“群策群力,行动学习”流程优化方法
龚举成：GE-群策群力方法
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
– 行动起来后应该也一定会有所改变 – 没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划
• 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第五步 把问题按轻重缓急排队
• 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵”
高
重 要 性 程 度
低
问题1 问题3 问题4
问题2
低
紧迫性程度
高
第三项研讨：群策群力第一到第五步 第一步 摆现象 第二步 找问题 第三步 问题归类 第四步 问题组逻辑化 第五步 问题组排队
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）队列名法
群策群力方法
—— 行动学习的主导 方法
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
– 那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 – 那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 – 或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
– 不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
• 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找 出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 • 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野， 影响深入探寻
群策群力研讨流程.ppt
时间 5分钟 15分钟 10分钟 20分钟 10分钟 20分钟 10分钟
一、聚焦问题（5分钟）
——清晰问题，明确背景
二、障碍分析（15分钟）
——分析原因，找到障碍
三、厘清目标（10分钟）
——明确目标，瞄准靶心
四、头脑风暴（20分钟）
——经验分享，连接智慧
1．庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到 最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种 设想，而不管其是否适当和可行。 2．自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气 氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激 励法的关键。 3．以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这 是获得高质量创造性设想的条件。 4．综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓 励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 5．突出求异创新原则。这是智力激励法的宗旨。 6．限时限人原则。每人2分钟。
“群策群力”的研讨步骤
步骤 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步
提纲 聚焦问题 障碍分析 厘清目标 头脑风暴 决策矩阵 行动建议 城镇会议
内容 清晰问题，明确背景 分析原因，找到障碍 明确目标，瞄准靶心 经验分享，连接智慧 筛选想法，慎重决策 建议呈现，团队碰撞 领导质疑，直面挑战
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
群策群力——行动学习工作坊建议方案
《群策群力》——基于行动学习的问题分析与解决工作坊课程背景：（略）本次活动将以行动学习工作坊的模式展开。
根据具体的计划安排，拟制定具体的行动学习工作坊流程及内容：第一次课程（计划时间：1天）一、行动学习理论知识及工作坊建立1、了解行动学习及群策群力工作坊流程；2、愿景展望、成员融合、取得承诺、SOWT分析、团队画布。
3、通过共启愿景，激发工作坊成员的内驱力。
4、通过发起承诺，增强工作坊成员的自我约束力。
二、掌握问题分析方法，确立需要解决的问题1、分析问题是否确实是我们需要解决的问题；应用工具：重塑构建问题2、认知问题对我们工作的重要性；三、选择典型问题进行问题形成原因分析演练；通过典型问题实操演练，使学员掌握利用行动学习工具，分析形成问题的主要原因并分类。
掌握工具：鱼骨分析图、NWENY挖根法、团队列名法等四、课后计划：利用所学工具分析2个问题五、课后微信群：促动师线上适时指导。
第二次课程（计划时间：1天）一、对问题进行分类整理、精简、合并；制定甘特图二、掌握收集问题解决方案的方法：1、头脑风暴法2、经典工具：团队共创法3、收集方案4、评估设计方案：●评估方案的理念●利用2*2矩阵分析●聚集目标工具产出，十大想法与四大产出5、形成基本解决方案●列出行动计划表●甘特图三、成果输出：促动师促动阶段，现场授课促动，就问题形成确定的解决样本方案或流程。
