合伙人制案例
合伙人制的方式及案例
合伙人制的方式及案例合伙人制是一种商业组织形式，由两个或更多个人组成的合伙组织共同经营业务并共享利润和风险。
每个合伙人都有责任和义务参与管理和运营企业，并承担其所投入的资金或资源的风险。
合伙人制在许多不同行业和领域中都有广泛应用，以下是一些合伙人制的方式和案例。
一、普通合伙人制普通合伙人制是最常见的合伙人制度，合伙人共同经营企业并对企业的日常经营和决策负责。
每个合伙人投资不同的资金或资源，并根据其投资的比例分享利润或亏损。
案例：建筑公司合伙人制两位建筑师决定组建一家建筑公司，他们共同投资启动资金并共同经营公司。
每位合伙人根据其投资的比例分享利润，并共同参与公司的决策和管理。
二、有限合伙人制有限合伙人制类似于普通合伙人制，但有限合伙人在企业的日常经营和决策中没有权利和责任。
有限合伙人的责任仅限于其投资的金额，而普通合伙人则有无限责任。
案例：私募股权基金私募股权基金是一种由普通合伙人和有限合伙人组成的投资基金。
有限合伙人投资基金并获取收益，但他们不参与基金的管理和运营，只有普通合伙人才有决策权和管理权。
三、特殊合伙人制特殊合伙人制是为了满足特殊需求而设计的。
合伙人之间可以根据其个人技能或专长制定特殊的责任和权益，并在利润分配、投票权和企业管理方面进行特定安排。
案例：律师事务所合伙人制律师事务所可以采用特殊合伙人制度，其中一些合伙人可能负责公司的法律事务，而其他合伙人则负责企业的管理和经营。
根据个人的角色和职能，合伙人可以共同决策并分享利润。
四、跨国合伙人制跨国合伙人制是在不同国家的合作伙伴之间建立合资企业的一种方式。
合伙人可以共同投资并运营企业以共同获得利润，同时也要面对不同国家法律和政策的挑战。
案例：国际酒店联盟国际酒店联盟由多个国际酒店品牌合作组成，每个品牌在各自的市场上运营，但彼此之间可以共享品牌资源、促销活动和预定系统。
这种合作模式让合伙人能够在不同的市场中分享利润，并提高全球品牌的知名度。
中国著名合伙企业法例子
中国著名合伙企业法例子合伙企业是一种合作形式，由两个或更多个合伙人共同投资和经营企业，共享利润和承担风险。
在中国，有许多著名的合伙企业法例子，这些成功的案例为其他创业者提供了宝贵的经验和启示。
一、阿里巴巴集团阿里巴巴集团成立于1999年，由18位合伙人共同创办，其中包括马云等知名企业家。
起初，阿里巴巴是一个B2B电子商务平台，逐渐发展成为综合性的互联网科技企业。
合伙人们在共同经营企业的同时，注重每位合伙人的专业领域和专长，充分发挥各自的优势。
阿里巴巴的成功证明了合伙企业在分享风险和发挥优势方面的重要性。
二、小米科技小米科技于2010年成立，由雷军等合伙人创办。
小米的成功在于紧密结合了硬件和互联网服务，为用户提供高质量和性价比优秀的产品。
小米的合伙制度允许员工成为公司的合伙人，鼓励他们积极参与决策和创新，从而激发了员工的创业热情和团队合作精神。
小米的成功经验表明，合伙企业应该注重激励和培养员工的创新和团队精神。
三、远大海村远大控股是中国著名的房地产开发商，其创始人徐达伟在1997年创建了远大海村项目。
远大海村是一个针对农民工的住宅项目，旨在提供价格合理的住房和基本服务设施。
远大控股采用了合伙企业的形式，与当地政府和企业合作，共同承担风险和利润。
该项目的成功对于解决城市化进程中农民工住房问题提供了有益的尝试和探索。
四、华泰证券华泰证券是中国领先的证券公司之一，成立于1992年。
华泰证券采用了特殊的合伙企业模式，由合伙公司和股份有限公司两个层级组成。
合伙公司是核心经营实体，其合伙人共同分享利润和风险。
这种合伙企业模式激励了合伙人积极参与公司发展，提高了员工的责任心和积极性，推动了华泰证券的快速增长。
五、百度公司百度公司于2000年成立，是中国领先的互联网搜索引擎公司。
百度在其发展初期采用了合伙企业形式，由李彦宏和徐勇等合伙人共同创办。
合伙人们在企业发展中发挥了各自的优势，形成了高效的团队协作机制。
合伙企业的优势帮助百度在激烈的市场竞争中取得了优势地位，成为中国互联网行业的领军企业之一。
《合伙人制度》案例：爱尔眼科的城市合伙人制度
《合伙⼈制度》案例：爱尔眼科的城市合伙⼈制度以下内容为《合伙⼈制度：以控制权为核⼼的顶层股权设计》书中摘要，想要查看更多内容请购买：爱尔眼科医院集团是知名全球连锁眼科医疗机构、IPO上市医疗机构。
截⾄2019年，已在中国⼤陆30个省市区建⽴290余家专业眼科医院，年门诊量超过650 万⼈。
并且，在美国、欧洲和中国⾹港开设了80余家眼科医院。
从营收和净利来看，2009年⾄2017年，爱尔眼科的营收从6.06亿元增长到59.63亿元，年复合增长率⾼达33.07%；扣⾮后净利润从0.92亿元增长到7.76亿元，年复合增长率为30.57%。
这种增长速度在上市公司中也很罕见！如下图所⽰。
从现⾦流量表来看，从2009年的1.69亿元增长⾄2017年13.3亿元，年复合增长率为29.41%，说明其历年的利润都转化成了实实在在的现⾦，盈利质量优异。
2018年10⽉27⽇爱尔眼科发布了第三季度财务报表，从报告可以看出，爱尔眼科第三季度营业收⼊达23.44亿元，同⽐增长30.8%；经营性现⾦流⾼达12.3亿，是名副其实的绩优⽣！如此靓丽的财报，爱尔眼科是如何达到的呢？那就是不断进⾏并购及实⾏城市合伙⼈制度的结果。
1. 并购加速企业的扩张爱尔眼科是资本运营的⾼⼿，2017年爱尔眼科收购项⽬共11个，花费7.45亿元，下表为部分收购项⽬。
2014年，爱尔眼科就开始设⽴并购资⾦，它的⽅法是通过并购基⾦来收购市盈率较低的医院，经营⼀段时间，达到⼀定的利润后再由上市公司爱尔眼科进⾏收购。
我们可以看出，爱尔眼科⾼明之处在于在上市公司体外形成了医院的⽣态链，当上市公司需要利润时，马上可以让报表好看！为⽅便⼤家的理解，笔者列出了基⾦公司通常的操作⽅法，如下图所⽰。
例如，爱尔眼科⽬前的总市值为694.28亿元，市盈率为93.50倍，利润为7.43亿元。
但是，公司利润的年增长率维持在30%左右，如何才能维持住市值？可以操作的⽅法是：以⼀个较低的估值，并购⼀家公司。
海底捞合伙人模式制度
海底捞合伙人模式制度海底捞餐饮集团是一家以火锅为主题的连锁餐饮企业，成立于1994年，总部位于中国重庆。
多年来，海底捞凭借其独特的“海底捞式”服务理念和高品质食材，在国内外市场上迅速崭露头角，成为行业的领军企业。
而海底捞合伙人模式制度则是其取得巨大成功的重要因素之一。
一、合伙人模式简介海底捞合伙人模式是指海底捞与个人或企业进行合作，通过共同投资和共享经营风险，实现利益最大化的模式。
合伙人可以是社会人士、饭店经营者、投资者等。
他们与海底捞签订合作协议，在一定地区内独家经营海底捞品牌。
合伙人负责店铺运营、管理和市场拓展，而海底捞则提供品牌支持、技术培训和采购保障等方面的支持。
二、合伙人模式的优势1.风险共担：合伙人通过与海底捞合作，可以分担经营风险。
他们共同投资，承担起店铺运营风险，减轻了个人经营者单独承担风险的压力。
2.品牌支持：海底捞作为知名品牌，拥有强大的品牌影响力和品牌形象。
合伙人可以共享海底捞品牌带来的知名度和美誉度，从而在市场竞争中占据有利地位。
3.技术培训：海底捞提供全方位的技术培训，包括选材、调料搭配、火锅烹饪技巧等。
合伙人可以通过学习海底捞的专业技术，提升自身的经营水平，更好地服务顾客。
4.采购保障：海底捞拥有庞大的供应链体系和采购团队，能够提供稳定的食材供应，并保障食材的品质和新鲜度。
