图解丰田生产方式讲解
图解丰田生产方式_第三章
如果发出了破损前出现的物体互相接触的异常声音，就要更换轴承。”
为什么在停止了4次后混入了金属碎片？反复操作5次，降低轴承的更换频度，混入的金 属碎片就会无限接近为零。反复问为什么就能追究到问题的真正原因。
③没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员。
④没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。
⑤因为标准作业化不完善，没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结 构体系。
⑥生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。
⑦更换作业程序的时间没有被缩短。
如果上述问题没有以高水平加以改善，生产线会频繁停止生产，就不能迅速采取 对应措施，机器停止时间就会延长。这样，就不能确保所需要的生产数量，有可能 会使交货期延迟。
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① 需要检验产品 ② 产品合格率低下
新鸿鹄之志 筑天地通途
产品质量是在工序中制造的
产品质量是在工序中制造的这一观点无论在 什么企业都被提倡，可是，实际上很多企业 在检查时都疏忽了这一点。无论多么努力地 去检查，都不会产生附加价值，只不过产生 了更大的浪费 。
在丰田，因为坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”，所以一发生问题， 机器马上就感知到异常状况而停止生产线，或者作业人员马上停止生产线。
要点
① 必须学习观察现场 的方法和着眼点。
② 要解决问题，就必 须舍弃先入为主的 观点，养成反复问 5W（5个为什么）的 习惯。
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新鸿鹄之志 筑天地通途
“自动化”和“准时化”的 关系
“准时化”就是要使物品没有浪费地流通， 特别是消除时间上的浪费。与此相反，“自 动化”把重点放在了阻止物品流通上。因为 是阻止流通，所以看起来是与“准时化”相 反的思维。
《图解丰田生产方式》[1]
![《图解丰田生产方式》[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ae11772c2e3f5727a5e96282.png)
4. 真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率 • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此时提升的效率 • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，提升的效率
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
《图解丰田生产方式》[1]
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进
《图解丰田生产方式》[1]
6、看板
2.19 5S的定义
• 5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 ➢整理：将不必要的东西清除掉的技术。 ➢整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 ➢清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃
的技术。 ➢清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。 ➢素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。
《图解丰田生产方式》[1]
第三章：自动化
《图解丰田生产方式》[1]
1、自动化的概念
3.1自动化的重点放在了”阻止流动”上。
《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
假效率
能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
图解丰田生产方式第二章
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新鸿鹄之志 筑天地通途
传统的生产方式（推动式生产方式）
超级市场销售方式（后道工序领取方式）
根据生产计划来筹集原材料、配置 生产能力（人、方法、机械设备） 和生产环境，在顾客所期望的交货 期之前交货。 ◆ 在生产计划的指示阶段购入了原材料， 如果到了生产确立的阶段，需要变 更计划，那么购进的原材料等就会 变成库存，之后如果没有人订货， 就会变为死藏品。 ◆ 在生产过程中，信息的流动一般都 先于产品的流动，所以各道工序都 是按照计划进行生产。当然，随着 工序的进展，产品也就依次被推往 后道工序。并且，在生产过程中， 考虑到因为有不合格产品产生和检 查时不合格所引起的原材料利用率 下降、机械设备故障等因素，就会 产生过多生产的倾向。 计划变更内容越多，引起产品的浪 费自不用多说，还会因为生产计划 的调整等造成工时数的浪费。
生产流程化
③ ④
根据需求的变化，按 照所需求的产品数量 来确定生产线的节拍 时间（tact time）
①彻底实施标准作业（节拍时间顺 序、标准存货量）； ② 建立能够传达生产线异常信息的生产 结构。 ② ③
①制订不同工序能力表、标准作业组合 表、标准作业表、作业要领书； 安装自动停止装置； 在产生空余时间时，让作业人员等待。 ①生产指示看板、领取看板； ② 定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时 定量搬运、不定时不定量搬运。 ①为实现快速更换作业程序而努力。
如果推行标 准作业化， 生产的同期 化就能被确 立。是否形 成了可以设 定作为同期 化速度标准 的节拍时间 ( tact time)的职 场体质呢？
在进行装置 型设备的批 量生产时， 有必要采取 小批量生产 方式。当然， 这样做会使 更换作业程 序的次数增 加，那么更 换作业程序 的时间是否 被缩短了？
《图解丰田生产方式》重点摘要
《图解丰田生产方式》重点摘要《图解丰田生产方式》重点摘要第一章：丰田生产方式的体系和基本思想1．丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益。
