采购业务内部控制
采购部门内部控制制度
采购部门内部控制制度在企业的运营管理中，采购部门扮演着至关重要的角色。
为了确保采购活动的规范、高效、经济，建立健全的采购部门内部控制制度是必不可少的。
一、采购部门内部控制的目标采购部门内部控制的首要目标是保障采购业务的合规性。
这意味着采购活动必须严格遵循国家法律法规、企业内部规定以及行业规范。
其次，要确保采购物资的质量符合要求。
只有质量合格的物资才能满足企业生产经营的需要，保证产品或服务的质量。
再者，控制采购成本也是关键目标之一。
在保证质量和供应的前提下，通过合理的采购策略和流程，降低采购成本，提高企业的经济效益。
最后，保障采购物资的及时供应，避免因缺货而影响生产经营的正常进行。
二、采购部门内部控制的主要环节（一）采购计划与预算采购计划应根据企业的生产经营需求、库存状况等因素制定。
在制定采购计划时，需与相关部门充分沟通，确保计划的准确性和合理性。
同时，采购预算要结合企业的财务状况和成本控制目标，对采购资金进行合理安排。
（二）供应商选择与管理建立供应商评估和选择机制，对供应商的资质、信誉、产品质量、价格、交货能力等方面进行综合评估。
选择合适的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系。
同时，要对供应商进行定期考核和动态管理，及时淘汰不合格的供应商。
（三）采购合同签订采购合同应明确双方的权利义务，包括采购物资的规格、数量、价格、交货时间、质量标准、付款方式等重要条款。
合同签订前，要经过严格的审核程序，确保合同的合法性和有效性。
（四）采购执行与验收采购人员应按照采购合同的要求进行采购，确保采购物资按时、按质、按量到货。
到货后，由专门的验收人员进行验收，验收不合格的物资要及时与供应商沟通处理。
（五）采购付款与结算严格按照采购合同和验收结果进行付款，确保付款的准确性和及时性。
同时，要加强对采购发票的审核，防止出现虚假发票和违规付款的情况。
三、采购部门内部控制的具体措施（一）职责分工与授权审批明确采购部门内部各岗位的职责和权限，实行不相容职务分离，如采购申请与审批、采购合同签订与审核、采购执行与验收、付款审批与执行等岗位相互分离。
企业采购业务内部控制现状分析及对策
企业采购业务内部控制现状分析及对策企业采购业务是企业日常运营中重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
良好的内部控制机制能够有效地保障企业采购业务的顺利进行，提高企业的效率和风险控制能力。
本文将分析企业采购业务内部控制现状，并提出相应的对策。
一、企业采购业务内部控制现状分析1.采购流程不规范一些企业采购业务的流程并不够规范，缺乏明确的责任分工和流程制度。
导致采购人员在采购过程中可能存在违规操作、泄露商业秘密等问题。
2.供应商管理不严格一些企业在供应商管理方面存在问题，未对供应商进行全面的资质审核和评估，缺乏对供应商的监督和管理。
由此，可能导致供应商违约、质量问题以及不合理的定价等风险。
3.采购和财务之间缺乏有效的沟通采购和财务部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅、对账不准确等问题。
这种情况下，企业可能会出现收支不符、重复支付等现象，导致资金流失和内部纠纷。
4.信息化程度不高部分企业采购业务的信息化程度相对较低，缺乏系统化的采购管理工具和数据分析手段。
这使得企业在采购计划、供应商选择和成本控制等方面较为薄弱，无法充分利用数据进行决策和优化。
二、对策建议1.建立规范的采购流程和制度企业应建立起完善的采购流程和规范的制度，明确责任人和权限设置。
并通过培训和考核等手段，确保员工遵守规定和制度，防止违规操作和泄露商业秘密的风险。
2.加强供应商管理企业应建立健全的供应商管理制度，对供应商进行全面的评估和监督。
定期进行供应商的资质审核，确保供应商的合法性和稳定性。
同时，加强对供应商的绩效管理，及时解决供应商的问题，降低风险。
3.加强采购和财务之间的沟通和协作企业应建立起有效的采购和财务之间的信息共享机制，通过定期会议、报表对账等方式，保持双方的沟通和协同工作。
及时解决账务差异和纠纷，确保采购和财务的工作高效有序进行。
4.提升信息化管理水平企业应加大对采购业务信息化建设的投入，引进和完善采购管理软件系统，实现采购过程的规范化和数据化。
采购管理内部控制制度
采购管理内部控制制度一、采购计划1.采购计划应根据业务需求、市场条件和财务预算等因素进行合理制定。
2.采购计划应经过相关部门的评估和批准，确保其合理性和可行性。
3.采购计划应定期进行调整和更新，以适应业务发展和市场变化。
二、采购需求1.采购需求应由相关的业务部门提出，并经过内部审批程序批准。
2.采购需求应提供详细的技术规格、数量和质量要求等信息，确保供应商能够准确理解需求。
3.采购需求应通过内部系统进行记录和跟踪，以便后续追溯和审计。
三、供应商选择1.供应商选择应按照合规性、能力、信誉度、价格和服务等因素进行综合评估。
2.供应商选择应建立供应商库，并对供应商的资质、信誉度等信息进行定期更新和审核。
3.供应商选择应通过公开招标、询价或邀请投标等方式进行，确保公平、公正和公开。
四、合同管理1.采购合同应包括采购物品/服务的详细描述、数量、价格、交付期限、质量标准和付款条件等要素，并经过相关部门的审批。
2.采购合同应明确责任和义务，包括供应商的交付责任和企业的验收责任。
3.采购合同应定期进行复审和更新，以适应业务需求的变化。
五、采购执行1.采购执行应按照合同的要求和流程进行，确保及时、准确和合规。
2.采购执行应建立相应的凭证和记录，以便后续的审计和追溯。
3.采购执行应进行内部核查和监督，发现问题及时处理和解决。
六、采购审计1.采购管理应定期进行内部审计，确保采购过程的合规性和有效性。
2.采购审计应包括采购需求的合理性审核、采购合同的履行情况审核以及供应商资质和信誉度的审查等内容。
3.采购审计结果应向管理层报告，提出改进建议，并跟踪改进措施的执行情况。
总之，采购管理内部控制制度的建立和执行能够有效地规范采购过程，减轻企业的风险，提高采购效益。
制度的完善和执行需要全体员工的共同参与和遵守，以保证企业的长期可持续发展。
企业内部控制应用指引第7号－－采购业务-财会[2010]11号
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企业内部控制应用指引第7号－－采购业务正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 企业内部控制应用指引第7号－－采购业务（财政部、证监会、审计署、银监会、保监会财会[2010]11号2010年4月15日）第一章总则第一条为了促进企业合理采购，满足生产经营需要，规范采购行为，防范采购风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称采购，是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。
第三条企业采购业务至少应当关注下列风险：（一）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
（二）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（三）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
第四条企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。
第二章购买第五条企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。
重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。
第六条企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
采购内部控制
采购内部控制概述采购内部控制是指组织机构在采购业务过程中，为了保证采购活动的合规性、有效性和可靠性，而采取的各种控制措施和制度安排。
良好的采购内部控制可以有效地管理采购风险，防止潜在的错误和欺诈行为，提高采购过程的透明度和效率。