合伙人可以充分利用海底捞的采购优势，节约成本，提高经营效益。
5.市场支持：海底捞总部会对合伙人进行市场支持，包括品牌宣传、广告推广、市场调研等。
这样可以有效减少合伙人推广费用，提高品牌知名度，增加顾客流量。
三、合伙人模式的运营方式1.项目申请：有意向成为海底捞合伙人的个人或企业需要向海底捞总部递交申请。
申请需要提供相关资料，包括经验、商业计划、财务状况等。
2.审核评估：海底捞总部会对申请进行审核和评估。
包括对申请者的实力、市场潜力等进行评估，决定是否合作。
3.签约合作：审核通过的申请者将与海底捞签署合作协议。
合伙人制度案例参考1通用
合伙人制度案例参考１合伙人制度案例参考第一:马云合伙人制度围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”,在今天淘宝１４周年的时候终于得到马云的确认.马云表示，其实从2014年开始,(更多请关注)集团开始在管理团队内部试运行“合伙人"制度，每一年选拔新合伙人加入。
对于合伙人的选拔标准,马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司有积极性贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”.此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约1０％股权,而软银和雅虎分别持有３6% 和2４% 的股权。
而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”.不过**XX似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度"开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所,那么马云将有可能丧失对公司的控制权。
不过在邮件中,马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人"，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”.同样马云表示“不在乎在哪里上市,但我们在乎我们上市的地方",而上市的地方必须支持阿里开放，创新,承担责任和推崇长期的文化。
以下为马云邮件全文**位阿里人：最近大家一定从媒体那里,听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。
今天是阿里巴巴的14 年周年庆，正好在这个有意义的日子,向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
１4 年前的今天，阿里巴巴１8 名创始人正式走上了创业之路.4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。
阿里巴巴的创始人有**种原因会离开这家公司。
我们非常明白公司能走到今天,不是18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。
大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司.我们希望阿里巴巴能走更远。
合伙人模式
从直营、加盟、联营到合伙，如何设计合伙模式？2019-02-02 17:172019年已经到来，连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到最终的全民合伙时代。
相信大家也听过海尔的这几年的转型，即平台＋合伙人模式，像当年改革开放的农村承包责任制，把员工的活力一下子激活了，这样我们就大大简化了管理，提高公司的业绩，就是把大公司化小，人人都有机会当老板。
所以连锁团长今天跟大家分享的主题是，门店合伙人，如何裂变人才和门店？分为三个主题：门店合伙人现在和未来的痛点门店合伙的三个案例分析如何打造门店合伙人来解决裂变人才的问题连锁门店的三个痛点连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？【复制人才】如何大批量培养人才，裂变人才？【业绩增长】门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？这三个痛点：店、人、业绩，一直困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢？在传统的思维中，我们会想到加强各种管理和请咨询公司进行诊断，这是外企的一般做法，但在中国不一定行得通，因为我们没有从根本去解决问题，尤其是模式的为题，不能从简单的机制去解决。
我们知道传统的连锁企业的门店刚开始是直营门店，因为直营扩张太慢，设计了特许加盟模式，后来发现了加盟管控出现问题后，又兴起了托管和联营的模式，成就了海澜之家和名创优品。
最后，又衍生了门店合伙人的模式，就类似海尔的这种平台＋合伙人的迷失，把品牌企业做成平台的方式，让员工入股成为了合伙人，即把员工变成了加盟商。
也就是说，员工自己管理自己，每个店长都是老板，那他们的责任心会越来越强，这就把老板解放出来。
例如，如图所示麦当劳和传统的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麦当劳是西方的管理模式，两个企业差距很远，管理也差得很远，但是管理的结果是一样的。
我们再看一张图：火车（雇佣）：传统的管理，跑得快全靠火车头带，每个小时只能跑100多公里。
专题六：合伙企业法
专题六：合伙企业法【案例一】刘某、关某、张某三人是好友，拟共同投资办一个加工皮革的普通合伙企业，共同推选刘某作为合伙事务执行人。
合伙协议拟好以后，由刘某到工商局办理企业设立登记。
工商局要求刘某提供三个合伙人的个人情况，包括婚否、是否有犯罪记录等。
刘某认为工商局的要求是无理要求，拒绝提供。
后经多次沟通，工商局对该企业予以登记。
某日，关某出国游玩，刘某和张某认为皮革厂所在地风水不好，决定将皮革厂迁至同城一繁华路段。
关某回国后坚决反对，认为成本太高，皮革厂因此未能搬迁。
2015年初,皮革厂因为机器故障,使得新进的一批生皮没有及时得到加工,导致亏损累计达到50万元。
为扭亏，三人决定找当地的甲国有企业入伙，与该国有企业谈妥由其出资100万扩建一条生产线，但在办理工商变更登记时，被工商局拒绝，理由是国有企业不得作为普通合伙人。
该投资事宜最终不了了之。
由于亏损三人矛盾越积越深,张某要求退伙,刘某和关某表示同意，但要求张某承担2万元的亏损,并且当初的投资额不能退还,等以后再说，张某同意了这些条件。
张某退伙后不久,刘某和关某为偿还债务，将工厂的财产全部变卖,还有4.6万元债务无法偿还。
在债主们的逼迫下,刘某和关某无奈找到张某,要求张某承担一部分债务，张某以自己早已退伙为由拒不承担,刘某和关某见状只要跑到外地去躲债。
债权人赵某多次上门讨债,没有结果，遂以张某为被告向法院起诉,要求张某偿还合伙债务2.8万元。
【分析】1.关于工商登记时要求提供合伙人个人情况问题——合伙企业的登记事项【法条】《合伙企业登记管理办法》第6条：合伙企业的登记事项应当包括：（一）名称；（二）主要经营场所；（三）执行事务合伙人；（四）经营范围；（五）合伙企业类型；（六）合伙人姓名或者名称及住所、承担责任方式、认缴或者实际缴付的出资数额、缴付期限、出资方式和评估方式。