四、课后工作：对所有整理的问题解决方案的制定行动计划并落实。
第三次课程（计划时间：1天）对已制定部分行动计划、流程、应对措施的进行工具分析掌握分析工具：1、T型分析工具2、六顶思考帽3、世界咖啡（深度汇谈）推广实施阶段，修正、分析、指导指导、协助工作坊成员做好培训、落地、就推广实施产生的问题进行整改、最终方案讨论成果固化、评估总计以上所有过程，促动师全程通过网络平台予以适时指导。
群策群力六步法
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11举例12Fra bibliotek负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
• 鱼骨刺图
行动学习法团队解决问题流程
三、行动学习法团队解决问题流程为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：第一步、组建团队组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。
每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。
需要更多的时间。
实践中我选的团队分别是7-8人。
人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：（1）、问题解决小组成员 - 组长组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的，保证所有人员参与。
使小组不要离题，推动讨论以助小组达到一致。
（2）、问题解决小组成员- 方法检验员方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序，为达到小组目的推荐方法/工具，帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。
（3）、问题解决小组成员–会议记录员会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录，当用翻纸板时，把字写得足够大，确保所有翻纸板有标题并清晰。
（4）、问题解决小组成员 - 时间控制员时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。
（5）、问题解决小组成员–结果演示员结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。
第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标1、找到问题行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。
一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。
行动学习操作流程
三步：还有无其他资料可影响我的看法？
四步：我原来的看法是否需要修正？
示例
降价是我们这个行业取胜的唯一手段。
消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素. 过去5年采取的降价促销策略一直很成功。 最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低 价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。 消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的 产品。
雷格·瑞文斯
行动学习的理论基础
库博经验学习圈
具体实际的体验
形成抽象的概念 和原理
库博经验学习圈是指经验学习过程是由四个适 应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验， 反思性观察，抽象概念化，主动实践。
具体经验是让学习者完全投入一种新的体验； 反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的 体验加以思考； 抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的 内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的 概念； 到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并 将它们运用到制定策略、解决问题之中去
第三步骤：行动学习启动会
本次训练营就是一个行动学习模拟启动会
第四步骤：催化过程，澄清问题并制定方案
问题陈述——由小组内一名门店经理进行问题详细描述背景
问题框架讨论过程： 第一环节：概念定义与结构性分析（一个大问题是由几个具体的小问题组成） 第二环节：原因分析 第三环节：针对这些原因，我们采取了哪些措施，哪些可以做得更好？ 第四环节：针对这些原因，除上述措施外，我们还可以做些什么？ 第五环节：针对上述措施，我们的解决方案是什么？ 第六环节：我们的行动计划是什么？
群策群力管理工具
共享、下一步行动等
层面
促进团队共识、创新想法、聚焦关键 明确主题/头脑风暴/分类排列/提取
行动领域、价值观重塑等
中心词/图示化赋予含义
促进问题解决、绩效提升；组织变革 ；快速产生行动方案、自动自发的负 责人，促进集体智慧