重要性采购是企业日常运营的重要环节，关系到企业的供应链管理和资源利用效率。
良好的采购内部控制可以确保企业在采购过程中的合规性，有效控制成本，保证采购品质，防止风险和损失的发生。
同时，采购内部控制还对企业的信誉和声誉产生重要影响，能够提高企业的整体管理水平。
采购内部控制的基本原则1.分离职责：采购过程中涉及到的各个环节和职能应当进行明确的分工和职责划分，以确保采购活动的独立性和公正性。
2.授权限制：对于采购过程中的决策权限和授权范围，应当进行明确规定和限制，以确保决策方的风险识别和控制能力。
3.信息披露：采购过程中的重要信息应当及时、准确地进行记录、保存和披露，以支持后续的审计和监督工作。
4.内部审计：建立内部审计机构或委员会，对采购过程进行定期的内部审计，及时发现并纠正存在的问题和风险。
5.风险评估：在采购过程中，应当对潜在的风险和威胁进行评估，制定相应的应对措施，确保采购活动的稳定和安全。
采购内部控制的具体措施采购政策和流程1.制定明确的采购政策和流程，明确规定采购的权限和程序，确保采购活动的合规性和高效性。
2.设立采购委员会或采购审批机构，对重要的采购决策进行审议和审批，确保决策的科学性和公正性。
供应商管理1.建立供应商资质评估机制，对供应商进行评估和筛选，确保选择的供应商具有稳定的质量和供货能力。
2.建立供应商合同管理体系，明确合同的主要条款和责任，确保供应商履约并对违约行为进行追责。
采购合同管理1.完善采购合同的审批和签订程序，确保合同条款的合法性和合规性。
2.设立采购合同履行监督机制，对采购合同的履行情况进行跟踪和监控，确保合同的执行和目标的达成。
采购支付和结算1.建立严格的采购支付和结算程序，确保付款和结算的准确性和及时性，防止错误和欺诈行为的发生。
企业采购业务内部控制现状分析及对策
企业采购业务内部控制现状分析及对策企业采购是企业日常运营中至关重要的一个环节，采购业务的内部控制对企业的运作和利益保护起着至关重要的作用。
鉴于此，企业应对采购业务的内部控制现状进行全面的分析，并采取相应的对策来强化内部控制，保障采购业务的顺利进行。
一、企业采购业务内部控制现状分析1.采购流程不规范：一些企业在采购过程中，流程不规范，缺乏明确的指导和流程标准，这导致采购流程的执行和监督难以保证。
2.内部合规意识薄弱：一些企业在采购过程中，未能建立健全的内部合规制度，员工对采购合规的意识较低，容易发生违规行为。
3.信息系统不完善：一些企业的采购信息系统功能不完善，导致采购信息的获取、存储和管理不规范，影响采购业务数据的准确性和完整性。
4.内部审计不到位：一些企业的内部审计工作不到位，缺乏对采购业务的有效监督和检查，容易导致采购中出现的问题无法及时发现和纠正。
二、对策建议1.建立规范的采购流程：企业应根据自身的需求和特点，制定合理的采购流程，并建立相应的流程标准和操作指南，明确每个环节的职责和要求。
2.加强培训和教育：企业应加强对员工的培训和教育，提高员工对采购合规的认识和意识，强化内部合规意识。
3.完善信息系统：企业应对现有的采购信息系统进行评估和改进，建立功能完善的系统，确保采购信息的准确、及时、完整地获取、存储和管理。
4.强化内部审计：企业应建立完善的内部审计制度，对采购业务进行定期、有针对性的内部审计，及时发现和纠正采购中存在的问题。
5.加强合作伙伴管理：企业在与供应商的合作过程中，应加强对供应商的评估和监督，确保合作伙伴的合规性和可靠性，减少采购过程中的风险。
6.加强沟通与协作：企业各部门之间应加强沟通与协作，建立良好的合作关系，确保采购业务的顺利进行。
总结起来，企业采购业务内部控制现状分析及对策主要包括规范采购流程、加强合规教育、完善信息系统、强化内部审计、加强合作伙伴管理和加强沟通与协作等方面。
企业采购业务的内部控制
• 主要原因是：交易都是由王副总经理一人操纵的，从签订合同到验收 入库再到支付货款都是由他一个人说了算，而他之所以会这样做，正 是因为收受了奥尔公司的巨额好处费。
第三，采购业务的主要控制
须增加34%。
采购的一般流程（一）
采购ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一般流程（二）
第二，采购业务的主要风险和问题
采购业务的主要风险——请购阶段（一）
• 在请购阶段，采购计划安排不合理，市场变化预测不准确 ，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪 费。
• 问题的表现是： –第一，请购不科学不合理。请购不应采购的货品、请 购货品超量、请购人混淆不清； –第二，请购的相关审批程序不规范、不正确或者缺失 ，可能导致企业资产损失、资源浪费或产生舞弊行为 。
内控指引对采购业务的要求
• 1.要求企业的采购业务尽量集中，避免多头采购或分散采 购；。
• 2.要求企业建立采购申请制度，确定归口管理部门，明确 相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
• 3.要求企业建立科学的供应商评估和准入制度，并根据确 定的供应商、采购方式、采购价格等情况签订采购合同， 明确双方权利、义务和违约责任。
采购业务的主要风险——账务处理阶段（四）
❖ 采购业务账务处理不当可能会导致财务失真、资产流失等 后果。
❖ 问题主要表现是： ❖ 应付账款的编制可能依据虚拟的交易 ❖ 应付账款所记载的会计科目及交易事项不实 ❖ 应付账款未予入账 ❖ 已进仓的货单未记账
• 可能导致的后果： –未发生的采购业务被记账 –退货和折让的记录不实 –账户余额不正确，报表错误 –监守自盗
行政事业单位政府采购业务内部控制制度
通过数据分析与应用，实现对政府采购业务的监控与评估，为决策提供科学 依据和参考。
05
行政事业单位政府采购业务内部控制 的风险管理
风险管理目标的设定和措施
目标设定
明确以“合规、效率、节约”为目标，确保政府采购业务合法合规，提高采购效 率，节约财政资金。
措施制定
从单位层面和业务层面分别制定风险防范措施，建立风险评估机制，对政府采购 活动进行全面风险管理。
采购过程监督
02
对采购过程中的招标、评标、定标、合同签订、验收等各个环
节进行监督，防止出现违规操作。
采购效果评估
03
对采购项目的效果进行评估，审查采购项目的经济效益、社会
效益和环境效益。
监督审计结果的应用和改进
问题整改
对监督审计中发现的问题进行整改，落实责任，严肃处理违规行 为。
风险防范
通过对监督审计结果的分析，及时发现和控制政府采购业务中的 风险点，防止类似问题再次发生。
措施实施
落实风险应对策略，制定详细的风险防范措施 ，如建立供应商评估机制、加强合同审查、实 施质量检验等。
监控与调整
定期对政府采购业务内部控制进行监督检查， 评估风险管理效果，及时调整和完善相关措施 ，确保风险管理的持续有效性。
06
行政事业单位政府采购业务内部控制 的监督审计务内部控制 制度概述
内部控制制度的定义与重要性
定义
内部控制制度是指行政事业单位为了实现政府采购业务合法、合规、高效的目标 ，通过制定一系列规章制度、程序和方法，对政府采购活动进行规范化、系统化 管理和监督的内部控制体系。
重要性
行政事业单位作为国家治理体系的重要组成部门，其政府采购业务的规范与否直 接关系到国家治理的效果和质量。因此，建立完善的内部控制制度对于保障行政 事业单位政府采购业务的规范、合法、高效具有至关重要的作用。
采购业务内部控制流程及注意事项
采购业务内部控制流程及注意事项以下是 9 条关于采购业务内部控制流程及注意事项：1. 你知道采购申请可不能随随便便就提啊！就好比你去逛街，不能看到啥都想买吧。
咱得有计划、有需求地去提交采购申请，要考虑清楚是不是真的需要，例子就是上次小王没搞清楚状况就申请采购一堆东西，结果浪费了好多资源，这多不划算呀！2. 选供应商那可得睁大眼！这就像找朋友一样，得找靠谱的呀。
不能光看价格便宜，质量和信誉也超级重要的呀。
就像上次我们选了个价格低的供应商，结果产品质量一塌糊涂，真是把大家坑惨了！3. 采购合同那可是具有法律效力的呀，可不能马虎对待！得逐字逐句地看清楚，千万别掉进陷阱里。
这就好比你签一份很重要的文件，一个不小心就可能带来大麻烦哟。
记得有一次粗心的小李没仔细看合同，后面出了问题可就麻烦大啦！4. 验收货物的时候可别偷懒呀！要像检查自己心爱的宝贝一样仔细。
如果不认真，万一收到次品或者数量不对，那不就糟糕啦！就像那次没认真验收，导致后续一系列问题，真让人头疼！5. 付款环节也很关键呀！不能人家说多少就付多少吧，得核对清楚呀。
