I2供应链执行介绍
联想集团的供应链分析
联想集团供应链分析
同时，有了IT系统的支撑，可以与上下游企业实现 信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力 有了很大提升。实施VMI后，不仅联想的库存大幅 减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存 与需求情况，以安排生产;而对客户来说，下订单 以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同 时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同 步，既不用货等钱，也没有钱等货。 但是新系统的上马仍然存在许多问题，供应链的 优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。 联想集团就重新整合了运作系统，对供应链的各 个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作 了进一步优化、调整。现在一切都是并行、同步 的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视 性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的 价值。
供应链案例分析
---联想集团的供应链分析 联想集团的供应链分析11/24/2010 Nhomakorabea1
联想集团供应链分析
联想集团在中国是信息产业的龙头产业，为个人、 家庭、中小企业、大行业大企业等类型的客户， 提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打 印机、数码设备等产品。目前拥有10000多职工， 有7家海外公司，2003年营业额高达30亿美元。从 1997年开始，联想一直稳居中国电脑销售第一， 2003年个人电脑市场分额达27%，销量全球排名 第五，到2004年12月，连续20季度获得亚太市场 第一。2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全 球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全 球第三大PC厂商。联想正在向“高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想”全速挺进。促使联 想集团成为中国电脑产业龙头的企业的正是联想 采用的先进的供应链管理模式。下面我们来探讨 一下联想集团的供应链管理的独到之处。
艾森哲-+i2+供应链介绍
CEM/EMS
(Flextronics, Solectron, etc.)
Supplieபைடு நூலகம்s
DESIGN
PLAN
MAKE & MOVE
Channel Partners
(Ingram Micro, C2000, Computacentre, Techdata, ICL, GE Capital, WM Data, etc.)
Suppliers
Manufacturers
Distributors
The iSC Journey
The path towards iSC vision is an evolution from the traditional supply chain to the eSynchronised Supply Chain
The Supply Chain Challenge The iSC Solution What have we built? Collaborative Supplier Management
The iSC Journey
The path towards iSC vision is an evolution from the traditional Supply Chain to the eSynchronised Supply Chain
CEM/EMS
(Flextronics, Solectron, etc.)
PLAN
Channel Partners
(Ingram Micro, C2000, Computacentre, Techdata, ICL, GE Capital, WM Data, etc.)
Suppliers
i2供应链：执行的最佳实践
i2供应链：执行的最佳实践一、以数据为中心的供应链管理数据是供应链管理的核心。
在i2供应链中，我注重收集、整合和分析各类数据，包括供应商信息、库存状况、销售数据等。
通过数据挖掘和分析，我可以精准地掌握供应链各环节的状况，从而做出更加明智的决策。
案例：曾负责一家制造业公司的供应链管理，通过引入i2供应链管理软件，将各个部门的数据进行整合，实现了供应链的实时监控。
通过对数据的分析，发现某个供应商的交货准时率较低，及时采取措施，提高了供应链的整体效率。
二、供应商关系管理供应商关系管理是供应链管理中至关重要的一环。
我注重与供应商建立长期、稳定、互利的合作关系，确保供应链的稳定性和高效性。
案例：在一家电子产品公司担任供应链经理，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了原材料的及时供应和成本控制。
在面临市场价格波动时，与供应商共同承担风险，确保了公司产品的竞争力。
三、库存管理优化库存管理是供应链中不可或缺的一环。
我运用i2供应链管理工具，对库存进行精细化管理，降低库存成本，提高库存周转率。
案例：在某知名服装品牌担任供应链总监，通过优化库存管理，将库存成本降低10%，同时提高了库存周转率，确保了产品的及时供应。
四、需求预测与计划准确的需求预测和计划是供应链管理的关键。
我运用i2供应链管理软件，结合市场趋势、销售数据等多种因素，进行需求预测和计划，从而降低库存成本，提高供应链响应速度。
案例：在一家快消品公司担任供应链经理，通过准确的需求预测和计划，将库存成本降低5%，同时提高了供应链的响应速度，确保了产品的市场竞争力。