促进跨界创新、团队智慧分享、创新
问题提出/障碍分析/头脑风暴/盈利 矩阵/想法陈列/城镇会议/项目管理
——杰克·韦尔奇
群策群力流程示意图
11
4
今天我们要解决的问题是：
如何更高效的完成我们七月份销售目标？
小组角色的划分
角色
职责
组长
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
计时员 保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
请分析：是什么原因阻碍了或 导致了我们目标的实现？
2、提高了会议效率，并提供了可复制
的会议流程模式，上半年，该集团根据
本次会议流程，自行进行了各自下属公
司的细部行动计划的输出；
3、全场各业务板块高管深度互动，解
决跨部门沟通壁垒。
成功案例——某商业地产公司行动学习工作坊
［项目概述］ 该集团中高层管理人员就“如何打造具有忠诚度的核心团队”进行了两天
行动学习工作坊手册：群策群力+团队复盘
柳传志说，它是践行联想之道的重要方法论！ 任正非说，它是提升华为执行力的秘密武器！ 杰克·韦尔奇说，它是把GE变成“全球思想，快速转 变组织”的重要策论！
16
企业的困扰
企业经常高频召开各种例会
日例会、周例会、半年度例会、年度例会、项目会议、 企业经营分析会、各种研讨评估会……
而你，是否有如下烦恼
会议流程缺章法，汇报内容如流水。 计划产出低品质，结论反思无深度。 单向交流难共识，防卫反感不投入。
重要理论基础：库博经验学习圈
核心解决思路：正确的人，通过引导流程和工具，在一起探索出相对好的方案
行动学习模式（123+321）
培训学习（交广国际老师导向）
需求调研
培训与训练
学习实践（学员导向）
实践与应用
成果汇报
1周调研 1周深度访谈
2 2天启动
3 3次培训
3 3月个人实践
2 2天团队实践
1 1次汇报
行动学习工作坊研究中心 Action Learning Workshop Research Center
行动学习的公式
行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行
•
学习知识从已有的知识中学习
•
体验经验从个人的经验中学习
•
团队学习从小组其它成员的经验中学习
•
解决问题在探索与解决实际问题的过程中得到学习
认清问题本质
复盘可以帮助企业避免 犯同样的错误，固化流 程，校验方向、认清问 题背后的问题、发现和 产生新的想法与知识。 把失败转化为财富，把 成功转化为能力。
认清问题本质
学员在复盘现场的分析、 输出，无论在战略层面、 策略层面是高质量的分 析成果及行动计划，因 战略、策略是需要执行 力去落地的，而落地与 否，可以通过质询去引 导学员反思与行动获得。
群策群力(十步)
问题的来源
已经发生 的负面关 键事件， 键事件， 如没有得 到妥善解 决还有可 能继续发 生的 目前存在 的令管理 团队最头 疼的 当前业绩 增长的瓶 颈 已有症状表 明，如不采 取措施会出 现重大危机
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
材料纸张
碳粉不够
镜面有污点 镜头失焦
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键 滚筒夹杂碳粉
影 印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
有夹纸现象
影印机
待影印文件
因果分析网络图
公交车运行不正点
交通拥堵
车况不好
司机技术差
采取的方法
1 2 3 结构化，保证创意的激发 “强制性”，保护氛围的条件 使用必要的工具和方法
结构化的方法
1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率
“强制性”的特殊要求 强制性” 强制性
1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积 极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对 集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出 贡献（不是我要否定谁，规则如此）。
目标表述示例 目标表述示例
• •
“在3个月内关键岗位员工流失率为0” “本年度公交车运行正点率不低于90％”
创造解决问题（达成目标）的方案 创造解决问题（达成目标） （第七步）
行动学习的基本理念与经典技术
Step4 团队共创
Step5 行动计划
Step6 城镇会议
？
主题介绍 头脑风暴
排列组合 提炼中心词 行动模型
A. 思维快的稍等思维慢的 B. 讨论求深不求快 C. 请勿“一言堂” D. 尊重原创 E. 写切实可行的 F. 这不是一个儿戏
促动师： ➢ 要留心现场的声音，收集参与者对关键词的
9经验&规律
2最初的目标 3阶段目标
5不足
7成功要素
8失败原因
10行动计划
开始做 继续做 停止做
复盘如何落地——人员要求
领导者：率先示范
管理者：承上启下
高层
中层
基层员工：切实执行
基层
➢ 带头做复盘 ➢ 指引工作方向 ➢ 过程纠偏
➢ 率先学会工具方法 ➢ 分解目标到基层员工 ➢ 创建积极的团队氛围
➢ 实践复盘方法和工具 ➢ 改变行为，养成习惯 ➢ 发动群体智慧，工作创新
Step3 感性承诺
Step14 团队共创
Step15 行动计划
Step16 城镇会议
承诺书 如未完成本项目任务，我们将......
