招聘与甄选培训讲义
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第三讲 员工招聘与甄选
思考题： 为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？这 给管理者什么启示？
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
精选招聘与甄选培训教材
人力资源管理工作的职能之一 人员招聘
招聘的概述 人力资源规划 岗位分析 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试
I：招聘概述
一、 招聘的目的、定义和意义 二、 招聘工作的基础 三、 招聘的过程和步骤 四、 招聘的理念 五、 招聘的影响因素 六、 招聘中出现的新趋势
一、招聘的目的、定义和意义
五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管 理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位 的性质、企业的性质、企业文化和企业 形象 应聘者个人的资格与偏好
可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划 （TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
工具
所分析的外部环境
人力资源
外部环境扫描
给进行预测（计算雇员流失率）； 第三，结合外界人力资源的市场供给情况，
做出企业人力资源供给的总体预测。（人力资源招聘）
人力资源供给预测的方法（一）
技能清单法
是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水 平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议 在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： l 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 l 技能 ：经历、教育和培训的情况 l 特殊资格：获奖情况及取得的成就 l 工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 l 个人在企业内的情况：在企业内的地位等 l 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 l 其他特殊的个人爱好
II：人力资源规划
一、人力资源规划的定义及目的 二、人力资源规划的影响因素 三、人力资源规划的步骤 四、企业人力资源的需求预测及方法 五、企业人力资源的供给预测及方法 六、企业人力资源的供求均衡预测
一、人力资源规划的定义及目的
目的： 企业无论大小，都需要决定雇佣多 少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该 在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以 更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。
招聘的概述 人力资源规划 岗位分析 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试
I：招聘概述
一、 招聘的目的、定义和意义 二、 招聘工作的基础 三、 招聘的过程和步骤 四、 招聘的理念 五、 招聘的影响因素 六、 招聘中出现的新趋势
一、招聘的目的、定义和意义
五、招聘的影响因素
外部影响，包括经济条件、政府管 理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位 的性质、企业的性质、企业文化和企业 形象 应聘者个人的资格与偏好
可以利用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划 （TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）
工具
所分析的外部环境
人力资源
外部环境扫描
给进行预测（计算雇员流失率）； 第三，结合外界人力资源的市场供给情况，
做出企业人力资源供给的总体预测。（人力资源招聘）
人力资源供给预测的方法（一）
技能清单法
是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水 平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议 在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： l 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 l 技能 ：经历、教育和培训的情况 l 特殊资格：获奖情况及取得的成就 l 工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 l 个人在企业内的情况：在企业内的地位等 l 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 l 其他特殊的个人爱好
II：人力资源规划
一、人力资源规划的定义及目的 二、人力资源规划的影响因素 三、人力资源规划的步骤 四、企业人力资源的需求预测及方法 五、企业人力资源的供给预测及方法 六、企业人力资源的供求均衡预测
一、人力资源规划的定义及目的
目的： 企业无论大小，都需要决定雇佣多 少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该 在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以 更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。
招募与甄选培训教材