合伙协议约定合伙期限的，登记事项还应当包括合伙期限。
执行事务合伙人是法人或者其他组织的，登记事项还应当包括法人或者其他组织委派的代表。
合伙人制度和合伙人说明学习
合伙人福利合伙人制度和合伙人说明学习目录一、什么是合伙人二、合伙人的七大模式三、合伙人的三大作用和六大价值四、合伙人的七大天条五、合伙人的成功案例六、合伙人福利什么是合伙人从法律意义上来说,合伙是相对于公司制来说的.合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润,合伙人即为公司主人或股东的组织形式.其主要特点是：合伙人共享企业经营所得,并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营,也可以由部分合伙人经营,其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小.而对于雇佣制来说的合伙人制,是从企业管理角度来说的.合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制,转变职业经理人的身份,实现利益共享、风险共担的创业机制,为人才提供创业平台,帮人才实现人生价值.合伙人的七大模式1、项目跟投合伙人万科模式,分公司核心团队跟投项目,员工出资比例控制在5%,不同级别员工投资限额.这种模式属于临时投资型合伙,项目结束,合伙人团队解散.所以,激励效果有限,容易造成员工投机行为.2、干股分红合伙人对于高级人才奖励合伙人股份,包括研发类骨干人才,销售类骨干人才,核心管理骨干人才等.这种操作模式只聚焦高层员工,对于中层和基础骨干的激励不足,失败率很高,激励效果有限.3、小湿股合伙人公司分配一定额度的分红权,作为合伙人奖金池,让核心员工出资购买分红权,员工离开后合伙人股份自动失效.这种操作模式容易造成员工坐享其成,搭便车,造成内部不公平,所以,激励效果有限,失败率最高.4、永辉合伙人店长与核心骨干员工成为公司合伙人,公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金,有利于公司留住人才和公司业务扩张.5、品牌资源平台合伙人分公司,事业部在做合伙人变革,成为核心员工和管理团队成为事业合伙人,公司作为平台,提供品牌和资金支持,统一战略方向,合伙人与公司共担风险,共享利益.6、销售渠道合伙人电商时代,大区域代理商必死,碎片市场垂直渠道代理才是出路.必须让核心销售人才,如大区销售经理作为公司区域合伙人,取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户,让核心销售人才成为合伙人,让销售人才在公司平台创业,成为小老板,公司做大老板.这是变革的必然趋势,引爆员工动力,公司业绩倍增7、华为全员合伙人目前最先进的合伙人操作模式,员工不必出资,但必须出力,采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献,根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份.适合中小型企业建立全面的激励系统,建立全员合伙人制度,实现五级合伙人.这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.合伙人的三大作用1、提升执行力：通过合伙人品牌管理激励系统,能培养核心员工的事业心,主人翁精神,能使得公司制度和文化有效落地.让核心员工操心,必须让核心团队操心,才能让老板放心2、留住人才,提升员工忠诚度：极大提高员工忠诚度,提供工作效率,员工工作效率至少提升20%,减少冗员,挖掘员工的智慧,提升员工奉献精神,人人都是事业的主人.3、提升企业利润：建立科学的价值创造体系和利益分配体系,激发员工不断提升业绩,提升收入,公司提升利润.合伙人的六大独特价值1、及时激励即时激励员工,激发员工动力,培养员工主人翁精神,告别打工心态,留住核心人才.2、公开透明以更客观的数据反馈对员工的评价,员工对评价的结果一般不会有太大的异议.3、竞争排名竞争产生活力,每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK,让员工你追我赶.4、挖掘智慧让员工操心,员工能不断想办法给公司省钱,提高工作效率.5、提升绩效将品牌分与绩效考核分结合,实现过程与结果的统一.6、提升文化激发员工践行企业文化,提升员工归属感,成就感,激发员工向善.合伙人的七大天条（第一条）—投名状法则1,出钱规则（各出多少差额如何平衡股权如何划分）2,出力规则（如何分工,谁干什么什么责任）3,赚钱规则（赚谁的钱用什么去赚怎么个赚法）4,执行规则（谁去执行怎么执行什么责任）5,领导规则（谁来领导资本领导技术领导销售领导当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时,谁当领导领导权多大集体投票权多大）6,罢免规则（领导出问题怎么办战略出问题怎么办哪些事件发生才可以启动罢免程序）7,退出规则（为不把矛盾扩大化,如何退出原股退出还是议价退出损耗成本计算标准）合伙人的七大天条（第二条）—翻脸法则提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则1,战术失误处理规则（是换将还是换方法）2,战略失误处理规则（是换帅还是换战略）3,观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息）4,人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁）5,发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题）6,矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗）7,撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙）8,相互动刀处理规则（快报案）合伙人的七大天条（第三条）—绝不合伙法则1,有诈骗经历的人不能与其合伙；2,说话不靠谱的人不能与其合伙；3,对父母不孝的人不能与其合伙；4,言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；5,参与帮派势力的人不与其合伙；6,太讲哥们义气的人不与其合伙；7,经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；8,斤斤计较的人不能与其合伙；9,喜欢抱怨的人不能与其合伙；10,喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；11,善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；12,推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；13,有严重的极端政治倾向的人,不要与其合伙（玩什么都别玩政治,做生意,没人能玩得起政治）.