承诺人：小组成员全体签名
小组自行设定娱乐性惩罚 在遇到问题的时候堵住“退路”。
罚钱 降级 淘汰
3.2 群策群力（Work Out）
Step1 共启愿景
Step2 SWOT分析
无感觉或经验的决策，称之为“没激情或主人翁精神”
I
提出发掘当事人对事情的看法、或是探询意义、价值、影响、收获或感悟的问题？
无分析的决策，称之为“跟着感觉走”
D
提出由此事引发行动和决策的问题？
无决策，只是一场大讨论，称之为“务虚会”
流程优化的五种基本方法
流程优化的五种基本方法
1. 精简流程：通过分析流程中的每一步骤，并识别出可省略或合并的步骤，从而减少流程中的冗余和重复部分。
2. 自动化流程：利用技术和工具来自动执行一些繁琐和重复的流程步骤，从而提高效率和准确性。
例如，使用软件来自动处理数据、生成报表等。
3. 并行处理：对于某些流程步骤，如果可以同时进行多个步骤而不是依次执行，可以大大减少整个流程的时间。
通过并行处理，可以在不增加额外资源的情况下提高整体效率。
4. 去除不必要的审核和审批环节：有时候，某些流程步骤中的审核和审批环节可能是过度的，可以减少这些环节，从而加快整个流程的推进速度。
5. 持续改进和优化：流程优化是一个持续的过程，需要不断地进行监测和评估。
通过收集反馈和数据，定期检查流程，并进行必要的调整和改进，以确保流程效率的可持续提高。
行动学习法培训流程六要素
行动学习法培训流程六要素行动学习是指学习者以完成预定工作为目标，在同事或小组成员的支持下，持续不断地进行反思与学习的过程。
行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们的经验，相互学习和提高。
2010年7月，北京市东城区委党校启动行动学习法培训项目，将行动学习方式引入东城区主体班干部培训工作中。
总结半年多的实践经验，我们认为提高行动学习培训方式的效果，关键要把握培训过程六要素。
一、划分角色，各尽职责在行动学习中，以下角色承担着重要任务：召集人、促进师、专家、组长、学员等。
召集人：负责具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源。
促进师：负责整个行动学习的教学设计和过程把握，同时负责营造学习氛围，引导学员按规则和要求开展活动，保障学习小组高效运作，帮助学员展开良性对话，进行深入反思，并将条件成熟的学员培训成新的促进师。
促进学员实现能力提升。
专家：积极参与行动学习活动，充分发挥专家引领作用，负责对学员进行必要的项目研究背景知识介绍，对学术性和专业性较强的问题和术语进行解释和明晰，在学习活动遇到困难或陷入僵局时提出必要的建议。
组长：在促进师的协助下，组织开展各项小组学习活动，负责小组行动计划的落实和工作项目的实现，担任小组活动的主持人或指定小组活动的主持人。
学员：合理安排工作和行动学习时间，积极主动学习行动学习基础理论和项目相关的综合知识；遵守行动学习的规则和要求，按时完成教学计划中规定的内容；按照行动学习的需要轮流担任主持人，做好会议纪要及整理工作；在讨论进行时，要提出有价值的问题等等，保障教学活动的开展和进行。
二、确定专题，追踪研究专题研究是为了让学员在系统学习理论的基础上，进一步深入实践，解决工作中存在的实际问题。
一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂学习热情的关键要素。
结合东城区实际工作，遵循“选取制约本地区、本部门经济社会发展的热点、难点问题”为原则，我们开设了行动学习法（基层党建）专题研究班，围绕班级实际，细化培训方案，成立了两个课题研究小组。
群策群力六步法
五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
“群策群力,行动学习”流程优化方法
“群策群力，行动学习”流程优化方法摘要：现代企业的管理越来越依赖于流程，采购流程、生产流程、销售流程、库房管理流程，各种流程几乎无处不在，流程是企业的筋骨，支撑起日常的运作。
很多企业当下正在执行的流程中，目的不明，责任不清，环节冗余，效率低下是最常见的问题。
此种情况下，将流程重新进行梳理、精简、优化，应该是解决问题的最好办法。
而“群策群力，行动学习”提供了一种全新的流程优化的方法：一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法，每个人都参与流程优化，并对最终结果负责。
行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
关键词：流程管理行动学习战略导入一、行动学习法简介行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。