缺点 传播范围广也可能成为负担，
因为可能吸引过多申请人 而使甄选困难。虽然广告 中已明确要求，但总有人
会怀有侥幸心理；
有可能没有回应者；
国外有研究表明，广告不是 非常有效，招聘到的人员 不如其他方法招聘的员工
招聘广告的设计
• 遵循原则 • A—，引起注意 • I—，激发兴趣 • D—，产生求职欲望 • A—，让人立刻采取行动
– 容易产生论资排辈现象，如果组织有了内部补充的惯例，员工认为若 自己在企业中的资历达到一定程度，就可以得到晋升，就出现论资排 辈现象；同时，如果企业由于创新需要而急需外部招聘人才时，员工 会抵制，并损害积极性；
– 跛脚效应。即现有员工的知识、技能、能力落后于企业发展需要，同 新发展阶段的工作要求差距加大。
• 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选 人、作出最终录用决策的过程
招聘的重要性
• 确保企业及时获得所需人员 • 招聘对员工和企业影响深远 • 影响企业形象 • 影响员工质量 • 人员与组织的匹配性 • 招聘失败损失巨大 • 历史成本 • 重置成本 • 机会成本 • 竞业成本
当前企业招聘实践的特点
企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工 作性质、工作安排、工作自由度）、替代性工作机会（数 量和吸引力）。 • 招聘活动 • 招聘人的态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄 选的宽严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人 的选择。例如，严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精 英组织而产生作出卓越业绩的期望；同时，也传达了人对 组织非常重要这样的信息。 • 主观因素
外部招募的动因
• 需要补充人员 • 企业开展全新业务或做出战略转变 • 内部招聘受到局限 • 人员局限—需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选 • 需要特别培训（如必备某种资格证书）或特别工作经验； • 企业采取全新技术或战略
招聘与甄选培训讲义(PPT 45张)
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您所期望的待遇是多少？
您要求公司必须的福利有哪些？另外 希望公司提供什么样的福利？ 您是否介意我们通过您原来的单位进 行一些调查？
背景调查
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您平时习惯于单独工作还是团队工作？ 在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认 为什么是最有效的沟通形式？ 在过去的工作中您学习到了什么？ 您如何使自己了解业务上的最新动态？ 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手 的情况。 您在工作中通常怎样分配时间？ 您未来三年内的目标是什么？如何实现？ 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什 么了解？ 您对原来的单位和上司的看法如何？ 业余时间您通常用来做什么？ 描述您上一次在工作中挨批评的情景。 您是否愿意接受心理测试？
( 4 )压力式面试
应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。
面试中常用方法
面谈法 演讲法 辩论法 现场模ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 无领导小组讨论法 评价中心（assessment center）
2019/2/28
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17 价值取向 18 19 20 21 22 资质特性 23 24 25 薪资待遇
您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担 的主要职责是什么？您个人有哪些方面的优 势能够胜任这一职位？还存在哪些缺陷和不 足，准备如何来弥补？
专业背景
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2019/2/28
您认为自己在这个岗位上的竞争优势 是什么？
( 3 )状况面试
• 这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一 个问题或一套计划，要他设法解决或完成。 • 其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊 情况下，所表现的成就如何。
第四章员工招聘与甄选精品PPT课件
招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告 需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内 容及其相对必要性：
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募与甄选培训课件(PPT 96页)
• 招募的规模 • 招募的范围 • 招募的时间 • 招募的预算
•
企业准备通过招募活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招募录
用的“金字塔”来确定招募规模。
•
该模型将整个招募录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数
和参加人数的比例来确定招募的规模。
• 使用这一模型确定招募规模，取决于两个因素：
要求
• 1、大学本科学历
• 2、两年以上人力资源工作经验，有跨国公司工作经 验者优先
• 3、出色的沟通技巧及团队合作精神
• 4、成熟、独立、社会责任心强、能自我激励
• 5、熟悉电脑操作