合伙人的七大天条（第四条）—必须有一个法则1,最好有个年纪偏大但未必有钱的人；2,最好有个思维活跃敢于突破的人；3,最好有个沉稳扎实善于刹车的人；4,最好有个勤俭节约善计成本的人；5,最好有个口才不错说话靠谱的人；6,最好有一个善于玩社会化网络的人；7,最好有一个有三年销售经验的人；（这不仅是你创业时需要找到的人,也是你生命里应该找到的人）合伙人的七大天条（第五条）—分赃法则1,以出资优先的分红规则；2,以技术优先的分红规则；3,以出力优先的分红规则；4,以卖命优先的分红规则；5,以年度利润的百分之五十分红,另五十做发展基金；6,员工之间的分红规则；7,员工之间的期权规则；8,员工之间的奖励规则；9,不可分资金的公益化处理规则；合伙人的七大天条（第六条）—散伙法则1,以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐,重头来过）；2,以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭,各找各家）；3,以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒,各奔东西）；4,以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决,一拍两散）合伙人的七大天条（第七条）—管理法则1,别打脸冲胖子,能苦则苦,办公条件先不讲究,节约成本；2,能自己干掉的活就不要请人,请人更花钱；3,必须要请的人,就要不惜代价一定请到；4,先别像傻逼一样地追求品牌,而是要追求市场；5,不要一上手就做一个系列产品,最后把自己死在系列里面. 6,一定是主打一款产品,单点突破,野蛮生长；7,大多的时候,所有的领导都是干活的,必须冲到第一线.8,不要一点小权在手,就摆出个领导的二逼架子,没人屌你.9,用最快的速度给公司做成一个市场标签,让用户记住.10,尘埃初定的时候,抽空给自己歇一歇,大家聊聊问题；11,不差钱的时候,把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习；12,成功了不要志得意满,而是事事警惕,市场随时会让你死去.13,公司有点样子的时候,快速融资快速做大；14,融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；15,玩资本比玩产品要轻松一点；16,玩平台比玩资本又更牛逼一点；17,能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”.18,每一个资本家能活到最后的都不是傻子.合伙人案例1：小米合伙人小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及销量成绩.据悉,2014年小米公司共售出6112万台,增长227%；含税销售额743亿元,增长135%.小米雷军除了互联网思维,还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人不需要KPI,组织平扁化,提高运营效率小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手对于小米的崛起速度,用一家神奇的公司也不为过,深入到小米的组织与人力资源创新去看,会发现小米把合伙人制掌握到精髓.第一：初期员工的股份合伙.小米拥有8个各挡一面的合伙人,据公开资料显示：雷军持股%、黎万强持股%、洪峰持股%、刘德%,典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东.第二、充分授权的扁平化组织.小米合伙人班子各管一块,充分授权,各自全权负责自己负责的一块业务或职能,其他人不予干预.而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工.第三、一流人才的保障.合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标,因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才,小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍,靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才.用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个,最好的人本身有很强的驱动力”小米的启示找到最合适的伙伴,采取合伙人的方式充分授权,各管一块,实现了每一块的高效运转,就像乐高玩具一样,用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”.也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人,才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司.平台型企业已经逐渐成为常态,由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台,甚至发展为商业生态型组织的过程,正诠释着商业社会的发展进步.充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务,打造平台型的企业成为未来竞争的常态.对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说,未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权,让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中,才能打造平台企业,用以应对无数的即将崛起的“小米”公司.合伙人案例2：万科合伙人万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度万科当年引入华润大股东,王石本人持股大大降低,从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度,正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大,职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少,甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；2010—2012年间,万科高管大量出走,三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开,甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论.在这个背景下,万科拟通过合伙人制度,来重新界定公司与员工的关系,防止优秀人才的过度流失,应对已经到来的新形式.用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就.”万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新,祛除雇佣制的弊端,在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担,“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心.万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投,未来还将打造生态链合伙人：。