这就像你去结账，得看看账单有没有问题吧。
之前有个粗心大意的同事，没核对就付款，后来发现多付了不少钱呢，多冤呀！6. 库存管理可要做好呀，不然东西堆得到处都是，找都找不到。
这和你的房间整理一样，乱七八糟可不行。
那次因为库存没管理好，急需的东西找半天找不到，急死人啦！7. 采购人员的素质很重要啊，他们得懂行、有责任心才行！不能随便找个人就干这个活。
好比找司机得找会开车的呀，不然怎么上路。
以前有个不专业的采购人员，给我们带来好多麻烦呢。
8. 监督机制也不能少呀，没有人监督怎么行呢。
这就像你去考试得有监考老师一样，不然有人作弊怎么办。
没有监督，那采购过程中出问题都不知道呢！9. 应急方案得准备好呀，万一遇到突发情况不至于手忙脚乱。
这就像出门带伞，晴天遮阳雨天挡雨。
上次遇到供应商出问题，还好我们有应急方案，不然真不知道该咋办啦！总之，采购业务内部控制流程很重要，每一个环节都不能马虎！。
《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》
强化采购风险管控提高企业采购效能解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》中所称采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。
其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。
采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。
众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。
采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。
基于以上考虑，《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。
本文就此进行解读。
企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。
在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。
在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。
一、采购业务流程采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。
如下图所示。
该图列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。
企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。
采购业务的后评估二、各环节的主要风险点及管控措施（一）编制需求计划和采购计划采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。
企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。
采购需求管理总体内部控制目标
采购需求管理总体内部控制目标采购需求管理的总体内部控制目标，说起来可能有点复杂，听起来像是某个高大上的名词。
但简单来说，就是确保公司在采购过程中的每一步都在“跑得稳、走得正”，不偏离目标，也不会被“外部的小风小浪”轻易打扰。
好比是你平时开车上路，最怕的就是方向不对，或者油门一踩，结果发现刹车失灵了。
这个“总体内部控制目标”就像是你开车的导航系统，帮你确保不迷路，也不出事故。
想象一下，如果公司采购的每一笔需求都能按照规定流程走，既不浪费时间，又不会浪费资金，大家都可以轻松点，生活也不至于这么复杂。
说实话，采购需求管理的内部控制目标就是让这些采购工作变得井井有条。
大家常说“事半功倍”，其实就是希望通过合理的内部控制，让每一个采购环节都能做到高效、规范，少犯错，少做无用功。
这就像我们平时打游戏，操作得当、技能用得巧，才能轻松通关。
如果采购工作总是“乱糟糟”的，谁都能看出来，这背后肯定有漏洞，或者是管理不严。
大家想象一下，如果没有合适的控制手段，采购环节每次都处于“摸着石头过河”的状态，难免会出差错，不仅浪费金钱，还可能影响到整个公司的正常运转，岂不是得不偿失？再说，采购需求管理中的内部控制可不仅仅是为了防止浪费或者出错，最重要的还在于确保公正透明，免得一些不太正当的操作给公司带来麻烦。
你看，公司的财务状况好了，管理层的决策也能更加明晰，业务才能稳步发展。
而一旦这些环节被忽视或者管理不到位，哪怕是一个小小的漏洞，也可能让公司陷入麻烦。
有时候咱们说“风雨无阻”不是说有多勇敢，而是指公司可以“抗得住”各种风雨，能够面对所有挑战。
要实现这一目标，内部控制必须扎扎实实地做好，不怕麻烦。
再讲点轻松的，大家应该都有这种感觉吧，那就是总觉得“工作就是一团乱麻”，而且很难弄清楚问题到底出在哪。
就像采购这块，要求精细、流程繁琐，一不小心就可能陷入麻烦。
可是，如果采购需求管理的每一个环节都能做到位，监督和控制的措施得当，别说是“乱麻”了，连个小毛病都不容易发现。
采购业务的内部控制
采购业务的内部控制一、采购业务概述采购,是指单位为了满足物品原材料、固定资产、办公用品等或劳务技术、服务等等需要进行的各项经济业务活动;在社会化大生产的环境下,任何单位要维持正常的生产或经营,都必须进行采购经济业务活动,可以说,采购是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一;采购与付款业务是企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系,业务发生频繁,工作量大,运行环节多,直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞;建立完善的采购业务内部控制制度,可以保证采购付款业务循环有效运行,确保采购事项的真实性、合理性、合法性,发现并纠正错误,防止欺诈和舞弊行为,及时准确提供采购业务的会计信息,使企业在采购、付款环节获得最大经济效益;设计采购业务的内部控制制度,就是依据企业的生产经营特点,针对采购业务的工作特性,设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等,并规范执行,严格监督;二、采购业务内部控制的目标采购是存货管理的第一环节,它与生产和销售计划联系密切,它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞;对于生产企业来说,采购是生产的准备阶段,为了生产适销对路的盈利产品,必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料;对于流通企业来说,要使企业获得尽可能多的销售收入,必须采购适销对路且价格公道的商品;1、存货的采购要与生产、销售业务的要求保持一致；2、货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良存货为前提,保持货款支付或负债增加的真实性与合理性；3、合理揭示企业应享有的购货折扣与折让；4、防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生；5、保证采购业务在内、外部各环节的运行通畅和高效率；6、及时、准确提供存货采购的信息;三、采购业务内部控制应遵循的原则设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是,“因企制宜”,灵活兼顾;1、相互牵制原则;一项完整的采购业务,如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查,其发生错弊现象的可能性就很小;就具体内控措施来说,相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系;从横向关系来讲,完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲,完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