• 6、良好的中英文书面及口头表达能力
我们提供有竞争力的薪酬待遇及良好的职业发展 的机会。应聘者请于两周内将本人履历、学历证书及 身份证复印件、目前及期望的薪水、联系方式等情况 寄往：上海市南京西路1266号恒隆广场9层
工作公告
公告日期：
结束日期：
在（
）部门中有一全日制职位（
）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。
薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ）
职责（参见所附职位说明书）
所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）
1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：
1.电话申请可打号码（
），每天下午3:00之前，（ ）除外。
2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（
）
对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。
筛选工作由（ ）负责。
机会对于每个人来说都是平等的！
外部招聘的来源
外部招聘的来源有： 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇用者：自由职业是指摆脱了企业与公司的制辖，自己管理自己，以个
员工招聘与甄选课件第一章招聘概述
第一章 招聘概述
第一节 员工招聘 第二节 招聘的原理 第三节 员工招聘的现状 第四节 员工招聘的发展趋势
第一节 员工招聘
一、员工招聘的含义 二、员工招聘的原则 三、员工招聘的意义 四、员工招聘的流程
单位招聘现场
一、员工招聘的含义
员工招聘，就是指组织为了生存与发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数 量与任职资格要求，以最适合的成本投入寻找和 吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数 量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选， 最终录用的过程。
四、人员招聘的流程
准备阶段
→
招募阶段
→
甄选阶段
→
录用阶段
→
评估阶段
第二节 招聘的原理
一、匹配原理
个人与岗位匹配 个人与团队匹配 个人与组织匹配
三、心理可测量原理 四、能级对应原理 五、要素有用原理 六、公平竞争原理
二、个体差异性原理
个人的心理差异 个人的生理差异 社会文化的差异
案例分析与讨论
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干 起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若 却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天布若忍无可忍，向总经 理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提 拔那些吹牛拍马的人。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦， 但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气， 总经理忽然有了主意。布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看 今天有什么卖的。”布若很快从集市上回来说：“刚才集市上只有一个农民 拉了车土豆在卖。” “一车有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去， 回来后说有10袋。 “价格是多少？”布若再次跑到集市上。总经理望着跑得 气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若 对他说：“爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快 从集市上回来了，汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中， 质量很好，这个农民过一会还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道，咱 们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农 民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。”总经理看了一眼羞愧的布若， 说：“ 请这位农民进来。”
第一节 员工招聘 第二节 招聘的原理 第三节 员工招聘的现状 第四节 员工招聘的发展趋势
第一节 员工招聘
一、员工招聘的含义 二、员工招聘的原则 三、员工招聘的意义 四、员工招聘的流程
单位招聘现场
一、员工招聘的含义
员工招聘，就是指组织为了生存与发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数 量与任职资格要求，以最适合的成本投入寻找和 吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数 量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选， 最终录用的过程。
四、人员招聘的流程
准备阶段
→
招募阶段
→
甄选阶段
→
录用阶段
→
评估阶段
第二节 招聘的原理
一、匹配原理
个人与岗位匹配 个人与团队匹配 个人与组织匹配
三、心理可测量原理 四、能级对应原理 五、要素有用原理 六、公平竞争原理
二、个体差异性原理
个人的心理差异 个人的生理差异 社会文化的差异
案例分析与讨论
