2019年管理学权威案例分析.doc
管理学案例分析
管理学案例2作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。
一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。
其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。
面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
管理学案例分析报告(两篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(一)一、背景分析1、受人之邀协理。
王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。
贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。
”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。
只有一个月。
4、事情紧急。
宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。
宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。
聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价(一)分析评价的原则站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面1、管理思路清晰，管理过程完整。
王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。
管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。
管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。
做到管理的程序化、制度化、标准化。
“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。
在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。
各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。
如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。
为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学案例分析
案例一1、社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
企业的一切行为包括产品设计、制造、广告都应该符合道德规范，但制造三聚氰胺事件的企业及其管理者没有考虑到自己的社会责任而是以自己利益为出发点，对社会产生了极大负面影响。
企业短期内可能虽然因为社会责任而利润减少，但长远看，不断承担社会责任能树立品牌形象，提高企业声誉，这有利于提高企业竞争力。
2、（1）办好企业，把企业做大做强，承担并履行好经济责任，创造出更多的财富，履行好企业最基本的责任。
（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范。
（3）发生问题以后,企业应该在第一时间消费者和公众做交待,反应必须迅速。
（4）自觉保护自然环境，主动节约能源。
案例二1、非程序决策。
非程序性决策时针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者是第一次对这类问题作决策，无先例可循。
2、公司管理层注意到了这些步骤的某些方面，但未完全重视。
灰狗运输公司管理层虽发现了问题（利润减少，资金短缺，需求过于旺盛）并确立了目标（提高顾客服务质量），但很明显在制定备选方案上就出现了问题，导致后几步骤的失误。
如果我是灰狗运输公司的高级经理，我会（1）对公司的现状进行全面的分析，了解一线业务人员的情况，依据公司的财务状况，对公司员工分层次的培训，以达到提高服务质量的目的。
（2）制定一项新的规定，分属各部门主管在公司大的制度不变的情况下，可以对当属部门的运做进行改变，公司交出管理权，但是主管必须向公司负责，由一线人员直接发现问题制定目标。
（3）适当提高员工的薪酬和福利，增加员工对公司的信任值。
（4）吸取顾客意见，限定客车的使用年限，提供更好的乘坐环境。
（5）吸收优秀管理人才。
案例三1、我们认为工人不应该作出让步和同意削减工资。
（1）公司管理层应以大多数的利益要求为决策依据而不是违背他的们的意愿。
（2）公司领导者缺乏民主意识和对工人缺乏尊重。
工人对公司的困境是理解的，也是愿意承担责任和作出牺牲的，在工人同意有条件作出让步的情况下，管理层却不愿作出任何承诺。
管理学经典案例
管理学经典案例篇一：管理学十个经典案例分析案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
2019/11/28
2019前身——漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长 1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司 1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工 1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。
“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，
使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，
肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为
世界最有竞争力的国际化大型企业集团。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元.公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构.于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度.该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为,实施新的制度时，肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点:第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立，各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样,通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标.斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等.这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力.后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学案例分析
案例分析：乔森家具公司五年目标1.我认为他的目标不合理。
因为作为一个高层管理者应该了解公司的运转情况之后才来下决定的公司目标。
但是托马斯在根本没有了解公司的情况下就为一个公司制定了目标，而且这个目标不能促进公司的健康发展，不是太简单就是太不现实。
因此觉得制定的这个目标不合理。
我认为制定的目标要简单扼要、易懂易记，目标越容易理解就越容易起作用。
目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观地表达，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。
而且目标是可以实现的而不是一些空想。
目标的内容必须相关联和有时限的。
2.体现了战略决策和专制—权威式的领导方式。
这种领导方式有利于决策的快速制定，但是这样的决策不科学。
因为一个人的智慧毕竟有限，要集思广益才是正确的。
⏹案例分析王厂长的等级链1.理论依据是组织的统一指挥的原则。
就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
我认为在实践上可行。
2.我不认同他的这种观点。
万一遇到一些紧急的事情，而自己的直接上司却找不到，下级又没有权利处理的时候。
本来应该去找厂长的但是厂长却不接见的话。
这样最后依然会使公司的利益受损的。
因此厂长应该应该给一些特殊的事情一个通道。
⏹案例分析巴恩斯医院1.这个医院的组织结构很混乱的。
组织中的人分权很不清晰，因此经常出现多个上级同时指挥一个下级。
导致他们非常的痛苦，不知道如何做才能使上级满意自己的工作。
2.组织中的结构非常的不清晰，没有一个指挥的指挥链。
例如在案例中的戴安娜有两个上级同时布置任务而导致戴安娜非常的痛苦，因为她不知道应该听谁的指挥。
这个组织的没有一个合理的控制幅度。
一个外科部门的人都可以来妇产科要人的越权行为。
每一个部门或部门中的员工的权责不对等，导致部门中的人员不知道如何做才能使每一个人满意。
还有没有组织遵循组织中的柔性经济原则、精简有效原则、明确分工与协调原则等。
罗宾斯《管理学》案例分析
罗宾斯《管理学》案例分析第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（<#990099'>３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（<#990099'>３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
<#990099'>３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
管理学案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
问题：1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
管理学基础案例分析及答案
管理学基础案例分析及答案【篇一：管理学基础___案例分析】>案例题一1、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。
日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。
我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。
2、80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。
问题： 1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（6分）2、案例中涉及的是哪种环境？（4分）3、社会环境对组织的作用有哪些？（5分）案例题一参考答案：组织外部环境主要包括：（1）社会环境。