五、供应链协同供应链协同是提高供应链整体效率的重要手段。
我积极推动供应链各环节的协同工作，提高信息共享和资源整合能力。
案例：在某大型制造企业担任供应链总监，通过搭建供应链协同平台，实现了供应链各环节的信息共享和资源整合，提高了整体供应链的效率。
六、持续改进与创新在i2供应链管理过程中，我始终秉承着持续改进和创新的理念，不断提升供应链管理水平。
供应链契约及其常见模型
s T R r v r v T cu 2 (T cu ) p ce cu v p ce cu v
r v 其中，2 。 p ce cu v 显然 0 2 1 ，所以回购契约可以实现供应链协调。
由上式, 供应商通过选择回购价格 r 的大小来确定自己占有 整个供应链利润的份额, 并确定其最优批发价格w , 参数 { r , w }即为其最优决策参数。
3.2 符号说明
X —— 市场需求 F(x) —— 需求X的分布函数 f(x) —— 需求X的概率密度函数 —— 市场需求X的期望值， E( X ) xf ( x)dx 0 c —— 单位产品的生产成本 c r —— 单位产品的销售成本 w —— 供应商给零售商的单位产品批发价 p —— 产品的单位零售价格 Q —— 销售季节前，零售商向供应商订购的产品数量 ce —— 单位库存成本 cu —— 单位产品缺货造成的损失 v —— 销售季节过后，零售商将库存产品进行处理销售的单 位价格，且 v c
R * 0 Q 令 ，得到 满足下式： Q
(1 )( p w cu )F (Q* (1 )) (1 )(w v ce )F (Q* (1 )) 0
令 (1 ) / (1 ) ，且 Qs (1 )Q ，可得
假设供应商占有销售收入的份额为 , 零售商的份额为(1 ) , 则零售商的利润：
R (1 )[ pS (Q) vI (Q)] ce I (Q) cu L(Q) wQ [(1 )( p v) ce cu ]S (Q) [w ce (1 )v]Q cu
将T 对Q 求偏导，并令 T 0 ，可得
供应链的三道防线,Nov 2018
供应链的三道防线,Nov 2018供应链的三道防线供应链是指从供应商到生产商再到最终用户的一系列流程和活动。
在现代商业环境中，供应链的安全性和可靠性至关重要。
为了保护供应链的稳定运行，我们需要建立三道防线来应对潜在的风险和挑战。
I.第一道防线：供应商评估在供应链中，供应商是我们的重要合作伙伴，他们提供原材料和产品。
因此，我们需要对供应商进行评估和筛选，以确保他们能够满足我们的要求并保持良好的商业道德。
1.供应商背景调查a.法律注册信息：核实供应商的注册信息，包括公司名称、注册地质和法律地位。
b.业务信誉：评估供应商的商业信誉和声誉，包括客户评价和第三方认证。
c.财务状况：了解供应商的财务状况，包括偿债能力和财务稳定性。
2.供应商管理体系审查a.质量管理体系：确保供应商拥有有效的质量管理体系，以便持续提供高质量的产品。
b.环境管理体系：评估供应商的环境管理体系，确保其在生产过程中符合环保法规和标准。
c.社会责任：审查供应商的社会责任政策和做法，包括劳工权益和供应链可持续性。
II.第二道防线：供应链监控供应链监控是确保供应链安全性的重要措施。
通过有效的监控，我们可以及时发现潜在的威胁和风险，采取相应的措施并减少损失。
1.供应链可见性a.数据收集和分析：建立一个可靠的数据收集和分析系统，以便实时监控供应链中的各个环节。
b.监控工具和技术：利用物联网、传感器等技术来监控供应链中的物流、库存和生产过程。
c.风险预警系统：搭建风险预警系统，及时发现潜在威胁和异常情况，并采取相应的措施。
2.供应链合规性a.法规合规：确保供应链中的各个环节符合相关的法规和标准，包括安全、质量和环保等。
b.供应商审核：定期对供应商进行审核，确保他们符合我们的合规要求，并及时纠正问题。
III.第三道防线：危机应对和恢复尽管我们已经采取了一系列的预防措施，但供应链上的危机和意外事件仍然无法完全避免。
在面对危机时，我们需要迅速应对并恢复正常运营。
第二节 常见的几种供应链体系结构模型
第二节常见的几种供应链体系结构模型为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供应链结构模型是十分必要的，本节着重从企业与企业之间关系的角度考查了几种供应链的拓扑结构模型。
（一）供应链的模型I：链状模型结合供应链的定义和结构模型，不难得出这样一个简单的供应链模型（如图4-1所示）,我们称其为模型I。
模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。
产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。
产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。
被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环（如图4-1中的虚线）。
图4-1 模型Ⅰ：链状模型很显然，模型I只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，进一步地可以将其简化成链状模型II（如图4-2所示）。
模型II是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。
节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。
在模型II中，若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。
在模型II中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。
从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。
模型II着力于供应链中间过程的研究。
图4-2 模型Ⅱ：链状模型1.供应链的方向在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。