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场。开始大家都一样，从最底层干 起。可不久爱若受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若 却像被人遗忘了一般，还在最底层干。终于，有一天布若忍无可忍，向总经 理提出了辞呈，并痛斥总经理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提 拔那些吹牛拍马的人。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦， 但似乎缺点什么，缺点什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不能服气， 总经理忽然有了主意。布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看 今天有什么卖的。”布若很快从集市上回来说：“刚才集市上只有一个农民 拉了车土豆在卖。” “一车有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去， 回来后说有10袋。 “价格是多少？”布若再次跑到集市上。总经理望着跑得 气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若 对他说：“爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快 从集市上回来了，汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中， 质量很好，这个农民过一会还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道，咱 们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农 民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。”总经理看了一眼羞愧的布若， 说：“ 请这位农民进来。”
《人才招募与甄选》课件
5000元 3000元 10000元 2000元 20000元
人才招聘与甄选的最佳实践
参加职业招聘会
参加简历投递和网上沟通，招募 大量人才。
员工满意度调查
定期搜集员工的反馈意见，改进 招聘和甄选流程。
鼓励员工推荐
通过奖励计划鼓励员工参与内部 推荐，提升招聘效率。
《人才招募与甄选》PPT 课件
在竞争激烈的市场中，高质量的人才是公司发展的关键。本课程将介绍公司 人才招聘和甄选的最佳实践，以帮助您招募最好的员工。
公司需求之人才招募
1 明确需求
在招聘前了解公司的发展 需求和未来发展方向。
2 明确职位要求
分析职位的技能、经验和 资历，并制定招聘条件。
3 了解市场供求情况
人名单。
3
面试
2周内，安排面试、初选和终选。
录用
4
3天内，与候选人联系，完成离职手续并 录用。
入职后的培训计划
员工手册
向新员工提供公司政策、工作 流程及福利待遇等基本信息。
岗位培训
根据员工职位角色提供详细的 专业培训、技能培训。
内训课程
定期举办内部培训，提升员工 职场素养。
计划的成本和费用预算
招聘广告费用 面试费用 培训费用 其他经费 总费用
中介招聘
通过招聘中介公司寻找新员工，专业的中介机来自 具有速度快，资源丰富的优点。
校园招聘
亲自到大学校园招聘，吸引即将毕业的学生加入 公司。
内部推荐
通过公司内部员工推荐找到新员工，优点是成本 低，招聘周期短。
时间及流程安排
1
发布招聘广告
1周内，发布吸引人才的广告。
简历筛选
2
2周内，对简历进行初步筛选，创建候选
员工招聘与甄选PPT课件讲义
二、招聘的制约因素 1、外部影响
（1）经济条件：人口和劳动力；劳动力市场 条件；产品和服务市场条件。 （2）政府管理与法律的监控：对就业的控制； 国家和地方的法律、法规、政策，已成为约束 组织招聘的重要因素。
2、企事业和职务的要求
（1）空缺职位的性质 （2）企事业组织的性质 （3）企业组织的形象
四、评价中心技术 1、定义 （1）评价中心：是一种程序而不是一种 具体的方法，在这种程序中，主试针对 特定的目的与标准，采用多种评价技术 评价被试者的各种能力。 （2）评价中心法：是一种以测评被测评 者管理素质为中心的标准化的一组评价 活动。
2、主要特点 （1）综合性 （2）动态性 （3）标准化 （4）整体互动性 （5）信息量大 （6）以预测为主要目的 （7）形象逼真 （8）新员工工作半年后，将其工作中的 表现与招录过程中的各项测验成绩进行对比， 检查两者的一致程度和相关程度，从而了解预 测效度的准确性。
二、中国人力资源的招聘、选拔的程序 （一）筹划与准备阶段 1、成立招录小组，培训工作人员 2、确定招录区域的范围 3、确定招录对象 4、规定录取标准
（二）面试方法
1、面试的含义，是一种经过精心设计，在特定场景下， 以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应 试者有关素质的一种方式。
2、面试的内容
（1）仪表风度 （3）专业知识与特长 （5）工作态度 （7）语言表达能力 （9）反应能力 （11）人际关系 （13）兴趣与爱好 （2）求职的动机与工作期望 （4）工作经验 （6）事业心、进取心 （8）综合分析能力 （10）自控能力 （12）精力与活力
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
其中，对于职场前途的测评效果尤为明显。
1999年，美国人事心理学最具权威的刊物
Personnel Psychology 发表了一份由知名心理
测量学家Thomas Judge 及其同僚研究的结果，
有力地把个性取向和职场成功的关系清晰地展现
出来。
第四章 员工招聘与甄选
22
•
Judge及其同僚研究报告的权威性出自于他
• 6、Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity of project.
第四章 员工招聘与甄选
19
• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI,
Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学教
