3亿 医药商业15.5亿 医药工业14.7亿 医药商业19.5亿 医药工业16.2亿 医药商业23.4亿
医药工业18.7亿
医药商业27.5亿 医药工业23.8亿 医药商业41.5亿
2011
65.7
7.4
226.7
辉瑞核心竞争力在于依靠强大的营销能力做大核心产品 ，同时依靠并购经验获取优质产品，通过营销+并购建立 起强大的运营平台。
在之前的描述中，能为企业提供竞争优势以及难以复制
是核心竞争力的重要特征。单看销售和并购两件事似乎
并不是难以超越的，但是大型企业形成的规模和速度是 重要的壁垒，能够策动大量级并购的企业并不多见。
尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 首次提出了核心
竞争力的概念。
核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了重要地位，成为指 导企业经营和管理的重要理论之一。
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企业核心竞争力的代表性观点
代表性观点 蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争 能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ” 巴顿提出企业的核心竞争力：“是识别和提供优势的知识体系” 鲍 · 埃里克森和杰斯帕 · 米克尔森认为，核心竞争力：“是企业组织资本 和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社 会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它 通过行为人之间相互关系的变化而产生。”
转轨经济：国退民进
机遇把握 资源识别 机遇把握
市场开拓、资产承接
市场经济：资源稀缺
产业整合、资源整合
每次产业机会的变迁都证明了适者生存，优胜劣汰的自然法则。
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剖析我国医药行业发展规律—30年市场大机会
30年市场三大机会 处方药市场机会
Baidu Nhomakorabea
承接机会的核心要素
抓住机会的关键能力 满足以药养医要求
学术价值 专业队伍 品牌策划
在这样的一个背景下，美国经济学家哈佛大学的普拉海拉德（C. K. Prahalad） 和 海默 （Gary Hamel） 在他们所著的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation ）一文中指出： “ 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，
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中国医药企业60年沉浮
抓住某一产品领域，迅速捕捉市场机会发展起来的企业——江苏先声、修
正药业、四川科伦、仁和集团、江苏恒瑞、九州通；
• 善于发现市场机会，专注某一新产品领域，敢拼敢打； • 在激烈的市场竞争中诞生，从容应对竞争是他们的天赋。 发挥资源优势，把握传统与创新机会发展起来的企业——同仁堂、云南白 药、片仔癀； • 能在继承的基础上创新，使企业生存和发展； • 不能创新的资源型企业，就走向没落。
机密
第三部分 如何理解企业核心竞争力
北京和君咨询有限公司 2012年12月19日
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目录
从中国医药企业的沉浮看企业竞争力的变迁 何谓核心竞争力 讨论：葵花药业的核心竞争力？如何强化？
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中国医药企业60年沉浮
改革开放之前靠国家拨款发展起来的企业——华北制药、东北制药、太原 制药、新华制药等“四大家族”企业； • 国家大量投资、分配大量人才、产品统一调拨——国家既是投资者、又 是管理者、还是消费者； • 路径依赖限制了对环境变化的感知，在市场化竞争中慢慢落伍，有的举 步维艰，有的惨遭淘汰，只有锐意进取的企业才能获得新生； 改革开放初期抓住短缺机会发展起来的企业——三株集团、红桃K、沈阳飞 龙等； • 抓住市场短缺的机会，靠一两个产品或独特的模式快速发展起来； • 产品开发能力，影响着企业的竞争能力；产品生命周期，决定着企业生 命周期； 抓住体制转轨机会，迅速转制发展起来的企业——扬子江、天士力、齐鲁 制药、民生药业、神威药业、康恩贝制药、石药集团、哈药集团等； • 抓住了国退民进机会，摆脱体制束缚，采用先进机制，释放活力； • 抓住了市场扩张的机会，开发出好产品、创造出好模式，企业持续成功 ；
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何为企业的核心竞争力？
核心竞争力的内涵 核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力， 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、 服务和文化。
核心竞争力的特征（普拉海拉德和海默的观点） 首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力； 其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大； 最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
抓住产业整合的机会，利用资本投入迅速扩张发展起来的企业——国药集 团、华润医药、上药集团等；
靠并购迅速做大却忽视产品经营昙花一现的企业——三九、东盛、华源。
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剖析我国医药行业发展规律—60年产业大机会
60年产业三大机会
计划经济：药品短缺
承接机会的核心要素
抓住机会的关键能力
有产品就有一切
政治立场 政府资源 市场能力
资企业的纷纷进入，药品供需
逐渐平衡，销售型企业开始出 现。
企业 特点
代表 企业
• 东北制药、华北制药、 太原制药、新华制药
• 扬子江、齐鲁、神威
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目录
从中国医药企业的沉浮看企业竞争力的变迁 何谓核心竞争力 讨论：葵花药业的核心竞争力？如何强化？
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何为企业的核心竞争力？
核心竞争力的提出：每一次经济形势的变化都会引起经济学家新的思考，1990年到1993 年克林顿进驻白宫之前是美国经济的一个衰退期，美国企业不景气、大量裁员、企业发 展受困。
2004
2005 2006 2007 2008 2009 2010
13.1
14.6 24.6 28.2 34.3 39.9 46.5