但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非本书严格定义的产品，所以本书将不予考虑。
我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
供应链管理涉及的内容
供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（ S u p p l y）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。
由图2 - 3可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以I n t e r n e t / I n t r a n e t为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：•战略性供应商和用户合作伙伴关系管理•供应链产品需求预测和计划•供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）• 企业内部与企业之间物料供应与需求管理• 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制• 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理• 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）• 基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图2 - 4所示）。
i2供应链实施
©1995-2001 i2 Technologies, Inc. CONFIDENTIAL
Slide 8
Agenda
Setting the Stage
Business Background & Customer Problems i2 Solution Message Differentiators Benefits
Slide 2
LA-DC
West US Market 2 day
Rotterdam DC
7 days
Europe Market
NJ DC
1 day 3 days
East US market
Toronto DC
Canadian Market
Challenges
No Strategizing or war gaming for the long term market movements
Demand and Supply.
©1995-2001 i2 Technologies, Inc. CONFIDENTIAL
Slide 3
Problems
Poor customer service Frequent stock outs Excess capital tied up in inventory Inventory markdowns, write-offs Excessive expediting Low asset utilization Depressed profits thru poor product mix
LA
1500 /wk ClearTone 2000 MiniShelf 2000
LuxRide2000 MiniDisc2000
供应链的两大巨头Manugistics,i2Technologies实力对比
SCM Planning Industry Sales
3000
2500
2000
1500
1000
500
0 1999
2000
2001
2002
2003
2004
SCM Sales
SCM Growth
Contraction in spending result of no ROI, implementation failures
Single global business-to-business supplier exchange.
Bring purchasing online.
2003 Goals
Improve supply chain information transfer.
Portal: framework for OEM-to-Supplier and Supplier-to-Supplier communications.
Management
covisint [Accessed April 9, 2003]
Next Step
“The ultimate promise of the eMarketplace lies in its ability to optimize the automanufacturing supply chain. To succeed, Covisint must pull in technology vendors with deep expertise in supply chain management to complement Oracle and Commerce One. Vendors like i2 or Manugistics can provide tools to help manage constraints and inventory buffering, improve supply chain synchronization, and evaluate availability to promise.〞
i2供应链执行
The i2 SCM Solution
i2 Supply Chain Management solutions provide optimization to maximize supply chain velocity and accelerate order-to-cash through collaborative planning and execution
Broker and administer the order across multiple supply chains