授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验的
问世是自称法人格测验发展史上的一个重
第四章 员工招聘与甄选
25
•
1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，
称之为相加法。它不需要收集对每个项目的预先
判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总
分数。利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5
点或7点量表让被试作出反应。5点量表是从强烈
赞同（5）、赞同(4)、中性（3）、不赞同（2）
到强烈不赞同(1)。7点量表则分为强烈赞同、中
等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不
赞同、强烈不赞同。这两种量表是使用得最广的。
第5讲 招募与甄选
• 招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接 重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方法，以便于根据企 业特定需要进行选择。
ห้องสมุดไป่ตู้
Human Resource Management
招募方法的选择
• 影响选择招募方法的主要因素： – 外部环境因素
• 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或 借助中介机构才能招聘到人员 • 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳 动法等。
– 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 – 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。
Human Resource Management
内部招募的优点
• 对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招 募来选择适当的人选。 • 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以 及召回以前的员工。 • 内部招聘主要优点：
第5讲
招募与甄选
Human Resource Management
本讲主要内容
1
招聘的涵义与重要性
2
3 4 5
选择招募渠道和方法
甄选过程与甄选工具
录用决策
招聘评估
Human Resource Management
招聘的涵义
• 招聘的涵义
– 企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企 业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的 人员。
确定人力资源需求
• 人员配置需求是由下列因素引起的： – 现有人员配置的有效性（人—职的匹配性） – 现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升） – 业务量和业务性质变化的新需求 – 工作与技术的变化引起新的人员要求 – 战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入 新领域）
ห้องสมุดไป่ตู้
Human Resource Management
招募方法的选择
• 影响选择招募方法的主要因素： – 外部环境因素
• 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或 借助中介机构才能招聘到人员 • 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳 动法等。
– 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 – 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。
Human Resource Management
内部招募的优点
• 对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招 募来选择适当的人选。 • 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以 及召回以前的员工。 • 内部招聘主要优点：
第5讲
招募与甄选
Human Resource Management
本讲主要内容
1
招聘的涵义与重要性
2
3 4 5
选择招募渠道和方法
甄选过程与甄选工具
录用决策
招聘评估
Human Resource Management
招聘的涵义
• 招聘的涵义
– 企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企 业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的 人员。
确定人力资源需求
• 人员配置需求是由下列因素引起的： – 现有人员配置的有效性（人—职的匹配性） – 现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升） – 业务量和业务性质变化的新需求 – 工作与技术的变化引起新的人员要求 – 战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入 新领域）
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描述一个人幻想、聪慧及艺 术的敏性方面的人格维度。
15
霍兰德的性格类型与职业范例
类型
人格特点
职业范例
现实型偏好需要技能力
量、协调性的体力活动
害羞、真诚、持久、 机械师、钻井操作 稳定、顺从、实际 工 、 装配 线工 人 、