流程优化的方法
流程优化的方法首先，流程优化需要全面的分析和评估。
企业需要对现有的工作流程和业务流程进行全面的梳理和分析，找出其中存在的问题和瓶颈，明确需要进行优化的重点和方向。
这一步需要充分调动各部门和员工的参与和配合，收集各方面的意见和建议，形成全面的分析和评估报告。
其次，流程优化需要科学的设计和规划。
在全面的分析和评估的基础上，企业需要科学地设计和规划优化后的工作流程和业务流程。
这包括确定优化目标、制定优化方案、明确优化步骤和时间节点等。
设计和规划阶段需要充分考虑企业内外部环境的变化和需求，确保优化后的流程能够适应未来的发展和变化。
接下来，流程优化需要全员参与和持续改进。
流程优化不是一次性的工作，而是需要全员参与和持续改进的过程。
企业需要通过培训和教育，提高员工的流程意识和改进能力，使他们能够主动参与到流程优化中来。
同时，企业需要建立健全的流程优化机制，定期对优化后的流程进行评估和调整，保持流程的持续优化和改进。
最后，流程优化需要借助信息技术和管理工具。
随着信息技术的发展，企业可以借助各种信息系统和管理工具来实现流程优化。
比如，企业可以引入ERP系统、CRM系统等信息系统，来优化和整合企业的各项业务流程；同时，企业可以借助各种管理工具，如PDCA循环、精益生产等，来实现流程的持续改进和优化。
总之，流程优化是企业提高效率、降低成本、提升竞争力的重要手段。
企业需要全面分析和评估现有的工作流程和业务流程，科学设计和规划优化后的流程，全员参与和持续改进流程，借助信息技术和管理工具来实现流程优化。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
“群策群力”活动管理程序
企业管理部/法律事务部“群策群力”活动管理程序1 目的为规范“群策群力”活动开展程序，指导公司“群策群力”活动推进，提高“群策群力”活动的有效性和效率，特制定本程序。
2 适用范围适用于公司“群策群力”活动的指导与管理。
3 职责3.1 发起人：由涉及该问题的所有单位的最高管理者或被授权的管理人员担任。
公司级项目的发起人为公司主要领导或其他公司领导；二级单位项目的发起人为二级单位的主要领导或其他班子成员。
（1）提出业务问题。
由发起人提出需要解决的业务问题，直接转入项目计划阶段推进实施。
其中由公司领导直接提出的业务问题，经请示业务分管公司领导作为发起人，由发起人确定拥护者，直接进入计划阶段。
（2）确定业务问题。
业务问题的选择应符合成果容易获得、短时间内能够解决、须跨单位协作等基本条件。
（3）确定设计小组。
选定拥护者，明确内外部顾问、内部推动者。
（4）批准设计方案。
（5）正式邀请所有“群策群力”的参与者，包括设计小组和核心小组成员。
（6）参加“群策群力”简短介绍会并作介绍，参加“城镇会议”并作出决策。
（7）参加定期检查会议（通常是30天、60天和90天）。
（8）参加总结交流会。
3.2 拥护者：可以代表发起人的管理者，由发起人选定。
（1）组织设计小组工作。
（2）组织引导阶段工作。
（3）负责实施跟进，组织定期的检查会议。
3.3 顾问团队（1）提出存在的业务问题。
由顾问团队成员采取调研、现有指标数据和管理流程分析、对工作经验进行总结与思考等方式提出。
（2）指导“群策群力”项目实施。
（3）参与“群策群力”项目实施效果的评价。
3.4 内部推动者：即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一般1人，要求其熟悉所涉及的单位业务）。
内部推动者应接受过“群策群力”方法培训，参加设计小组、核心小组，负责本专业（单位）的工作。
3.5 设计小组：由拥护者、顾问、内部推动者组成，一般6-8人，每个单位1-2人。
负责制订设计方案并监督执行，设计方案主要包括以下内容：（1）确定业务范围。
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“群策群力，行动学习”流程优化方法
摘要：现代企业的管理越来越依赖于流程，采购流程、生产流程、销售流程、库房管理流程，各种流程几乎无处不在，流程是企业的筋骨，支撑起日常的运作。
很多企业当下正在执行的流程中，目的不明，责任不清，环节冗余，效率低下是最常见的问题。
此种情况下，将流程重新进行梳理、精简、优化，应该是解决问题的最好办法。
而“群策群力，行动学习”提供了一种全新的流程优化的方法：一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法，每个人都参与流程优化，并对最终结果负责。
行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
关键词：流程管理行动学习战略导入