Source multiple order items from multiple suppliers and consolidate as a singlallenges
Trading off Customer Satisfaction and Profitability
Stock-outs and backorders
Lost market share Lower profits Poor customer satisfaction
Oracle MFG Pro
JDE
No Optimization of Order Fulfillment
Separate Invoicing
Multiple Order Entry Ports
EDI
Direct Sales
Requisition
Web Storefront
Customers (Internal/External)
Inventory
苹果公司的供应链合作伙伴关系
电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零 售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客 户供应链系统。
五、苹果公司不足之处
1.过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业 内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品 质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满 足这些标准而疲于奔命。
计创新。
2.差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。 对于iPhone 产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在 美国是AT&T，英国是O2。 对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选， 采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方 式相结合的路线。
Broadcom
AKM
苹果公司的下游供应链
1.直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开 设实体店销售苹果产品。（直营店）
2.代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销 售苹果产品。（零售店）
如iPhone，苹果公司会融入到上游所有的元器件开 发、生产和制造过程中。苹果公司管理所有供应 商的过程中还有一个原则，不允许供应商对他产 生任何“黑盒”，芯片、天线、耳机等等所有的都 是，必须要苹果完全控制，而且苹果会全程参加。 模糊了所谓设计、开发和制造生产的关系，开发就 是制造，制造就是开发，苹果的手机工程师很多 天天待在工厂里，跟着制造元器件的工厂一起做 开发，据说苹果工程师最多的时候在富士康工厂 里有两千人。
目录
一、苹果公司的简介 二、苹果合作伙伴的关系 三、苹果公司成功原因
供应链运营方案培训内容
供应链运营方案培训内容I. 供应链管理概述A. 什么是供应链管理？B. 供应链管理的目标和重要性C. 供应链管理的基本原则D. 供应链管理的关键环节II. 供应链战略规划A. 供应链战略的制定过程B. 供应链战略的目标和关键考虑因素C. 供应链模型和组织结构设计D. 供应链风险管理III. 供应链规划与协调A. 供应链规划的重要性B. 供应链需求规划和产能规划C. 供应链协调与整合D. 供应链决策支持系统的应用IV. 供应链运作管理A. 供应链物流管理1. 物流网络设计与优化2. 仓储与仓储管理3. 运输与运输管理4. 库存管理与优化B. 供应链采购管理1. 供应商选择与评估2. 采购合同管理3. 供应商关系管理4. 采购过程改进与控制C. 供应链生产计划与调度1. 生产调度与排程2. 产能规划与资源调配3. 生产作业管理与优化D. 供应链质量管理1. 供应链品质管理2. 供应商质量管理3. 质量控制与改进E. 供应链信息管理1. 供应链信息系统和技术平台2. 数据管理与分析3. 信息共享和协同V. 供应链绩效评估与持续改进A. 供应链绩效评估指标体系B. 供应链绩效评估方法和工具C. 供应链持续改进的原则和方法D. 供应链创新和协同机制VI. 供应链风险管理A. 供应链风险的分类和影响因素B. 供应链风险识别和评估C. 供应链风险预警和应对策略D. 应急响应和供应网络恢复VII. 供应链可持续发展A. 供应链的环境责任和社会责任B. 循环经济和资源优化C. 能源管理与碳足迹减少D. 供应链绿色和可再生物资管理VIII. 案例分析与实践A. 成功的供应链管理案例分析B. 实践中的供应链运作挑战与解决方案C. 小组讨论和分享经验IX. 结束语A. 供应链运营方案的关键要点总结B. 未来供应链管理的趋势和发展方向C. 供应链管理人员的发展和进一步学习的建议备注：以上内容仅供参考，具体培训内容根据实际情况和需求进行调整和补充。
苹果公司供应链体系
苹果公司的供应链：1、苹果公司物流与供应链体系2、苹果公司供应链的优点和缺点苹果公司物流与供应链体系一、苹果公司上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和涉及，产品制造由供应商提供。
从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分部在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
二、苹果公司下游供应链1、直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店销售苹果产品。
（直营店）2、代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。