农场主
研究型偏好需要思考、
组织和理解的活动
分析、创造、好奇、 生物学家、经济学
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向
2021/2/28
潜能
素质
11
招聘录用标准和衡量方式
招聘录用标准：
企业对岗位所需特定素质和行为特征
的规范化要求，是对求职人员进行素质和行 为测量并评价其对岗位适应性的依据。
衡量方式：
包括知识、能力和个性
特征等内容。
2021/2/28
12
一、知识
合格
安排面试候选人
不合格
不参加面试
应聘者上岗
初步面试
不合格
不参加笔试
提供工作
合格
纸笔测试
不合格
合格
候选人推荐给雇佣经理
不参加结构化 签订协议与劳动合同
面试
将结果通知候选人
结构化面试前准备
合格 雇用经理进行结构化面试
2021/2/28
不录用
20
4.4 招聘准备 1、制定招聘计划
• 一般来说，招聘计划的具体内容包括：
是否申请 增员
否
结束
是 增员申请表 初步审核
是
否
增员申请表
结束
制定招 聘计划
是 最终审核
2021/2/28
18
录用员工接收
2021/2/28
招聘流程（2）
制定招 聘计划
否
招聘计划 员工招聘实施 录用人员报告 录用员工通知 人事档案录入
最终审核 是
否 最终审核
是
结束
19
人员招聘具体流程
筛选个人简历
模拟真实的工作情景：一大堆 需要处理的公文，请你讲这些 公文按照顺序处理，并说出理 由。
2021/2/28
34
无领导小组讨论法
无领导小组讨论（ ）是指有一定数量的一组被评 人（6-9人），在规定时间内（约一小时）就给定 的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位， 并不指定小组的领导者或主持人。
同事和朋友推荐 利用当地资源
2021/2/28
优劣
➢已经了解公司当前的状况和工作方式 ➢可以征求主管对他们的看法 ➢需要建立起处理应聘信的系统 ➢广告费可能会非常贵 ➢代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除 ➢利用代理机构需支付费用（特别是猎头公司）
➢同事和熟人可能有很好的信息源 ➢难以拒绝不合适的人选 ➢初级工作不要求经历，应届毕业生可胜任 ➢与政府部门打交道可能要做大量的书面工作
5
请谈谈你对您所从事专业的理解，在
专业方面有哪些重要的成果？
6
您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担
的主要职责是什么？您个人有哪些方面的优
势能够胜任这一职位？还存在哪些缺陷和不
足，准备如何来弥补？
7
您认为自己在这个岗位上的竞争优势
是什么？
32
演讲法
开头 结尾 特色
2021/2/28
33
现场模拟
24
4.5 招聘实施与甄选 甄选的方式：
一般企业组织所采用的甄选方式可归结为 三大类型，即笔试、面试和实地测验
2021/2/28
25
一、笔试
• 笔试包括论文式的笔试和测验式的
笔试。 易于最编终制试笔题试，能方测法验书面表达
评能分力公，正易，于抽观样察较应广聘，者能的免除模棱
推理能两力可、及创取造巧力的及答材案料，概可括以力测；出
有效选拔
被聘的 候选人
产生机会 促进团队合作
2021/2/28
将来组织 中的同事
提高团队质量
扩展多样性
提高绩效
稳定关系
8
员工的素质结构
素质是在特定的工作岗位和组织环境 中决定工作绩效的个人特征
素质
结果
意愿
•个性 •价值观 •需求
2021/2/28
行动
•技能 •知识
结果
•产品数量与质量 •客户满意度 •新技能的掌握速度
2021/2/28
2
导入案例：
怪招1：扶扫帚？ 怪招2：水泼了？ 讨论：这些方法有没有效？为什么有效或为
什么没有效？
2021/2/28
3
4.1 招聘的目的、定义和意义
2021/2/28
目的:
招聘工作的任务或目的是要
寻找具备最适合
的技能，而且具有劳动的愿
望定，义:能够在企业
招相聘对是稳在定合地适工的作时的间雇为员合。适的
论文可式以猜测，有时甚至测可验以式以掷骰子 的笔试 的方式来碰运的气笔。试
2021/2/28
26
二、面试
也称口试，即主试者以各种问题面对面地询 问应聘者。
面试对于一个人各方面能力的测验都具有特 殊的功效。
面试的方式有多种，有模式化的面试、非指 导性的面试、状况面试、压力式面试
2021/2/28
2021/2/28
35
无领导小组讨论的优缺点
优点： 1.具有生动的人际互动效应 2.能在被评者之间产生互动 3.讨论过程中真实，易于客观评价 4.被评价者 难以掩饰自己的特点 5.测评效率高
2021/2/28
36
无领导小组讨论的优缺点
缺点： 1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他人员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性
1、类型：
普通知识
专业知识
2、衡量方式：
不能仅以文凭为依据，更重要的是
在实践中应用知识的能力。
2021/2/28
13
二、能力
类型：
按能力特征分：体能、智能、技 能
按能力复杂程度分：基本能力
综合能力
衡量方式：
专门量表测试（如智商测试等）
职业能力倾向测试
2021/2/28
特殊技能测试
14
三、个性特征
和获得权力的言语活动 充沛、盛气凌人
人、公共关系专家、 小企业主
艺术型偏好需要创造性
表达的模糊且无规则可 循2的021活/2/2动8
富于想像力、无序、 画家、音乐家、作
杂 乱 、 理 想 、 情 绪 家、室内装饰家
化、不实际
16
4.3 招聘工作程序
2021/2/28
17
招聘流程（1）
人员状 况调查
邯郸人才网
4. 招聘与甄选
通过本章的学习，你应该能： 认识员工招聘在组织中的作用 掌握员工招聘的概念与方法 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场合
2021/2/28
1
本章主要内容
导入案例 4.1 招聘的目的、定义和意义 4.2 人力资源管理与人员招聘 4.3 招聘工作程序 4.4 招聘准备 4.5 招聘实施与甄选 4.6 招聘年度总结
包括初试、面试人员的比例。