节,以使下级受上级监督,上级受下级牵制;例如,在材料采购控制系统中,采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同纵向牵制进行采购,而采购的材料必需经过验收横向牵制后,才能办理有关手续;因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约,才使发生的错弊减少到最低程度,或者即使发生问题,也易尽早发现,及时纠正;2、成本效益原则;企业最关心的是经济效益,如果单纯从控制的角度来考虑,参与控制的人员和环节越多,控制措施越严密,控制的效果就越好,其发生的错弊现象就越少,但因控制活动造成的控制成本就越高;因此,在设计采购业务内部控制时,一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比,要根据企业自身经营的实际情况,权衡实施成本与预期效益科学设立,力争以最小的控制成本取得最大的控制效果;3、岗位责任原则;采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的,企业按照其推行的管理模式设立工作岗位,并赋予其责、权、利,规定相应的操作规程和处理程序;在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等,通过不相容职责的划分,各部门和人员之间相互审查、核对和制衡,避免一个人控制一项交易的各个环节,以防止员工的舞弊行为;4、协调配合原则;设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接,避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法,导致不必要的扯皮和脱节现象;为此,必须做到既相互牵制,又相互协调,保证经营管理活动连续、有效地进行;四、采购业务内部控制制度的设计一、职务分离制度;采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等;在这些业务中需要进行职务分离的主要有：1、生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量,仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量,制定采购计划,报预算管理部门审批,然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价;2、由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商,并会同供货单位签订采购合同;3、物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管;4、物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录;5、采购人员应与负责付款审批的人员相分离;6、审核付款人员应与付款人员相分离;7、记录应付账款的人员应与出纳人员相分离;案例沈某在担任北京某A公司工程处主任期间,用向他人索要空白合同及商业零售发票,伪造购销合同,虚构了购买350万元电力电缆的事实,并指令保管员填写虚假的材料入库单,又用写有150万和200万的两张空白发票平帐;并到财务报销;从案例看出沈某之所以能贪污350万,除其自身道德因素外,还表明A公司采购流程内部存在严重问题;1、电力电缆的请购审批和实际执行全由沈某一人完成,没有达到上述不相容职务相互牵制的问题,为虚假采购创造空间;2、采购和验收没有形成牵制;在采购过程中,采购人员不能同时担任验收职务,否则可能会造成采购人员购买假冒伪劣产品,本案例中虽然采购人和验收人为两个人,但由于保管员受沈某控制,实际上采购职务和验收职务没有起到相互牵制的作用,造成材料虚假入库;给公司造成重大损失;二、请购单控制制度;在确定物资采购时,必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量,以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门,“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字;保管部门根据使用部门提供的需要量,再根据现有物资的库存量计算出请购量,正式提交“物资请购单”;经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划;财务部门根据资金使用情况签署执行意见,采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续;三、审批控制制度;根据企业生产、使用情况的实际需求,兼顾所需物资的特性,结合现有库存情况,制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划,上报经营管理部门审批,金额较大的一类物资采购由经理办公会审批;对于计划内的采购项目,具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批,审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批;四、订货控制制度;经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告,并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估,建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案,从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商,由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标,最终确定供应商;采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单,并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门,以备合理安排生产、销售、收货和付款;企业对物资采购每年进行一次招投标,以增加现有供应商的竞争意识;五、货物验收控制制度;企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单;质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验,各类物资必须具备各种规定资质;验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章;如不合格查明原因,并向主管书面报告,及时向供应商提出异议;验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收;验收无误在验收单加盖“验讫”章;验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时,及时向供应主管书面报告;采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账,物资会计要对所送来的单据核对、整理,无误后编制挂账通知单;六、货款支付控制制度;由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后,会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证;这些原始凭证经过审核无误后,会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加;如有部分退货,需从原发票中扣除后再办理结算;对物资的核算,必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录;会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间,由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款