“合伙人制”控制公司经典案例：阿里巴巴
阿里巴巴合伙人制大剖析2015-01-29北大纵横2014年9月19日，随之在纽交所登陆，阿里巴巴（以下简称“阿里”）终于完成其举世瞩目的上市历程，从香港转战美国，围绕其合伙人制度的争议也终于尘埃落定。
根据其于5月7日向美国证券交易委员会（以下简称“美国证监会”）提交的IPO招股说明书（以下简称“招股书”）及其他公开披露的信息，阿里维持15年之久并在2010年正式确立的阿里合伙人制度揭开了神秘的面纱。
选择此文，供大家学习。
一、阿里合伙人制度的法律内容阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度（英文翻译为“Lakeside Partners”），该名称源自15年前马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。
阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。
仔细阅读阿里合伙人制度的内容，我们不难发现其主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。
然而，与其他在美上市的公司做法不同，阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司，而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权，这层机构就是阿里合伙人。
因此，阿里合伙人虽然使用了合伙人这一名称，却与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。
根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书，当时阿里合伙人共计28名；而后阿里于2014年6月更新了招股书，阿里合伙人减至27名，其中22人来自管理团队，4人来自阿里小微金融服务集团（其中两人兼任阿里和阿里小微金融服务集团的管理职务），1人来自菜鸟网络科技有限公司；2014年9月，阿里合伙人再次调整，新增3名合伙人，总人数增至30人。
阿里合伙人制度并未固定人数，名额将随着成员变动而改变且无上限，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。
永辉超市治理传承案例
永辉超市治理传承案例
一线员工的“合伙制”应运而生。
有趣的是，“永辉合伙人”并非大多数公司针对极少数核心人员采用的“合伙人”制度，而是一种员工普惠的利润分享机制。
“永辉合伙人”并不享有公司的股权和股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配，其核心是超额利润的分享。
公司与员工合伙人根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在公司和合伙人之间进行分配，所以永辉的合伙人制度就是建立在业绩指标和利润指标双达标基础之上的。
这种创新模式，重在激励，培养员工“人人都是经营者”的思维，共同为超市谋划发展，也是一种总部与小团队的业绩对赌模式。
这种做法的“开源”与“节流”效果几乎是立竿见影的。
当员工自己的收入和门店的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制让员工责任感增强的同时，为其提供了一种“开源”的可能。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。
永辉超市精巧的一线员工“合伙人”设计，对公司降本增效功不
可没。
公司当下正处于合伙人机制的红利释放期。
单店合伙人模式案例
单店合伙人模式案例
合伙制是一种新的企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才实现“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。
合伙人制度可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分的激活核心团队，解放老板。
前面我们系统的分析企业做门店合伙人的好处，也讲解了门店合伙的模式内容，没有看的朋友可以点开专栏进行阅读。
今天我们通过三个成功导入门店合伙模式的案例，让大家更好的了解门店合伙如何运用和效果。
—01 —
喜家德“35820”店长裂变机制
喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来，在全国超过700家门店连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。
喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰，现在是东北水饺的代表。
从喜家德的官网可以明显的看到喜家德在招募合伙人，其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的。
实行门店合伙人制度以来一度风靡全国，我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。
很多企业都说店长难培养、开新店，没有大将可派，其实老店长是未必愿意培养新店长的，中国有句话叫教会徒弟，饿死师傅。
第二是觉得多一事不如少一事，所以也想和大家分享店长的裂变机制，来解决企业的困惑和难题。
合伙人退出机制,案例
合伙人退出机制,案例
合伙人退出机制是创业公司中常见的问题，合理的退出机制可以保障合伙人、股东和公司的利益。
以下是一个合伙人退出机制的案例：
李明、张强和王磊共同创立了一家科技公司，并签订了一份《合伙人协议》。
协议中明确规定了合伙人退出机制：
1. 合伙人可以在公司成立后的一年内提出退出，但需要提前三个月书面通知其他合伙人。
2. 如果合伙人在公司成立一年后提出退出，需要经过其他合伙人同意，并按照公司当时的估值进行股权回购。
3. 合伙人退出后，其在公司的股份将由其他合伙人按照比例稀释。
李明在公司成立后的一年内，因为个人原因想要退出公司。
他按照协议规定，提前三个月书面通知了其他合伙人。
经过协商，其他合伙人同意李明退出，并按照公司当时的估值进行了股权回购。
李明退出后，他的股份被其他合伙人按照比例稀释。
这个案例中，合伙人退出机制的规定是明确的，并且符合公平、公正的原则。
李明的退出过程也严格按照协议规定进行，保障了所有人的利益。
合伙人分工明细 案例
合伙人分工明细案例
下面是一个合伙人分工明细的案例：
假设A、B和C是创办一家餐饮公司的合伙人。
他们已经商定了以下分工明细：
A负责运营和管理公司的日常运作。
他将负责制定和实施公司的策略和目标，监督员工的工作表现，管理财务和会计事务，与供应商和客户进行交流和谈判，并确保公司的顺利运营。
B负责营销和销售。
他将负责制定和执行公司的市场营销计划，寻找新的客户和销售机会，与市场相关方进行合作，开展市场宣传活动，建立和维护与客户的良好关系，并确保公司的销售目标实现。