2021/2/28
21
2、招聘方式的选择
内部
招聘方式
外部
➢➢了来解源全局面限。、准水确平 性有高限 ➢➢可“鼓近舞亲士繁气殖，”激 励➢可员能工造成内部矛 ➢盾可更快适应工作 ➢➢使易组出织现培思训维投定资势 得，到缺回乏报创新性 ➢选择费用低
2021/2/28
➢来进源入广角，色余慢地，大适 ，应便期于较招长聘到一流 人➢了才解少，信息不 ➢对带称来新思想、新 方➢可法能影响内部员 ➢工可积平极息性或缓和内 部➢有竞不争为者工之作间群的体矛 盾接受. 的危险
业余时间您通常用来做什么？
18
描述您上一次在工作中挨批评的情景。
19
您是否愿意接受心理测试？
31
类型 基本情况
专业背景
2021/2/28
面谈法
序号 1
2 3
问题
请用最简洁的语言描述您从前的工作 经历和工作成果。 您为什么重新求职？
什么样的单位是您求职的第一选择？
4
您认为此工作岗位应当具备哪些素质？
您原来的同事通常是如何评价您的？
是否方便告诉我您目前的待遇是多少？
您所期望的待遇是多少？
您要求公司必须的福利有哪些？另外
希望公司提供什么样的福利？
您是否介意我们通过您原来的单位进
行一些调查？
30
工作 模式
价值 取向
2021/2/28
8
您平时习惯于单独工作还是团队工作？
9
在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认
• 1）明确人力需求，确定招聘的岗位、人 才需求量、岗 位的性质及要求等。
• 招聘时2间）要招对聘招时聘间:的时间、成本和应聘人员人 数进行估满算足。人员需求所发费的时间。
招聘成本
应聘人 员估计
招聘成本: 招聘成本=招聘总发费/雇佣人数 一般来说招聘成本包括以下几项：招聘人 员人事费用、业务费用、通信费用、广告 费应用聘、人员交的通估费计用: 等。
岗位寻找到合
意适义的: 人选。
招聘工作是整个企业人力资源
管理工作的基
础。
4
4.2 人力资源管理与人员招聘 招聘安置
薪酬设计
C
人力资源规划
职业发展
D
胜任 特征
培训发展
A
职务分析
绩效评价
B
2021/2/28
5
人员招聘任务的提出
人员调任、离职、 退休、死伤
新组建一个企业
业务扩大 人手不够
岗位分析的结果，能够使管理者了解什么 样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
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霍兰德的性格类型与职业范例
类型
人格特点
职业范例
现实型偏好需要技能力
量、协调性的体力活动
害羞、真诚、持久、 机械师、钻井操作 稳定、顺从、实际 工 、 装配 线工 人 、
农场主
研究型偏好需要思考、
组织和理解的活动
分析、创造、好奇、 生物学家、经济学
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向
2021/2/28
潜能
素质
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招聘录用标准和衡量方式
招聘录用标准：
企业对岗位所需特定素质和行为特征
的规范化要求，是对求职人员进行素质和行 为测量并评价其对岗位适应性的依据。
衡量方式：
包括知识、能力和个性
特征等内容。
2021/2/28
12
一、知识
合格
安排面试候选人
不合格
不参加面试
应聘者上岗
初步面试
不合格
不参加笔试
提供工作
合格
纸笔测试
不合格
合格
候选人推荐给雇佣经理
不参加结构化 签订协议与劳动合同
面试
将结果通知候选人
结构化面试前准备
合格 雇用经理进行结构化面试
2021/2/28
不录用
20
4.4 招聘准备 1、制定招聘计划
• 一般来说，招聘计划的具体内容包括：
是否申请 增员
否
结束
是 增员申请表 初步审核
是
否
增员申请表
结束
制定招 聘计划
是 最终审核
2021/2/28
18
录用员工接收
2021/2/28
招聘流程（2）
制定招 聘计划
否
招聘计划 员工招聘实施 录用人员报告 录用员工通知 人事档案录入
最终审核 是
否 最终审核
是
结束
19
人员招聘具体流程
筛选个人简历
模拟真实的工作情景：一大堆 需要处理的公文，请你讲这些 公文按照顺序处理，并说出理 由。
2021/2/28
34
无领导小组讨论法
无领导小组讨论（ ）是指有一定数量的一组被评 人（6-9人），在规定时间内（约一小时）就给定 的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位， 并不指定小组的领导者或主持人。
同事和朋友推荐 利用当地资源
2021/2/28
优劣
➢已经了解公司当前的状况和工作方式 ➢可以征求主管对他们的看法 ➢需要建立起处理应聘信的系统 ➢广告费可能会非常贵 ➢代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除 ➢利用代理机构需支付费用（特别是猎头公司）
➢同事和熟人可能有很好的信息源 ➢难以拒绝不合适的人选 ➢初级工作不要求经历，应届毕业生可胜任 ➢与政府部门打交道可能要做大量的书面工作
5
请谈谈你对您所从事专业的理解，在
专业方面有哪些重要的成果？
6
您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担
的主要职责是什么？您个人有哪些方面的优
势能够胜任这一职位？还存在哪些缺陷和不
足，准备如何来弥补？
7
您认为自己在这个岗位上的竞争优势
是什么？
32
演讲法
开头 结尾 特色
2021/2/28
33
现场模拟
24
4.5 招聘实施与甄选 甄选的方式：
一般企业组织所采用的甄选方式可归结为 三大类型，即笔试、面试和实地测验
2021/2/28
25
一、笔试
• 笔试包括论文式的笔试和测验式的
笔试。 易于最编终制试笔题试，能方测法验书面表达
评能分力公，正易，于抽观样察较应广聘，者能的免除模棱
推理能两力可、及创取造巧力的及答材案料，概可括以力测；出
有效选拔
被聘的 候选人
产生机会 促进团队合作
2021/2/28
将来组织 中的同事
提高团队质量
扩展多样性
提高绩效
稳定关系
8
员工的素质结构