主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。
（2）政治环境。
主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
（3）经济环境。
主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。
（4）科学技术环境。
它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。
（5）文化教育环境。
主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
（6）自然地理环境。
主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
2、自然地理环境、社会环境。
3、社会环境对组织的作用主要表现在：（1）社会环境对组织具有决定作用。
社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。
（2）社会环境对组织具有制约作用。
社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。
管理学经典案例分析(5篇)
管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析范文第1篇高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。
高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。
案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。
财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。
财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。
一、高职财务管理案例教学的现实必要性（一）体现以素养教育为核心的教学理念随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。
而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。
据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。
而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。
（二）有利于激活同学的制造性思维在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。
一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。
(完整版)管理学案例分析题
案例分析题1 美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。
它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。
可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。
多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。
在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。
随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：（1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。
这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。
因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。
然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。
总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。
在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。
因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。
当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。
他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
管理学案例分析
1.权利距离：衡量社会接受机构和组织权利分配不平等程度的尺度。
权利距离小的社会尽可能淡化不平等，上级仍拥有权威，但员工并不惧怕或敬畏。
2.个人主义：个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。
3.不确定性规避：描述的是人们承担风险和非例行情况的程度。
在不确定规避程度高的社会中，人们感到自己受到了威胁，并产生高度焦虑，神经紧张、进取心。
4.生活数量与质量：有的民族强调生活数量，表现为过度追求物质财富和金钱；而有的则重视人与人之间的关系。
5.长期与短期导向性：考察的是一国对生活和工作的趋向。
长期导向的文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒，休闲时间并不那么重要。
案例1目标管理北方公司刘总在一次职业培训中学习到很多目标管理内容。
他对这种理论的逻辑简单及其预期收益印象很深。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应由他本人为他们确定较高的目标。
目标确定后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施，刘总感到很困惑。
要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理。
1、根据目标管理理论，目标设置的第一步是（）A、初步在最高层设置目标B、设置部门目标C、设置员工目标D、企业经营环境调查2、实施目标管理时，设定目标的方式为：（）A、自上而下B、自下而上C、自上而下与自下而上相结合，反复循环，最终趋于一致D、以上都不对3、设置部门和员工的预定目标时，必须采取的做法是（）A、有上下级共同商量确定B、由上级提出，再同下级讨论C、由下级提出，由上级批准D、由下级自己确定单选题：1、决定公司使命及方针的战略是（）A公司层总体战略 B 事业单位层战略C 职能层战略D 公司经营战略2、竞争战略的重点是（）A选择具体的产品和市场 B 规定产品和市场的方向C 提高市场占有率和销售利润D 为公司获得尽可能多的利润3、企业公众形象或企业的知名度属于企业战略目标中的（）A成长性目标 B 收益性目标C 社会性目标D 公众性目标4、麦当劳针对少儿顾客设计的过生日活动、提供娱乐项目、赠送小礼物属于（）A成本领先战略 B 产品差异化战略C 市场集中战略D 一体化战略5、企业通过合同、股权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立起稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专业方面外包出去的战略属于（）A横向一体化 B 横向多元化C 战略联盟D 虚拟运作案例2：组织变革东信公司近几年在总裁的带领下发展迅速，然而一项运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
管理学决策案例分析
管理学决策案例分析案例分析案例一：蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂父蔬采。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1?周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2?我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
管理学案例分析
案例分析一1、宝洁公司在用人方面是外企最特的,它与其他外企不同,只接收刚从大学毕业的学生。
由干我国只有每年的7月份才有毕业生,才不得不少量非应届毕业生,中国宝公司北京地区人源部博经理介绍说、在中国宝洁公司,90%的理员是从各大学应届毕业生中招聘来的20年来,宝洁公司已经聘用了几千名应大学生请结合本案例回答下面问题(1)宝洁公司为什么只招收应大学毕业生?(8分①大学生具有可塑性,很容易接受组织文化能很快融入企业,阻力相对较小②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体,用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高,从而能提高人员招聘的质量。
(2分③宝洁很重视年人的发展,实行内部提升制原则,大学生刚离开学校走入社会,大家都处在同一个起跑线,竞争与升迁的条件是均等的,有利干激发他们的斗志。
(2分(2)在进行校园招聘时,宝公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定(2分)②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象③大学生由于缺乏社会经验,在走上社会之前,往往对自己有不切实际的过高评价,或存在好高远的倾向,(2分④针对学生感兴趣的问题做好应答准备案例二书城书本售出发现缺页谁来承担损失1.从案例这一事件中,对干该书城“超过7天不干退只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持照执行,他们的做法有错吗?为什么?答：规章制度就其本质而言,是一种管理手段、任何组织为了实现共同的目标,都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为、可以说,规章制度是一种有效的管理手段任何一个组织都不可缺少。
但与此同时,要明确规制度只不过是一种手段,决不能为了维护规章制度而置组织目标不顾,对于该书城“超过7天不退,只能换”的规定,书城营业员。
负责人在任何情况下都照章办事,是典型的教条主义,他们错把手段当目的,因此其做法是错误的2.如果你是该书城负责人,对田野的书要求,你认为应该怎样处理?答：对待规章制度,正确的态度应该是:在一般情况下照章办理，在特殊情况下酌情处理。
管理学案例分析
管理学案例分析3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。
在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。
他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。
但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。
例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。