C负责食品研发和供应链管理。
他将负责开发新的菜品和菜单，负责食材采购和供应链管理，确保所采购的食材的质量和安全，与供应商进行合作和谈判，管理厨房的日常运作，并确保菜品的口味和质量达到公司的标准。
此外，三位合伙人还将共同参与公司的战略决策、员工招聘和培训、财务分析和报告、市场调研和竞争分析等重要事项。
供应链合伙人案例
供应链合伙人案例
这里提供几个供应链合伙人案例供参考：
1. 汽车零部件供应商与汽车制造商的合作
一个汽车零部件供应商与几个主要汽车制造商建立了长期合作关系。
它们共同开发新产品，优化供应链，提高交货效率。
供应商根据客户需求及时调整生产计划，保证零部件供应的稳定性。
两方定期沟通，共同解决问题，实现双赢。
2. IT硬件公司与云服务商的合作
一家IT硬件公司与主流云服务商达成战略合作，将其服务器产品集成到对方的云平台。
云服务商提供客户需求分析，硬件公司根据分析结果进行产品优化。
两家公司共享客户资源，实现资源互补。
合作使双方业务得到快速增长。
3. 服装连锁店与服装制造商的合作
一家大型服装连锁店与多个服装制造商建立了长期的供应合作关系。
连锁店提供订单预测，制造商根据预测提前生产。
两方共享信息系统，实现供需实时匹配。
连锁店还给予技术支持和培训，提高制造商生产效率。
4. 农产品公司与农场的合作
一家农产品公司与多个农场建立了供应合作。
公司提供种子、技术支持，指导农场优化种植结构。
农场按公司标准进行产品种植与采收。
公司定期回收产品，给予高价格收购。
这种合作提高了农产品质量和双方利润。
通过上述案例可以看到，供应链合伙人模式的主要特征是长期合作、信息共享、共同解决问题、实现双赢等。
揭秘永辉超市超级合伙人制度范文（二篇）
揭秘永辉超市超级合伙人制度范文永辉超市超级合伙人制度是一个独特而先进的商业模式，通过将超市经营权委托给个人或企业，实现了合作共赢的局面。
以下是对永辉超市超级合伙人制度的详细介绍。
一、概述永辉超级合伙人制度是永辉超市为拓展市场、提升品牌形象而推出的创新合作模式。
通过与合作伙伴共同经营超市，实现资源共享、风险共担、利益共赢的目标。
二、合伙人权益1.经营权：合伙人获得超市的经营权，并享有合作期限内的经营收益。
2.品牌支持：合伙人可使用永辉超市的品牌和商标，获得品牌推广和宣传支持。
3.培训支持：永辉超市为合伙人提供专业培训和技术支持，帮助提升经营能力。
三、合伙人责任1.经营管理：合伙人负责超市的日常运营管理，包括人员招聘、货物采购、售卖策略、市场推广等。
2.风险承担：合伙人需承担超市经营的风险和责任，在经营不善或出现损失时需进行相应赔偿。
四、合作流程1.申请合作：有意向的个人或企业可向永辉超市提出合作申请，经过审核后确定是否合作。
2.签署合作协议：双方达成意向后，签署合作协议，明确合作关系、经营期限和权益分配等。
3.装修和准备：合伙人根据永辉超市的规范进行超市装修和设备准备。
4.培训和支持：永辉超市为合伙人提供培训和支持，帮助其熟悉经营流程和管理技巧。
5.正式开业：完成装修和准备后，合伙人正式开业，并开始经营超市。
6.日常经营：合伙人负责超市的日常经营管理，与永辉超市保持良好的合作关系。
7.经营评估：永辉超市会定期评估合伙人的经营情况，根据结果进行奖励或改进指导。
五、合作条件1.资金实力：合伙人需具备一定的资金实力，用于超市的装修、设备购置和货物采购等方面。
2.管理经验：合伙人最好有相关的商业管理经验，能够熟悉超市经营的流程和管理技巧。
3.合规意识：合伙人需遵守相关法律法规，遵循商业道德，保持良好的商业信誉。
六、成功案例目前永辉超市超级合伙人制度已在多个城市得到成功应用。
例如在某城市，合伙人通过精心的策划和管理，将一家不起眼的小超市发展成为当地最有影响力的连锁超市之一。
合伙案例分析与建议
合伙案例分析与建议一、案例背景某公司成立于2015年，由两位合伙人A和B共同创办。
公司主要从事互联网营销服务，经过几年的快速发展，公司业绩不断增长。
然而，在日益激烈的竞争环境中，合伙人A和B之间的合作关系出现了一些问题，需要进行分析和解决。
二、问题分析1. 角色分工不明确：由于合伙人A和B创办公司时没有明确的分工，导致在日常经营中出现了职责重叠和冲突。
2. 意见分歧：合伙人A和B在公司发展战略、人员管理以及市场推广等方面存在不少意见分歧，导致决策困难。
3. 信任缺失：由于长期合作中的一些矛盾和摩擦，合伙人A和B之间的信任逐渐减弱，影响了彼此间的沟通与配合。
三、分析结果1. 角色明确：合伙人A和B应该重新定义各自的职责范围，明确分工，减少冲突。
2. 意见协调：双方应增加互相沟通的频率和深度，尊重对方的观点，共同制定公司发展战略，并将之付诸行动。
3. 重建信任：通过进行心理沟通和建立良好的工作关系，逐步恢复合伙人A和B之间的信任。
四、解决方案1. 指定负责人：设立明确的职位，由合伙人A负责公司运营管理，合伙人B负责市场拓展和销售工作。
2. 分工协作：明确各自的工作职责，建立规范的工作流程，确保各项工作有序进行。
3. 沟通交流：合伙人A和B定期进行工作会议，共同讨论决策事项，通过有效沟通和协商，解决问题。
4. 建立信任：通过互相赞扬和鼓励，激励团队成员，营造积极向上的工作氛围，增进合作伙伴之间的互信。
5. 管理争议：如出现分歧，合伙人A和B应设立仲裁机制，通过第三方仲裁解决争议和纠纷，确保公平公正。
6. 完善奖励制度：根据团队成绩和个人贡献，建立激励机制，激发员工积极性，促进公司发展。
五、预期效果与建议1. 通过明确分工和职责，合伙人A和B能更好地发挥各自的优势，提高公司整体绩效。
2. 加强沟通与协作后，合伙人A和B可以更高效地制定公司战略，明确目标和计划。
3. 通过恢复互信，合伙人A和B能够更好地建立团队凝聚力，推动公司持续稳步发展。
合伙企业案例
合伙企业案例在当今社会，合伙企业成为了越来越多创业者的选择。
合伙企业是指由两个或两个以上的自然人或法人共同出资、共同经营、共享利润、共担风险的企业组织形式。
下面我们就来看一个合伙企业的案例。
某地一家小型餐饮店的创始人小张，因为对美食有着独特的理解和热爱，决定创办一家属于自己的餐饮店。
但是由于资金有限，他很难独自承担起开店的所有成本。
于是，他找到了一位同样热爱美食的朋友小李，向他提出了合伙创业的建议。
小李对这个提议非常感兴趣，因为他也一直想要在餐饮行业有所作为。
于是，小张和小李商定了合伙创业的计划。
首先，他们共同商讨了餐饮店的定位和经营理念。
小张擅长烹饪，负责菜品的研发和制作，而小李则负责店面的经营和管理。
他们充分发挥各自的优势，共同努力打造了一家以健康美食为主打的餐饮店。
其次，他们在资金方面进行了合作。
小张和小李各自出资，共同承担了开店所需的资金。
在资金的使用上，他们也相互协商，确保每一笔资金都得到了有效利用。
这样一来，不仅分担了经营风险，还有效地利用了双方的资金。
随后，他们共同制定了店铺的运营计划和营销策略。
小李负责店铺的日常经营管理，包括员工招聘、培训、原材料采购等，而小张则负责菜品的研发和制作。
在营销方面，他们也共同商讨制定了一系列的宣传推广计划，包括线上线下的宣传活动，吸引了不少食客的关注。
最后，由于他们的共同努力，餐饮店的生意越来越好，利润也在逐渐增加。
在共同商讨后，他们决定将部分利润用于店铺的扩张和品牌的推广，以期能够在同行业中脱颖而出。
通过这个案例，我们可以看到，合伙企业能够充分发挥每个合伙人的优势，共同分担经营风险，实现资源共享，实现了良好的经营效果。