2．成本结构3．提高利润的方式有3种：①提高销售价格；②多产多卖（即增加产销量，量产效果）③降低成本（降低制造成本）4．利润=销售价格-成本，即“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。
5．通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。
3MU就是muri-超负荷的人员或设备、muda-浪费、mura-不均衡6．真正的效率和表面效率。
效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数。
顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率为10个/人，若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此为表面的效率；若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，此为真正的效率。
7．作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。
浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。
纯作业：是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业8．丰田的7种浪费：（1）生产过剩的浪费、（2）制造不良品的浪费、（3）停工等活的浪费、（4）动作上的浪费、（5）搬运的浪费、（6）加工本身的浪费、（7）库存的浪费（1）生产过剩的浪费* 内容：①生产过多、②生产过早、③妨碍生产流程、④成品与半成品库存增加、⑤资金周转率低下* 对策：与顾客充分沟通、生产计划标准化、均衡化生产、一个流、小批量生产、灵活运用看板管理技术组织生产、快速更换作业程序、引进生产节拍。
（2）制造不良品的浪费* 内容：①原材料的浪费、②开动率低下、③检查的浪费、④用户索赔而引起企业信用低下、⑤库存增加、⑥再生产的浪费* 对策：产品质量是在工序中创造的；坚持贯彻自动化、现场、现物、现实；制订培养相关意识的对策；通过不断问为什么（5W）防止问题再发生；引进预防措施；确立产品质量保证体系、改善活动与ISO9001有效融合。
《图解丰田生产方式》
(4)动作上的浪费
(5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
搬运
MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I
ONVEYANCE
不良
CORRECTION
生產过剩OVER
PRODUCTION
过度作业 OVER PROCESSING
等待
WAITING
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者 都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少 对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配 的困难，有利于提高整体效率。
（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走 动，一边进行加工动作。
(2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
(3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着
纯作业一起实施的作业。
5. 丰田消除浪费的基本思想
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
6. 丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
2.15看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。 2.16看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看 板）。
6、看板
2.17看板的三种功能
（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。
（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
图解丰田生产方式第三章
——大野耐一 丰田汽车工业副社长
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新鸿鹄之志 筑天地通途
丰田生产方式
何 谓 自 动 化
两大支柱
准时化 自动化
把各道工序间的物 流看成是河流，尽 量使其没有浑浊的 地方，将其改善为 没有时间差、没有 浪费的物流。
与此相反，自动化却把 重点放在了“阻止流动” 上。在丰田，将人类的 智慧——判断力赋予机 器，在机器上安装了 “能够判断机器作业状 况好坏的装置”，一旦 发生问题，传感器就会 感知到异常，自动停止 机器设备的运转
•现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。 •现物：观察现物和发生问题的场所。 •现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。
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②
新鸿鹄之志 筑天地通途
自 动 化 ” 关和 系“ 准 时 化 ” 的
“准时化”就是要使物品没有浪费地流通， 特别是消除时间上的浪费。与此相反，“自 动化”把重点放在了阻止物品流通上。因为 是阻止流通，所以看起来是与“准时化”相 反的思维。
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新鸿鹄之志 筑天地通途
在现场解决问题的考虑方
产品输入
产品输出
通过4M+环境 生产产品
用 眼 睛 很 难 发 现
用 眼 睛 不 易 发 现
4M 作业人员（Man） 作业方法（Method） 材料、零件（Material） 机械、设备（Machine）
产品 产品质量不一致是因 为4M+环境不一致。
具体而言，为了避免问题点（不一致）的产生，标准化的实施要做到如下几点： ①整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。 ②按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。 ③工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。 书标 就准 形化 成的 了方 标法 准制 书订 成 文