提高领导素质能力

提高领导素质能力：一．有效的交流活动能力使用交流技巧和行为，加强与个人和团组交流沟通的有效性。

建立关系和合作伙伴的能力（Building relationships and partnerships）。

使用适当的与人交流的方式和有效的交流方法与其它部门，供应商，合作伙伴等等，建立有利于双方实现共同目标的伙伴关系。

建立共同的目标；协作开发结果；创造双赢的机会行动；确认明确的协议；支持、交流、辩论取得建设性结果；了解双方贡献、能力、潜力和担忧。

1.人际交流能力和技巧（Interpersonal communication skills）。

在个人和集体场合，能有效地表达思想，感觉和观点（包括肢体语言）；要重视有效听和讲的艺术、外表、言、行、举止在交流中的作用和影响。

制作有趣、自信、热情、专业有效的讲演（包括使用视觉工具），确认听众明白讲演内容。

能用便函、信件和报告清楚表达观点，书写格式要规范，语法正确，用词要准确，并且要按读者的需要调整语言特点。

2.前瞻性的领导力（Visionary leadership）。

创造一个对未来明确的愿景，帮助其他人们懂得和感受到实现目标以后将有什么不同，并影响和推动行动去创造未来。

·建立公司或部门的愿景描述；影响部属朝愿景方向前进；推动部属、部门和合作伙伴的行动；用组织愿景、价值、文化和系统过程指导日常工作；带头执行公司的价值和信念。

3.服务客户的能力（Customer focus）。

积极的从内部和外部客户那里寻找信息，懂得客户的需要，感觉和要求。

确认自己和团队认真听取并懂得客户的需要，要用创造满意、热情、忠诚的客户为动力做好工作。

·懂得服务利润链，顾客满意和忠诚，职工能力和公司利润的关系，提高整体系统对关键顾客的服务质量。

二．领导、管理、支持能力（Leadership supervision & supporting）用领导力行为去指导下属和员工，使他们完成好自己的工作和责任，并使大家团结一致卓越地完成公司的任务目标。

1.教练指导的能力（Coaching）。

·用适当的交流方式去激励和指导下属成员去工作，支持和加强下属成员的知识和技能的发展。

提供及时的反馈，指导和培训帮助下属成员实现目标，加强与下属员工改进工作的交流。

教练指导与管理的区别在于：探索发现而不是指示；帮助而不是管理；合作伙伴而不是权威；长期发展而不是短期需要；愿意接受多种可能的结果而不是只要一个特定的结果。

2.分配任务、授权和责任的能力（Delegating & Empowerment）。

采取不同的方式和方法，选择分配合适的任务给正确的人员，并且交流、帮助、监督、处理障碍、跟踪任务的进展完成。

把决定权和任务责任下放给下属成员，是为了更好地利用成员的时间、技能和潜力。

让成员承担起项目的责任，提供明确的期望，资源控制和责任。

建立过程和程序监督项目的实施，充分考虑该成员的知识、经验和能力，以及所分配项目的特点。

3.建立团队和团队精神的能力（Team development & teamwork）。

用适当的交流方式和方法去建立，激励和指导一个团队去完成公司的任务目标。

要善于根据任务，环境和成员的情况，来调整自己的管理行为。

选择适合工作需要的成员；明确团队的角色和责任；确立团队的表现期望目标；鼓励和激励团队；为团队提供支持；监督团队表现，收集反馈资讯，必要时做出调整；及时表扬团队取得的成果；永远为团队提供一个行动的榜样；建立团队要跨越组织间的障碍；主动与其它部门建立合作关系。

4. 改变领导力行为的能力（Changing leadership）。

要不断地寻找不同的创新的方法去解决问题和抓住机会，要有所为，有所不为，要敢于否定自己，要永远鼓励自己和别人去发现更好的方法解决问题和抓住机遇。

·识别改进和变革的机会；鼓励突破旧的思维模式和行为方式；对新思想观念敞开大门，勇于实践，确实行不通时，要善于转变；帮助个人和团队克服对转变的阻力；愿意承担计算后的风险；善于从失败中学习。

5.管理和支持上级主管的能力（Managing upward）·建立与上级主管强有力的关系，可以增加你的工作效果，并使工作生活更加容易。

培养加强与上级主管畅通的交流沟通，会使你的主管更容易接受你的观点和建议。

与上级主管象伙伴一样工作，你和你的主管可以使你的团队取得超过预期的成就，为组织做出更大贡献。

了解自己和上级，用上级主管的眼光看问题；了解上级主管对自己的期望；要想让上级主管支持你的目标，就必须首先尽力支持上级的目标；要诚实可靠，乐意接受指导，愿意提出建议和警告。

了解适应上级主管的交流习惯和方式；让上级主管知道你能为他做什么和不能做什么以及需要的帮助；用上级主管的位置处境用心听，问问题和表示不同意见；用正确的语言，共同的利益，合作伙伴，双赢的方式与上级主管商议交涉来获得他的支持。

三．领导者个人的素质能力（Personal qualities & traits）领导者个人的素质和特点对作为领导带领大家去迎接挑战，并取得成功有重要的影响。

领导者要自己感到能得心应手地创造，让下属能创佳绩的环境，除了有坚实的自信和自我价值，还需要一系列基本的素质特点，这些素质特点不是天生的，也不是一个人，类似神秘的具有或没有的特点，它们是你能获得和开发的实实在在的能力。