同时，也提醒我们在合伙创业时需要充分的沟通和协商，确保双方的利益能够得到保障，共同实现事业的成功。
合伙企业的案例告诉我们，只有充分发挥各自的优势，形成合作共赢的局面，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【案例】丽水万客缘超市的合伙人模式
【案例】丽水万客缘超市的合伙人模式
展开全文
万客缘超市总部位于浙江丽水，是一家乡镇连锁超市，2018年，万客缘开始通过“合伙制+股权投资”的方式整合县域零售企业，以并购扩张的模式成功进入金华、武义、兰溪等多个地区，实现了门店的增长，并逐渐在浙江西南零售市场占据了领跑地位。
我把万客缘的这种合伙模式总结为产业合伙，又可以细分为连横合伙，即团结同一市场的竞争对手，将竞争关系转化为合伙关系，一起做大同一份事业，再共享事业成就。
那么万客缘的合伙模式是怎样的，继续往下看~
为了走出缙云县，万客缘的董事长赵葛斌尝试了很多方法，但是每次都铩羽而归，2014年，万客缘收购了庆元县一家超市51%的股份，通过整改，改超市的销售额与利润同时翻倍。
这次的成功让万客缘找到了走出缙云县的方式，即并购式扩张。
万客缘收购其他县超市的股权，成立合资公司，万客缘保证控股，持有股份至少达到51%，多的还可以达到70%、80%。
收购之后，万客缘向被购公司派店长、生鲜经理以及财务人员。
被并购公司的老板则成为合资公司的合伙人，担任总经理，主要有两个工作：一是对内管好财务，所有门店的开支都需要经过总经理签字；二是对外做好社会关系，为企业创造好的经商环境。
收购后，万客缘会对合资公司进行改造升级，其中需要投入的资金，是万客缘与被并购公司的老板按照持股比例进行增资的，另外，
还会以被并购的公司为基础进行开店扩张，最后，合资公司产生的利润和现金流只在合资公司层面进行分红或者用于门店扩张，作为控股公司的万客缘并不会从中抽取资金，从而确保被购公司的安全感。
以上是万客缘的合伙人模式，对你有什么启发？欢迎在评论区留言分享~。
企业结构创新故事
企业结构创新故事一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业创新已经成为企业发展的核心驱动力。
尤其是在企业结构方面进行创新，能够帮助企业更好地适应市场变化，提高竞争力。
本文将从企业结构创新的背景、案例分析、关键因素、挑战与机遇、策略与建议以及结论等方面展开论述，以期为企业创新提供有益的参考。
二、企业结构创新的案例分析1.阿里巴巴：合伙人制度阿里巴巴集团采用合伙人制度，这一制度设计保证了企业在创始人离职后依然能够保持稳定发展。
合伙人制度有助于阿里巴巴吸引、留住和激励优秀人才，确保公司文化的传承和企业战略的持续执行。
2.腾讯：事业群制架构腾讯采用事业群制架构，将公司划分为多个业务板块，使得各个业务板块能够灵活应对市场变化，提高创新能力。
事业群制架构有助于腾讯实现内部资源的优化配置，激发业务单元的活力。
3.华为：轮值CEO制度华为采用轮值CEO制度，旨在确保公司持续保持创业精神，不断推动企业创新。
轮值CEO制度使得公司领导层能够更加关注市场动态，敏锐捕捉市场机遇，同时锻炼内部领导力。
三、企业结构创新的关键因素1.适应市场变化企业结构创新应紧密围绕市场变化，及时调整组织架构，以满足市场需求。
只有不断适应市场变化，企业才能在竞争中立于不败之地。
2.激发内部创新活力通过创新企业结构，如调整激励机制、优化人才选拔制度等，激发员工创新活力，促进企业内部知识的共享与传播。
3.优化资源配置企业结构创新要注重内部资源的整合与优化，确保资源能够在企业内部高效流动，提高企业整体竞争力。
四、我国企业在结构创新中的挑战与机遇1.行业竞争加剧随着我国市场竞争的日益激烈，企业必须不断创新，才能在竞争中保持领先地位。
企业结构创新成为应对竞争的关键要素。
2.政策支持与创新氛围我国政府高度重视企业创新，出台了一系列政策支持企业创新发展。
在良好的创新氛围中，企业应抓住机遇，加大结构创新力度。
3.转型升级需求面对经济转型升级，我国企业需要不断调整产业结构，提高创新能力。
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合伙人制案例This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020麦肯锡选择合伙人制度，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性，只需对客户和自身负责，不受制于其他因素。
一投资银行：高盛高盛合伙人制度的优势：1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。
合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。
因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
3、避免薪酬攀比过高。
长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。
三、合伙人制度与高盛上市包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：1、扩充资本金的压力。
2、承担无限责任的风险和压力。
3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。
高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。
选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
第二部分：激励与约束机制一、薪酬体系员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。
高盛的薪酬还要加上股东回报率(股东回报率=总效益÷总股本)，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。
普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。
为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。
二、激励措施高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。
股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。
高盛的内部持股比例一度高达80%。
合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。
特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。
三、约束机制高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。
1、聘用协议每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。
高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。