一、行动学习法简介
行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。
在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。
这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。
在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
行动学习法的核心要点：行动学习法需要人们在思想上的根本改变；同时，因为身处其中的学习者可以籍此超越思想、行为、信仰的极限，把行为、信仰和价值观统一起来，使个人的行为更具效力；所以，它是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的关键！
提出问题和倾听回答是一门日益重要的管理（含营销管理）技巧；行动学习法两者并重。
但行动学习理论也并不是速效药丸，它需要一个过程，需要人们在思想上的根本改变。
二、行动学习法在流程优化中的运用
1、战略和组织结构导入
流程是动态的组织架构，所以流程的设计和优化需要在战略和组织架构的指引下开展。
项目组在深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状后，找出业务流程点，并确定流程清单初稿。
业务流程优化小组与企业各级员工对流程清单进行协商和修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方，形成流程清单终稿。
2、群策群力，诱之以利
流程优化的过程中可能遇到的最大阻碍应该是出于掌权者对权力再分配的恐慌，流程的重组势必引起职能变化、组织重构、人员调整等等变化，在现有流程中，已经掌握了一定权力的组织和个人因为害怕失去既得利益，将不可避免的对任何可能的变革进行抵制。
针对这一点，企业更应该在变革的初期就让所有人员对即将到来的变革有一个正确的理解和清晰的认识，把变革后可能产生的改变和结果准确的传达给每一个相关人员。
在流程优化的过程中，适宜采取封闭式会议的方式，将流程优化相关人员召集起来进行为期几天的“群策群力，行动学习”，即通过大家集体、民主的方式，在专家的引导下进行流程梳理与优化。
在流程优化的过程中，向大家宣传“多劳多得”和“权责对等”的原则，诱之以利。
在流程优化的过程中，主要有“系统化改造”和“全新设计”两种方法。
系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。
全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。
这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。
一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。
从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。
3、行动学习，民主决策
流程优化所带来的改变越大，涉及的利益相关者越多，企业面对的困难就越多，阻力就越大，变革的推动者需要做出的努力就越多。
很多时候，来自业务部门的阻力可能并非源自意义重大的关键点，而仅仅是那些并不起眼的操作方式或工作习惯，如果变革的推进者一味强调变革本身的重要性，固执的要求流程所有者毫无保留的配合，不折不扣的执行，势必会强化对方的抵触情绪，遭到更大的阻力。
采用行动学习法进行流程优化，各业务部门为主体,以流程优化为主题,它能够使业务部门人员及时将行动体验上升到认识水平,并将新认识及时转化为行动,继而在行动中检验认识,并产生新的学习体验。
在流程优化过程中，行动学习具有以下几个方面的特性: 反思性。
行动学习建立在反思与行动相互联系的基础上,特别关注从以往经验中进行学习,具有反思性。
反思的质量是学习成败的关键，也是进行流程优化和重组的重要基础。
合作性。
行动学习强调学习是一个团体活动的过程,成员在小组内向其他人陈述问题并寻求反馈,其他成员作为支持者、倾听者、观察者、协商者和提问者。
流程优化方案在民主钧策的基础上定稿。
参与性。
行动学习中学员的参与是思维上、情绪情感上、行为上的真正参与。
每个业务部门人员都要积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。
各业务部门人员的相关经验和对现实问题的认知与理解是小组中非常宝贵的资源。
4、立“军令状”
在流程优化方案经过各利益相关方一致同意的基础上，项目组应及时将得出一致意见的流程提交相应负责人签字，否则流程尚未优化，战事却要先起了。