素质是在特定的工作岗位和组织环境 中决定工作绩效的个人特征
素质
结果
意愿
•个性 •价值观 •需求
2021/2/28
行动
•技能 •知识
结果
•产品数量与质量 •客户满意度 •新技能的掌握速度
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导入案例：
怪招1：扶扫帚？ 怪招2：水泼了？ 讨论：这些方法有没有效？为什么有效或为
什么没有效？
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4.1 招聘的目的、定义和意义
2021/2/28
目的:
招聘工作的任务或目的是要
寻找具备最适合
的技能，而且具有劳动的愿
望定，义:能够在企业
招相聘对是稳在定合地适工的作时的间雇为员合。适的
论文可式以猜测，有时甚至测可验以式以掷骰子 的笔试 的方式来碰运的气笔。试
2021/2/28
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二、面试
也称口试，即主试者以各种问题面对面地询 问应聘者。
面试对于一个人各方面能力的测验都具有特 殊的功效。
面试的方式有多种，有模式化的面试、非指 导性的面试、状况面试、压力式面试
2021/2/28
2021/2/28
35
无领导小组讨论的优缺点
优点： 1.具有生动的人际互动效应 2.能在被评者之间产生互动 3.讨论过程中真实，易于客观评价 4.被评价者 难以掩饰自己的特点 5.测评效率高
2021/2/28
36
无领导小组讨论的优缺点
缺点： 1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他人员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性
1、类型：
普通知识
专业知识
2、衡量方式：
不能仅以文凭为依据，更重要的是
在实践中应用知识的能力。
2021/2/28
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二、能力
类型：
按能力特征分：体能、智能、技 能
按能力复杂程度分：基本能力
综合能力
衡量方式：
专门量表测试（如智商测试等）
职业能力倾向测试
2021/2/28
特殊技能测试
14
三、个性特征
和获得权力的言语活动 充沛、盛气凌人
人、公共关系专家、 小企业主
艺术型偏好需要创造性
表达的模糊且无规则可 循2的021活/2/2动8
富于想像力、无序、 画家、音乐家、作
杂 乱 、 理 想 、 情 绪 家、室内装饰家
化、不实际
16
4.3 招聘工作程序
2021/2/28
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招聘流程（1）
人员状 况调查
邯郸人才网
4. 招聘与甄选
通过本章的学习，你应该能： 认识员工招聘在组织中的作用 掌握员工招聘的概念与方法 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场合
2021/2/28
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本章主要内容
导入案例 4.1 招聘的目的、定义和意义 4.2 人力资源管理与人员招聘 4.3 招聘工作程序 4.4 招聘准备 4.5 招聘实施与甄选 4.6 招聘年度总结
包括初试、面试人员的比例。
2021/2/28
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2、招聘方式的选择
内部
招聘方式
外部
➢➢了来解源全局面限。、准水确平 性有高限 ➢➢可“鼓近舞亲士繁气殖，”激 励➢可员能工造成内部矛 ➢盾可更快适应工作 ➢➢使易组出织现培思训维投定资势 得，到缺回乏报创新性 ➢选择费用低
2021/2/28
➢来进源入广角，色余慢地，大适 ，应便期于较招长聘到一流 人➢了才解少，信息不 ➢对带称来新思想、新 方➢可法能影响内部员 ➢工可积平极息性或缓和内 部➢有竞不争为者工之作间群的体矛 盾接受. 的危险
业余时间您通常用来做什么？
18
描述您上一次在工作中挨批评的情景。
19
您是否愿意接受心理测试？
31
类型 基本情况
专业背景
2021/2/28
面谈法
序号 1
2 3
问题
请用最简洁的语言描述您从前的工作 经历和工作成果。 您为什么重新求职？
什么样的单位是您求职的第一选择？
4
您认为此工作岗位应当具备哪些素质？
您原来的同事通常是如何评价您的？
是否方便告诉我您目前的待遇是多少？
您所期望的待遇是多少？
您要求公司必须的福利有哪些？另外
希望公司提供什么样的福利？
您是否介意我们通过您原来的单位进
行一些调查？
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工作 模式
价值 取向
2021/2/28
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您平时习惯于单独工作还是团队工作？
9
在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认
• 1）明确人力需求，确定招聘的岗位、人 才需求量、岗 位的性质及要求等。
• 招聘时2间）要招对聘招时聘间:的时间、成本和应聘人员人 数进行估满算足。人员需求所发费的时间。
招聘成本
应聘人 员估计
招聘成本: 招聘成本=招聘总发费/雇佣人数 一般来说招聘成本包括以下几项：招聘人 员人事费用、业务费用、通信费用、广告 费应用聘、人员交的通估费计用: 等。
岗位寻找到合
意适义的: 人选。
招聘工作是整个企业人力资源
管理工作的基
础。
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4.2 人力资源管理与人员招聘 招聘安置
薪酬设计
C
人力资源规划
职业发展
D
胜任 特征
培训发展
A
职务分析
绩效评价
B
2021/2/28
5
人员招聘任务的提出
人员调任、离职、 退休、死伤
新组建一个企业
业务扩大 人手不够
岗位分析的结果，能够使管理者了解什么 样的人应该被招聘进来填补这些空缺。