,已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付;七、会计稽核与对账制度;它一方面要求,无论是货款的支付,还是应付账款发生的记录,对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证,都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求,对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账,防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为;五、采购业务内部控制存在的风险（一）采购合同方面的风险材料采购合同是以材料、设备等为标的的支出性经济合同;材料采购合同无论在数量上还是金额上都占经济合同中的大部分比例,其签订是否合理合法、履行是否到位,在一定程度上会引起企业成本与资金的波动,从而影响企业的经济效益,目前公司材料采购合同在签订、履行、结算等方面存在着一定的漏洞,主要表现在以下几个方面：（1）签订虚假经济合同,套取资金;材料采购合同主要是由企业的计划部门和物资等相关部门负责签订的,如果缺乏监管,有些企业内部的合同经办人员为了谋求私利可能会与合同的对方当事人相互串通,签订虚假的经济合同,套取企业资金,给企业造成不必要的损失;（2）价格虚高;合同条款表述不清,很多企业在签订合同时缺乏必要的市场调研,对市场信息掌握不够,未按市场行情及时调整价格,未进行招标,对价款组成部分的包装费、运输费缺乏明确约定等;此外,合同条款内容未按规范进行表述,容易使合同双方在供货时间、标的物规范及费用的负担上引起不必要的纠纷;（3）合同条款执行不严,未能有效追究违约责任;有些企业材料采购合同条款中违约责任的规定形同虚设,不能严格予以执行,有些企业由于计划、仓储与验收、生产部门脱节,导致合同履行不力,甚至出现对方单位没能完全履约或者在货未到全的情况下全额付款,给企业造成经济损失;（4）合同行为不正当;卖方为了改变在市场竞争中的不利地位,往往采取一些不正当手段,如对采购人员行贿套取企业采购标底,给与虚假优惠,以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品等,以此损害公司的经济利益;（二）采购成本方面的风险影响材料采购成本的风险因素具体包括以下几个方面：（1）采购前期费用;一般来说,材料供应计划确定以后,供应部门就回着手开始采购活动;采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、供需洽谈及派出人员现场调查等;这个方面如果控制不好,就会出现信息失真、欺上瞒下、差旅费用过高等问题;（2）采购价格;采购价格直接决定原材料的采购成本;一定量的产品最终所需的原材料的数量是一定的,因此采购价格的高低会极大影响产品制造成本;采购活动中经常出现的价格差,就是由供应者和采购者的市场信息不对称所致;供应者凭借较为充分的相关信息,常常占据较大的优势;（3）采购批量;企业生产宏观的连续性和微观的周期性,决定了企业持续而且批量采购,采购次数越频繁,储备资金越低,资金周转率越高,但采购前期费用和采购价格就会越高;（4）质量特性;不同产品所用的原材料质量等级不同,同一产品不同部位使用的原材料质量等级也不同,因此,应按其质量特性高低划分不同等级进行分类管理并实施不同控制;六、采购及付款业务的风险应对1、采购合同风险的对策针对采购合同中存在的问题,企业可以采取下列措施加以应对：（1）对采购合同进行全方位内部审计;在采购合同审计中,应运用签约审计、结算审计与消耗审计策略应对合同风险;签约审计重点是针对材料采购合同中盲目采购、虚假采购和扩大消耗、虚增成本等问题;为防止不合理的采购造成库存积压和损失浪费现象,按照先平库、后采购的原则,审查采购计划的真实性、合理性,提高资金使用效率：另外,贯彻订货选厂、产品选型、质量选优、价格选廉、供货选块、服务选佳的宗旨,做好合同条款和价格的审计;结算审计是材料采购合同价款支付之前的最后一关,针对经常容易出现的高于合同约定结算、不按合同条款履行、结算手续不完善、结算多付款等问题,应该以合同约定为依据,做到物资验收单、运货单、发货单与合同书约定相符,入库产品的品种、规格、质量、价格与合同约定相符;消耗审计作为一中跟踪审计手段,主要目的是监督真实消耗,通过核实计划用量与实际用量之间的差异,防止实物短缺、物资散失及变卖行为,并提出相关的管理建议;（2）审查采购合同价格;为确保采购合同价格审定的科学、合理与公平,企业可以根据实际情况,采取以下价格审查方法;一是价格咨询法;对于价格变动频繁且市场用量较大的通用材料,以及价格相对公开的产品,利用上网咨询、电话咨询等方式,掌握当期价格的升降幅度以及变动因素,从而提供合理的市场参考价格;二是中标价格法;按照招投标法的规定,对大宗物资、大宗材料,采取货比三家的招标采购方式,落实中标价格和中标品种;三是最高限价法;对政府定价的产品和价格相对稳定且价值较低的物资,根据历史资料,直接实行最高限价;四是价格库应用法;在建立管理信息系统的企业,凡是已经签约过的价格全部存放在价格数据库中,随时调阅、修正,实行自动比价;五是成本测算法;对新产品和特殊加工制作产品实施成本测算,依据产品的科技含量和技术标准,测算人工、材料、机械费用,科学确定产品价格;2．采购成本风险的对策控制采购成本应从两个层面入手即从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境,即COSO全国委员会下属的发起人委员会报告中所说的控制环境和控制活动,并不断从这两个方面持续改进;1充分进行采购市场的调查和信息收集;一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集整理;只有这样,才能充分了解市场的状况和价格走势,使自己处于有利地位,如有条件,企业可设专人从事这方面工作,定期形成调研报告;2建立严格的采购制度;建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动,提高效率,杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为,采购制度规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门特别是财务部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;比如,可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在请购单上,还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等,以供财务部门或内部审计部门稽核;（3）建立供应商档案和准入制度;对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等,每一个供应商档案都应经过严格审核才能归档;企业的采购必须在以归档的供应商中进行;供应商档案应定期或不定期的更新,并有专人管理;同事要建立供应商准入制度;重点材料的供应商须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要到供应商生产地实地考核;企业要制定严格的考核程序和指标,要对考核的问题逐一评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商;（4）建立价格档案和价格评价体系;企业采购部门要对所有的采购材料建立价格档案;对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异原因,如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细说明;对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,以此分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新;可以一季度或半年进行一次;（5）选择有利的付款条件;如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣;此