2.1
2.3 2.6 2.4 3.2 3.9 5.4
复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸
复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气复脉粉针 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气复脉粉针 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气复脉粉针 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气复脉粉针 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气复脉粉针、注射用丹 参多酚酸、重组人尿激酶原、亚单位流感疫苗
“王老吉”的品牌价值是多少？经过北京名牌资产评估有限公司评估高达1080亿元，暂且不 论这个数字的绝对正确性，只是看他代表的意义，他的背后代表了产品、市场、甚至是企业 的融资能力。
在之前中国品牌研究院公布的“首届中华老字号品牌价值百强榜”，百强榜单显示，品牌价 值名列前十位的企业依次为同仁堂、恒源祥、云南白药、冠生园、王老吉、全兴、老凤祥、 锦江、桐君阁和全聚德。同仁堂值多少钱？它的品牌是区隔于对手最核心的竞争力。
。
基于资源获取以及嫁接企业核心技术，进行的多元化布局：普洱茶（2007）、国台酒（ 1999）、长白山水（2010）、普洱养生和医疗业务。以及丹参、三七、冰片的种植。
要超越天士力意味着需要思考，天士力对产品力的打造是否能被超越？是否能够识别多
产业的机会，并提前布局？
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同仁堂的核心竞争力
同仁堂（集团）业务包括现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有境内、境外两家 上市公司，零售门店800余家，海外合资公司（门店）28家，遍布15个国家和地区。支撑同 仁堂快速发展的是什么？根本来说不是运营、不是成本、不是营销，是企业品牌，是大家对 同仁堂的认可。
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天士力的核心竞争力
天士力以技术为核心，资源为导向进行企业的发展。 2011年重点产品的布局：复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳、芪参益气滴丸、益气 复脉粉针、注射用丹参多酚酸、重组人尿激酶原、亚单位流感疫苗。我们能看到的是对
中药粉针的质量控制、生物类药品的持续开发、复方丹参滴丸国外严谨的临床试验方案
能做到辉瑞一样的并购吗？能做到辉瑞一样的销售吗？
1972年收购霍梅迪凯公司 1961-1964年间，辉瑞共 收购了14家药品公司
1849年 Pfizer成立
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天士力10年时间的销售收入、利润、市值增长情况
单位：亿元 年份 2002 2003 营业收入 9.2 10.5 营销收入组成 —— —— 医药工业10.0亿 医药商业2.4亿 营业利润 1.5 1.7 市值 41.7 33.3 27.1 36.8 41.6 115.0 50.8 81.3 169.7 主要在销产品 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒 复方丹参滴丸、养血清脑颗粒、水林佳
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哈药股份2012年前三季度
报告期 主营业务收入 主营业务利润 管理费用 财务费用 营业利润 利润总额 减：所得税 净利润
2012-09-30 1347954 394178 125306 -2026 65524 50256 15349 28774
同比变化 24.40% 46.98% 37.73% 6.50% -36.09% -50.82% -2.22% -66.67%
OTC市场机会
渠道建设
创新与成本领先
满足自我药疗要求
招标采购 普药/基药市场机会 满足政府要求
每个市场机会都成就了一批企业，也淘汰了一批没有准备好的企业！
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不同历史时期的优势医药企业竞争力的变化
短缺 （建国后至1984年） 建国初，我国医药产品和服 务长期处于短缺状态。企业 申请项目、做大生产规模的 能力显得尤为重要。 平衡 （1985年至1995年） 80年代中后期，随着民营、外 过剩 （1995年至今） 由于同质化供给的持续扩大，我 国药品迅速出现过剩，市场竞争 日趋激烈。生产导向型企业日益 被市场导向型企业所取代； 医药产业未来是创新型企业主导 生产导向型企业 拥有庞大的生产体系 业务 多以原料药、中间体等工 业品为主 市场导向型企业 拥有庞大的营销体系业务 多以制剂等终端产品为主 创新与市场导向型 拥有庞大的研发营销体系， 产品线以创新药物为主； 销售以自有队伍为主； 国家战略性新兴产业 • 先声、恒瑞、白云山
“毒胶囊”事件在一定程度上影响了企业的品牌，也影响到了企业的营销网络，企业的核心竞 争力开始动摇。一个受到外界环境干扰，就迅速弱化的能力，是否算是核心竞争力？
渠道价值链（体外循环）
制药企业
省区 经理
地区 经理
＋8－10% 19
2011-09-30 1083542 268179 90979 -2167 102519 102181 15697 86320
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修正的核心竞争力
修正药业的成功，更多来自于销售模式的成功，经过时间的运作积累下了企业品牌和营销网络。 1、依靠层层包的激励机制建立万人的销售团队，用人海战术和巨大的价差填补渠道覆盖的空白； 2、用高定价拉伸市场可操作空间，用良好的包装形象提升产品的视觉度，用高额的利润空间刺 激广大零售终端的销售积极性，最终用修正品牌带动销售越来越多的产品。
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企业所具备的核心竞争力是什么呢？
人力
资本
核心 技术 企业 文化
……
企业 品牌
核心 竞争力
研发 能力
…… …… ？
营销 技术 营销 网络
管理 能力
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辉瑞的核心竞争力
以销售规模计辉瑞是制药行业当之无愧的王者，2010年 销售额突破700亿美元。 辉瑞并购历程
2010年，以36亿美元收购 君王制药公司 2009 年以 680 亿美元并购 惠氏，成为全球最大的生 物医药公司 2002年以 600亿美元并购 法玛西亚 2000年以 900亿美元 并购 华纳兰伯特，成为世界第 二大的制药公司 1979年收购雪莉公司