1.关心（Caring）·关心在乎部属的需要，忧虑和目标。

2.有领导风范（Comfortable with ambiguity）。

·愿意承担计算后的风险，能处理一定程度的干扰和冲突。

当新信息明朗时，要愿意改变思想。

3.坚持（Persistent）。

·要保持积极执著的态度追求目标，不怕障碍。

有时候你的决定会不可避免地让某些人感到生气，这是正常的，不要因为这些避免做出棘手的决定。

4.优秀的交流者（Excellent communicators）。

·知道如何听。

要用心，头脑，眼睛和耳朵去听，想一想中国听的繁体字是怎么写的“聽”，美國人就是用这个中国字来讲听的艺术。

·诚恳，把自己放到对方的位置上想一想。

美国一个著名管理咨询师讲过一个钓鱼的故事：他喜欢吃草莓蘸奶油，但他要用草莓蘸奶油是钓不到鱼的。

要钓鱼就要用鱼喜欢的蚯蚓，要用鱼的思想和位置去考虑。

·有礼貌，要给对方留面子。

要使用正面的，鼓励性和帮助的态度，而不是使用负面的，训斥性和发泄的态度，绝对不能侮辱人，这样才能更容易让人接受你的意愿解决问题，而不是适得其反。

·优秀的交流者知道如何开会，做讲演，谈判和在公众面前讲话。

5.政治上机敏（Politically astute）。

·要确切了解组织的权力结构，仔细听取尤其是从最有力的团组来的忧虑，并且要知道往哪分配他们需要的支持和资源。

* 幽默（Humorous）。

·再允许的情况下，知道如何开个玩笑松懈一下团队的气氛。

有时也是用来缓解一下尴尬情况的好方法。

6.头脑冷静（Level-headed）。

·在混乱和迷惑中要保持冷静的头脑和沉着的态度。

7.有自知之明（Self-aware）。

·要知道自己的行为方式对别人的影响力。

8.有长远目光（Future-focused）。

·要懂得如何将自己的团队与公司的配合，要根据长期目标来制定短期工作。

9.有创造卓越成就的激情（Motivational pattern）。

·这是作为领导的一个关键特点，成就和卓越使他感到满意和激励，并且充满了忘我的工作热情。

10.成熟稳重（Maturity）。

·作为领导在面对压力、逆境、批评和挑战等情况下，要保持一个稳定沉着的态度。

11.有领导魄力和坚韧不拔的精神（Results orientation）。

·领导要善于抓重要矛盾，有魄力排除障碍和鞭策落后行为，要有不怕困难去争取胜利的精神。

独断专行的独裁者领导方式是错误的，绝对民主在每一件事上都要完全一致，也是同样错误的，领导者应该知道何时停止辩论做出决定。

四．管理和技术知识能力（Management & technical knowledge）领导要了解自己企业的专业技术，也要掌握相当程度的管理技术方法，要将二者结合到一起去指导工作，去实现公司任务。

1.原因分析和决策（Root cause & decision making）。

使复杂问题简单化，可显著提高分析问题和解决问题的能力。

逻辑化的分析系统可将人的误差降到最低，进而做出好的决策。

收集寻找资讯；组织整理资讯；进行数据分析；逻辑分析和客观考虑做出决策；获得相关人员和部门对决策的理解和支持；预防排除问题，坚定执行决策。

2.项目管理（Project management）。

计划（Planning）：确认项目、制定目标、计划时间、成本和质量。

决定主要活动和任务；估计所需努力和时间；评估所需资源。

使用工作分解法（WBS – Work breakdown structure）帮助评估，分配人员，跟踪过程，展示项目工作情况，以及使用其他计划工具。

准备（Build-up）：建立团队，与团队分享审查计划。

制定项目执行日程，分配人力物力资源到任务，激励团队。

制定项目执行开支成本预算。

使用两种常用的方法：甘特图（Gantt Chart）和流程图（Flow chart）跟随关键路线法（CPM –Critical path method）或表现评估审核法（PERT – Performance evaluation and review technique）来制定项目执行日程，以及使用其它的项目管理软件，如：微软项目管理（MS project）。

·执行（Implementation）：控制变化，改正错误，监视报告进程。

审查批准已完成的工作，推出项目产品。

使用有效的交流沟通和冲突管理方法。

·结束（Phase-out）：制定计划重新分配人员，评估项目执行表现，结束项目，总结经验教训。

3.确立制定目标（Goal setting）。

经理要负责制定部门目标和经理目标，并协助团队成员制定目标。

使用两种常用的目标制定方法：自上而下制定目标（Top-down goal setting），经理制定总目标，下属部门成员制定目标支持总目标。

自下而上的制定目标（Bottom-up goal setting），下属部门成员制定各自目标，经理整合所有目标制定总目标。

·辨认潜在的目标；按价值和重要性选择目标，用ABC排列目标优先次序；用“聪明SMART” 原则（Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound –明确、可测量、可行、现实、时效）书面描述目标；计划如何实现目标；执行追求目标，预测并处理障碍，全程监视执行过程；评估目标制定和执行，总结经验教训。