外,对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也要格外注意;（6）把握价格变动的时机;材料价格会经常随着季节、市场供求情况而变动;因此,采购人员应注意价格变动规律,把握采购时机;如企业所用的主要原材料价格不断上升,采购部门能把握好时机和采购数量,就会给企业带来很大的经济效益;（7）以竞争招标的方式牵制供应商;对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标;此举往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格;此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利地位;（8）向制造商直接采购或结成同盟联合订购;向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同事制造商的技术服务、售后服务会更好,另外,有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾;五、采购业务内部控制应注意的问题一编制需求计划和采购业务从计划或预算开始,包括需求计划和;企业实务中,需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划,采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后,统筹安排,并按规定的权限和程序审批后执行;该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至与企业生产经营计划不协调等;主要管控措施：第一,生产、经营、项目建设等部门,应当根据实际需求准确、及时编制需求计划;需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商;对、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料,经专业技术部门研讨后,经具备相应审批权限的部门或人员审批;第二,采购计划是企业年度生产经营计划的一部分,在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划,防止采购过高或过低;第三,采购计划应纳入采购,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格执行;二请购请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请;该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度,请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营;主要管控措施：第一,建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序;企业可以根据实际需要设置专门的请购部门,对需求部门提出的采购需求进行审核,并进行归类汇总,统筹安排企业的采购计划;第二,具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请;对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续;第三,具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等;对不符合规定的采购申请,应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准;三选择供应商选择供应商,也就是确定采购渠道;它是企业采购业务流程中非常重要的环节;该环节的主要风险是：供。
采购业务内部控制
采购业务内部控制第⼗章采购业务内部操纵⼀、内控⽬标1促进本公司合理采购，满⾜公司经营需要，规范采购⾏为,防范采购风险;2确保采购活动以及供应商的治理⽅法和程序符合国家法律、法规和本公司内部规章制度的要求；3保证供应商的资料数据保存完整,记录真实、准确,易于治理，便于追踪，同时合理设置供应商审核程序与审核权限,提⾼企业的决策效益与效率；4维护和进展良好的、长期并稳定的供应商合作关系，开发有潜质的供应商，促进企业的长远进展战略;5确保授权合理，与采购相关的关键岗位、职责相分离,保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整；6加快资⾦周转，降低采购成本,防⽌资⾦占⽤,提⾼经营效率。
⼆、关键风险1采购打算安排不合理,市场变化趋势预测不准确,造成库存短缺或积压，可能导致公司销售不及时或资源⽩费；2供应商选择不当，采购⽅式不合理，招投标或定价机制不科学,授权审批不规范,可能导致采购物资质次价⾼，出现舞弊或遭受欺诈；3采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资⾦损失或信⽤受损。
三、内控范围本⼿册要紧描述了上海来伊份股份有限公司(以下简称本公司)关于采购治理的相关操纵流程,要紧包括供应商治理、⾷品类商品采购、⾮⾷品类物资采购、价格调整、商品⽣命周期治理等。
(⼀)购买1.本公司的采购业务应当集中,幸免多头采购或分散采购,以提⾼采购业务效率，降低采购成本,堵塞治理漏洞。
本公司应当对办理采购业务的⼈员定期进⾏岗位轮换。
重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进⾏论证，实⾏集体决策和审批。
本公司除⼩额零星物资或服务外,不得安排同⼀部门办理采购业务全过程。
2.本公司应当建⽴采购申请制度，依据购买物资或同意劳务的类型，确定归⼝治理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或⼈员的职责权限及相应的请购和审批程序。
本公司能够依照实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进⾏审核,并进⾏归类汇总,统筹安排本公司的采购打算。
浅议采购业务流程中的内部控制
浅议采购业务流程中的内部控制【摘要】本文旨在探讨采购业务流程中的内部控制，通过分析内部控制的定义与作用，探讨采购业务流程中的内部控制措施，以及对内部控制的评估与改进。
文章还将讨论供应商管理中的内部控制和采购风险防范措施。
通过对这些内容的综合分析，可以帮助企业建立健全的采购内部控制体系，提高采购业务的效率和透明度，降低风险并保障企业利益。
最终，本文将总结讨论采购业务流程中的内部控制的重要性和必要性，为企业提供有效的参考和指导。
【关键词】采购业务流程、内部控制、供应商管理、风险防范、评估、改进、采购业务1. 引言1.1 浅议采购业务流程中的内部控制采购业务是企业运作中不可或缺的一个环节，而内部控制则是保障企业正常运作的重要手段之一。
在采购业务流程中，内部控制扮演着关键的角色，可以有效地防范风险、提高工作效率、保障资产安全。
内部控制的定义与作用是至关重要的。
内部控制是指企业为达到既定目标而制定的各项政策、程序、方法和措施，旨在保护企业资产的安全性、保证财务信息的真实性和可靠性、促进企业运作的有效性和效率。
在采购业务中，内部控制可以帮助企业规范采购流程，确保采购的合理性和合规性。
采购业务流程中的内部控制措施是值得重点关注的。
这些措施包括但不限于：明确采购流程、设立采购审批制度、建立供应商管理体系、建立采购档案管理制度等。
通过这些措施，企业可以有效地控制采购流程中的各种风险，确保采购活动的合理性和效率。
内部控制的评估与改进是内部控制的持续性工作。
企业应定期对采购业务流程中的内部控制措施进行评估，及时发现问题并采取改进措施。
只有不断完善内部控制，企业才能更好地应对外部环境的变化和风险挑战。
在采购业务流程中，内部控制是确保企业正常运作和发展的重要保障。
企业应高度重视采购业务流程中的内部控制，不断完善措施，提高内部控制的有效性和可靠性，从而为企业的可持续发展提供有力支撑。
2. 正文2.1 内部控制的定义与作用内部控制是指组织内部为了达成其经营目标而制定的各项制度、规定和程序，以保障财务报告的可靠性、资产保护的有效性以及合规性的确保。
内控采购的业务流程