2、非竞争协议每份非竞争协议包括下列内容：(1)保守秘密。
执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。
(2)非竞争。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。
加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。
这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。
(3)不得带走现有客户。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来;干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系;动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。
(4)客户关系的移交。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
(5)损害赔偿。
一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。
损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。
该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。
3、保证协议每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。
每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：(1)相关执行董事死亡;(2)相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后;(3)公司公开招股5周年后。
二复星集团合伙人制（投资）人员筛选：有一些量化的和定性的指标，作为提名的基本门槛。
提名可以由现有的合伙人来提，也可以由的与来提。
提名以后还有一个评审的过程，最终会确定哪几位进，这里面包括了一些具体的跟业务相关的指标，对职能人员来说，也有一些对职能相关的指标淘汰机制：不是终身制的，也不是论资排辈，我们每年都会重新评估，通过网上匿名评分、等方式，通过考核合伙人的价值贡献、所处的、等，来看合伙人的工作状态层级：未来复星也会有不同层面的合伙人，集团层面的合伙人，还要有/层面合伙人、核心层面合伙人激励机制：有别于直接股权分配，更侧重鼓励人创造，分享更多。
一个长达十年的方案。
推出的购股权计划也显示其激励机制是一个长期分阶段过程：每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。
在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（2023年1月8日）起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。
承授人在达成与本集团相关的特定后，才可行使购股权，绩效目标由设立三永辉超市门店合伙人制度（实体零售）参与合伙人员：店长店助运营部门人员、后勤部门、固定小时工（门店相关全网络人员参与）核心内容：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配具体由永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准难点：非销售类职位业绩量化。
制度推广先从生鲜品类销售岗位开始试行，逐渐在全公司推广，目前覆盖所有基层岗位40%员工。
成果：永辉超市的离职率约从8%降至4%,商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升四北大纵横特色合伙人制度（管理咨询业）所有持股股东全体同意放弃股权分红”。
在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上层级：分高级合伙人和合伙人高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高30位合伙人中选出20位。
合伙人底薪为象征性1000元/月，高级合伙人2000元/月，其他高级合伙人与合伙人无区别。
对合伙人要求：了解公司咨询业务全领域，熟悉2-3个领域，精通1-2个领域。
决策权：北大纵横仍有董事会，但董事会的职权也转移到了合伙人大会和六个管理委员会，常规企业的“董事会领导下的总裁负责制”在北大纵横完全废除掉了。
重大决策事务全部由合伙人大会决定，无论是创始人还是高级合伙人还是新入伙的合伙人，每人都有平等的一票。
不设总裁职务，但实现了公司的平等和民主治理，作为人才依靠型行业，此种设置实现人合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的事情。
北大纵横合伙人总人数居中国本土管理咨询业榜首，增强人才聚集能力以实现品牌的打造。
五深圳中联智业合伙人制度（管理咨询类）特点：所有合伙人均投资1万元，不接受多投，也不允许股份在合伙人中转让；---不得形成大股东（高级合伙人）；2、每个合伙人的股份比例取决于最后参与的合伙人数，如果最后是50名合伙人，则每人股份比例为2%，如果最后是100名合伙人，则每人股份比例为1%。
最多接受100名合伙人投资参与。
---10-100名合伙人的制度设计使公司处于集体领导之下。
3、法人代表由合伙人自愿报名担任。
法人代表不得出任董事长和总经理，也没有任何补贴。
----没有大老板。
4、董事长（以后还需要增加董事人数）由股东大会选举产生，因为股分比例全部一样多，因此，以票数多少决定。
董事长为无薪职务。
----没有老板。
5、总经理由董事会聘任，合伙人原则上不得担任总经理。
----公司交由职业经理人去管理。
----产权与经营管理权分离。
优点：1、实现了产权与经营管理权分离，在小型公司中，特别是在咨询培训业公司中，实现了产权与经营管理权分离的公司独此一家，别无分店。
2、法人代表和董事长均设置为无薪职务，因此，创始人和管理合伙人均不会从公司获得特别利益。
3、几乎可以实现永续经营。
因为公司属于数十人至一百人共有，几乎不会出现过半股东要求中止公司经营的情况，每人的投资额极少（仅一万元），股东也不会特别在意赢利状况，因此，公司得以实现永续经营。
缺点：1、所有人都是老板，也就变成所有人都不是老板，而且多数合伙人有自己的公司要管理，很少参与众联智业的经营管理，只是行使股东权利。
以致公司没有真正意义上的创业家，不能实现小公司常见的业务快速增长。
2、公司的运作能力取决于职业经理人的素质和能力。
而中国咨询培训业缺少优秀的职业经理人，有点能力的总喜欢自己办个小咨询培训公司。
因此，可预期的将来，公司的赢利能力不会太强。
对于众联智业模式，有位创始人明言：“众联智业的价值在于其规模和资源整合能力，因为如果只是几个人发起创建一个最小型的有限公司，合伙人数偏少，公司的平台效果就较弱。
但也不能太多人，有限公司最多只有50个股东，真发展100个股东，法律上也不好处理，除非增加投资改组为股份有限公司。
作为投资人，看中的是这一模式的创新示范价值和合伙人背后的资源能力。