他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。
”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。
张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。
他说不用找他，我自己有权决定。
但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。
为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。
两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。
为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。
他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。
今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。
他又要抓我的辫子，把责任推给我了。
我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：1.从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？2.你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？1.授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
授权不同于分工。
在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。
而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。
2.可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。
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第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
?组织的类型（如企业、政府部门、学校）?组织的规模（如小公司与大公司）?组织中的层次?跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%7、管理与经营管理经营条件：社会化劳动的产物商品经济的产物背景：原始社会奴隶社会末期目的：提高效率提高效益角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用：一切组织企业三、管理的性质1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。
（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜2．管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律。
管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性、创造性。
是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。
因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。
1．特点：一般性、综合性、历史性、实践性2．学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。
（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法（3）理论联系实际*** 为什么要学习管理？当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。
思考题：1．如何理解管理和管理者这二个概念？2．如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。
公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。
同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
panpan521999 2004-10-14 04:00 接上一章:D第二章管理学的形成与发展管理实践活动管理思想管理理论古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当?斯密的《国富论》：劳动分工理论。
200 48000Specialization：专业化提高劳动熟练程度Simplification：简单化3S’ 优点减少工作转换时间Standardization：标准化利于发明专用工具、设备1800年，Jr.Watt & Boulton：苏霍铸造厂实行：分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特?欧文：---- “人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度二、古典管理理论（19世纪末～20世纪30年代）（一）科学管理?背景：美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到60%?代表人物：泰罗（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）?科学管理的中心问题：如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。
?科学管理的主要内容：1) 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2) 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3) 挑选、培训“第一流工人”4) 差别计件工资制5) 改进管理方法：计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则?科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
?泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论法约尔（Henri Fayol，1841～1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
?主要内容：1．管理是经营的职能之一2．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制3．十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
责权对等原则（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
A BC（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。
前提：二者一致！（7）人员的报酬。
要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。
（10）秩序：“有其位，在其位”。
（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。
（12）人员的稳定：经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。
（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论[德]韦伯：（Max Weber，1864－1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。
---“组织理论之父”贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）核心：设立公职。
（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点： 1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。
理性意志代替个人情感5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度优点：1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）三、行为科学阶段（30年代后）?背景：?梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）?人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后--- 60年代）孔茨称其为“丛林”1、社会系统学派?创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》?观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标协作的意愿------ 取决于诱因与贡献的平衡信息沟通?经理人员的基本职能：确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网2、决策理论学派?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）?主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
2）决策的准则------“令人满意”3）程序化与非程序化决策3、经验主义学派?代表：德鲁克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）?主要观点和贡献：1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理4、行为科学学派?创始人：梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。
------ “激励”5、管理科学学派?代表：伯法?理论基础：运筹学+ 计算机（模型+ 程序）**管理过程学派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（60、70年代）——管理从分化走向统一。
1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论（70年代后）管理思想和方法= f（环境变量）比较：古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）六、现代管理理论的主要特点1、强调系统化。
2、重视人的因素。
3、重视非正式组织。
4、强调效率与效果的统一。
5、强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。
” --- Robbins6、重视战略。