内控采购的业务流程一、引言内控采购是企业内部控制的重要环节，其目的在于确保采购活动的合规性、有效性和经济性。
一个完善的内控采购业务流程可以降低企业成本，提高采购效率，同时防范潜在的风险。
本文将详细阐述内控采购的业务流程，包括需求分析、供应商选择、合同签订、订单执行、验收结算以及后续的评价与改进。
二、需求分析内控采购的第一步是进行需求分析。
企业需根据自身的生产计划和市场需求，明确所需采购的物资种类、数量、规格以及质量要求等。
此外，还需对采购预算进行合理规划，确保采购活动在预算范围内进行。
需求分析过程中，应充分考虑企业内部的资源状况和外部市场环境，以确保采购计划的合理性和可行性。
三、供应商选择在完成需求分析后，企业需要选择合适的供应商。
供应商的选择应遵循公平、公正、竞争的原则，同时考虑供应商的价格、质量、交货期、服务等多方面因素。
企业可以通过市场调查、询价、招标等方式收集供应商信息，并对供应商进行资质审查、现场考察等评估工作。
最终，根据评估结果选择符合企业要求的优质供应商。
四、合同签订选定供应商后，企业需要与供应商签订采购合同。
合同应明确双方的权利和义务，包括采购物资的品种、数量、价格、质量标准、交货期限、付款方式等条款。
在合同签订过程中，企业应遵循法律法规和企业内部规定，确保合同的合法性和有效性。
同时，合同审批流程应严格把关，防止因合同条款不明确或存在漏洞而给企业带来潜在风险。
五、订单执行合同签订后，企业需按照合同约定的条款执行订单。
订单执行过程中，企业应密切关注供应商的生产进度和交货情况，确保供应商按时按质完成订单。
如遇特殊情况导致订单无法按期完成，企业应及时与供应商沟通协商解决方案，并根据实际情况调整生产计划或寻求其他补救措施。
同时，企业还需对订单执行过程中的相关单据和凭证进行妥善保管，以备后续查验和结算之用。
六、验收结算当供应商按照合同约定完成订单并交付物资时，企业需进行严格的验收工作。
验收过程中，企业应对物资的品种、数量、质量等进行仔细检查，确保物资符合合同约定的要求。
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第十章采购业务内部控制一、内控目标1促进本公司合理采购，满足公司经营需要，规范采购行为，防范采购风险；2确保采购活动以及供应商的管理方法和程序符合国家法律、法规和本公司内部规章制度的要求；3保证供应商的资料数据保存完整，记录真实、准确，易于管理，便于追踪，同时合理设置供应商审核程序与审核权限，提高企业的决策效益与效率；4维护和发展良好的、长期并稳定的供应商合作关系，开发有潜质的供应商，促进企业的长远发展战略；5确保授权合理，与采购相关的关键岗位、职责相分离，保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整；6加快资金周转，降低采购成本，防止资金占用，提高经营效率。
二、关键风险1采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司销售不及时或资源浪费；2供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；3采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
三、内控范围本手册主要描述了上海来伊份股份有限公司（以下简称本公司）关于采购管理的相关控制流程，主要包括供应商管理、食品类商品采购、非食品类物资采购、价格调整、商品生命周期管理等。
(一)购买1.本公司的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
本公司应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。
重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
本公司除小额零星物资或服务外，不得安排同一部门办理采购业务全过程。
2.本公司应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
本公司可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排本公司的采购计划。
具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。
对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
3.本公司应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
本公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。
4.本公司应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。
大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。
5.本公司应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对本公司采购价格的影响。
大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。
6.本公司应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。
本公司应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。
7.本公司应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。
涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。
验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向本公司有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。
8.本公司应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。
本公司应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。
(二)付款1.本公司财务核算部及各子公司财务部应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。
财务核算部及各子公司财务部在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。
发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。
财务核算部及各子公司财务部应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。
财务核算部及各子公司财务部应当合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。
1.财务核算部及各子公司财务部应当加强预付账款和定金的管理。
涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施。
2.总部采购一部、采购二部、仓储部门、财务核算部及各子公司财务部等应当共同加强对购买、验收、付款业务的系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
本公司应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。
本公司应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。
涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。
四、关键控制点1.供应商准入标准的制订与审核2.供应商巡检、评及奖惩的实施3.供应商清场的审核4.供应商培训的编制与开展5.供应商第三方审核的实施6.食品/非食品月度/年度采购计划的编制、审核与实施7.食品/非食品采购订单的审核确认8.食品非常规采购申请的审核确认9.提前解封申请的审核确认10.委外加工采购的审核确认11.退供应商采购的审核确认12.食品/食品供应商引进计划、标准13.食品/非食品采购合同的审核与确认14.服务供应商引进计划、标准的制订、审核与确认15.服务采购合同的编制、审核、确认与签订16.服务提供方权力义务的谈判与确认17.返利的申请、审核与确认18.商品生命周期预估量计划19.体验评估（食品）结论20.新品/老品引进计划制订、审核与确认21.商品分析报告审核与确认22.质量/非质量商品下市及方案制订、审核与确认五、相关制度目录《上海来伊份股份有限公司采购一、采购二部制度汇编》《上海来伊份股份有限公司品质管理部制度汇编》《上海来伊份股份有限公司库存管理部制度汇编》六、控制表单1.供应商准入标准2.供应商巡检记录3.供应商评估表4.供应商奖励/惩罚记录5.供应商清场清单6.供应商培训方案、课程7.供应商第三方审核记录、报告8.食品月度/年度采购计划书9.食品采购订单10.食品非常规采购申请表11.提前解封申请表12.委外加工采购订单13.退供应商采购订单14.非食品月度/年度采购计划书15.非食品供应商引进计划、标准16.非食品采购合同17.非食品采购订单18.非食品非常规采购申请表19.服务供应商引进计划、标准20.服务采购合同21.服务确认书22.返利申请单23.商品生命周期预估量计划24.食品试吃记录表25.体验评估（食品）表新品/老品引进计划单位：上海来伊份股份有限公司流程名称：采购业务编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购一部最后更新时间：2010-10-31业务参与部门：版本：V1.011.11.21.322.1风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：食品年度采购计划管理当前子流程编码：LYF-10-1单位：上海来伊份股份有限公司流程名称：采购业务编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购一部最后更新时间：2010-10-31 业务参与部门：版本：V1.01-21.12.133.1单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：食品月度采购计划当前子流程编码：LYF-10-2单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：食品月度采购计划管理当前子流程编码：LYF-10-2单位：上海来伊份股份有限公司流程名称：采购业务编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购一部、采购二部最后更新时间：2010-10-31 业务参与部门：品质管理部版本：V1.02 2.12.3 2.21.21.1 12.42.53 3.14 4.1单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：供应商评估当前子流程编码：LYF-10-3单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF-10业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：供应商评估当前子流程编码：LYF-10-3单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF-10业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10单位：上海来伊份股份有限公司 流程名称：采购业务 编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购一部 最后更新时间：2010-10-31 业务参与部门：版本：V1.01 1 1.11.2222.12.23.244.134.2风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：食品采购订单处理当前子流程编码：LYF-10-4风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：食品采购订单处理当前子流程编码：LYF-10-4单位：上海来伊份股份有限公司流程名称：采购业务编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购二部最后更新时间：2010-10-31业务参与部门：版本：V1.011.11.222.1风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购管理业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品月度采购计划当前子流程编码：LYF-10-5单位：上海来伊份股份有限公司流程名称：采购业务编制人：内控部流程编号：LYF-10业务主管部门：采购二部最后更新时间: 2010-10-31业务参与部门：版本：V1.011.1进行比价的操作（非食品）进行竞价的操作确认竞价单类型审核竞价单审核竞价单（爱屋食品商品中心总监）不通过，竞价审核竞价单（供应商系统副总裁）不通过进行议标的操作（非食品）提报竞价单提报比价单审批比价单通过不通过进行项目发起部门会签的操作通过，采购委员会范畴外通过，采购委员会范畴内进行采购委员会会签的操作通过进行供应商资料收集的操作提交供应商询价成本分析表进行供应商初步筛选的操作进行询价的操作判断是否需要封存样品不需要需要提报竞价单议标竞价比价不通过，议标会签已完成非食品采购订单处理爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部副经理爱屋食品商品中心总监爱屋食品供应链系统副总裁爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部副经理1.22-32.22.33.11.34 4,1风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品供应商引进当前子流程编码：LYF-10-6风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品供应商引进当前子流程编码：LYF-10-6风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品供应商引进当前子流程编码：LYF-10-6风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品供应商引进当前子流程编码：LYF-10-6非食品供应商引进已完成进行供应商用印的操作SYS提交采购合同的用印申请通过不通过不通过通过审核采购合同通过O A 系统不通过拟定非食品采购合同进行非食品采购合同会签的操作审核采购合同审批采购合同（商品中心总监）审核采购合同（法务）非食品供应商引进爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员爱屋食品采购二部副经理爱屋食品商品中心总监爱屋食品供应链系统副总裁爱屋食品法务部经理11.12通过通过通过进行合同用印的操作进行合同归档的操作合同签订已完成供应商主数据创建不通过不通过不通过审核采购合同（法务）审批采购合同SYS提交供应商主数据申请O A 系统爱屋食品法务部经理爱屋食品法务部法务专员爱屋食品董事长爱屋食品总裁秘书爱屋食品采购二部文员爱屋食品财务管理部档案管理员爱屋食品采购二部辅料采购高级专员爱屋食品采购二部辅料采购专员34.142.255.1风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品采购合同管理当前子流程编码：LYF-10-7风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品采购合同管理当前子流程编码：LYF-10-7风险控制文档（RCD）单位名称：上海来伊份股份有限公司单位编码：LYF业务流程名称：采购业务业务流程编码：LYF-10当前子流程名称：非食品采购合同管理当前子流程编码：LYF-10-7。