（零售店）三、苹果公司的网购系统出实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果App Store的商业模式。
苹果公司供应链的优点和缺点10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
一、苹果公司供应链的优点10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。
为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。
现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
供应链管理介绍范文
供应链管理介绍范文供应链管理是指以企业为中心，通过统筹协调的方式，规划、组织、指导和控制物流、采购、生产、销售和售后服务等环节，以最低成本、最短时间、最高效率地实现资源的有序流动和优化配置，从而提高企业整体竞争力的管理方式。
供应链管理的目标是通过优化供应链的各个环节，实现供需的平衡和资源的高效利用，从而降低企业的成本，提高生产效率和产品质量，增强企业的市场竞争力。
它是一个包括物流管理、采购管理、生产管理、销售管理和售后服务管理等多个环节的综合性管理体系。
供应链管理强调的核心是协同合作。
传统的管理模式过于侧重于企业内部的各个环节独立运作，忽视了供应链上的其他环节对企业运作的影响。
然而，在全球化竞争的今天，单一企业的成功已经不再是一个可持续的竞争优势，而是需要通过与供应商、分销商、合作伙伴等进行紧密合作，实现更高水平的整合和合作，共同应对市场的变动和需求的波动。
物流管理是供应链的起点和终点，其目标是保证物品从供应商到终端用户之间的流动、存储和交付的高效性和准确性，包括运输、仓储、包装、装卸等各个环节的管理。
采购管理是指对供应商的选择与合作、采购计划的编制、供应商评估与管理、合同管理等一系列活动，旨在获得高质量、低成本和可靠的原材料和零部件，为生产提供有力保障。
生产管理是供应链管理的核心，其目标是通过研发和设计、生产计划与控制、生产流程的优化和改进，实现产品的高质量、高效率制造。
销售管理是指通过市场调研、销售策略的制定、渠道管理和客户关系管理等一系列活动，将产品推向市场，实现销售目标，同时与供应链上的其他环节建立良好的沟通和协调。
售后服务管理是供应链中的重要环节，它关系到客户对产品的满意度和忠诚度，通过及时、准确地响应客户的售后服务需求，提供产品的维修、保养、升级等服务，增加客户的购买意愿和信任度。
1.缩短供应链周期：通过供应链管理的协调与优化，可以减少生产周期、运输时间和库存周转时间，从而缩短整个供应链的周期，提高企业的反应速度和市场竞争力。
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
看耐克I2事件是战术还是战略问题
耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
耐克全球运营与技术副总裁roland wolfram说，i2问题只是前进路上的一次颠簸而已。
一个软件故障让耐克损失了1亿美元的销售额，使它的股价下跌了20%，触发了一系列共同起诉官司，让董事长、总裁兼ceo phil knight悲哀地说出了“这就是你们花了4亿美元买的东西，嗯？”的名言。
一次小小的颠簸？在运动鞋行业中，也只有耐克敢像这样谈论1亿美元的损失。
尽管耐克公司因其凶猛的营销和与世界最著名运动员的关系而闻名于世，但it界却把耐克看做是一家把供应链搞得一团糟的公司，这一切都是因为它部署了i2公司的需求规划引擎。
2000年，该引擎发出了比市场需求多出成千上万双的air garnett运动鞋订单，而air jordans运动鞋的订单却比需要的数量少了几千双。
wolfram说：“对于关注这类事件的人来说，我们成为了失败部署的广告式人物。
”然而，对于那些关注i2事件的人（特别是cio）来说，这也是一次教训。
耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。
战术失败还是战略失败？耐克公司2000年6月在i2系统上遇到的问题表现为一种双重打击：首先，软件问题与核心业务流程（本案中为工厂订单）紧密关联；其次，故障波及到了整个产品交货，进而发展成为一股猛烈影响企业盈亏的巨浪。
像计算机故障这样普通的事竟会影响一家巨型公司的业绩，这的确让人感到新奇。
但是，人们通常没有分析这个问题是一个战术问题，还是战略问题。
其实，前者事小，后者事大。
耐克声称，i2需求规划软件出现的问题是战术上的，因此可以补救。
它太慢了，没有很好地集成，存在一些程序错误，并且耐克的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。
信息管理系统实例分析--耐克i2事件
背景知识：I 2软件公司：SCM（供应链管理）软件厂商。
主要开发应用于企业生产计划的软件，来辅助企业进行科学管理与决策。
在1999年到2000年的电子商务热潮下，i2公司开始将自己的定位转为电子商务软件供应商。
Nike公司：全球著名的体育运动品牌后果：“这就是你们花了4亿美元买的东西吗?”耐克董事长、总裁兼CEO Phil Knight恼火地质问公司技术主管。
耐克公司在2001年第三季度销售额减少8000万到1亿美元，耐克公司认为这是由于i2公司的软件存在订单管理漏洞所致。
此事导致耐克股价下跌20%。
4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
过程：耐克全球运营与技术副总裁Roland Wolfram起初说，i2公司产品的问题只是前进路上的一次颠簸而已。
但看来这次事故当时把耐克颠得不轻。
耐克公司称，采用i2公司的系统之后，一些鞋的订单完成了两次，一次通过新的订单管理系统，一次通过旧的订单管理系统。
耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链，因此i2公司的系统似乎与其需求很吻合。
但系统实施后运行情况一直不佳。
i2公司的需求预测软件和耐克供应链规划程序使用不同的业务规则和不同的数据格式，因此集成它们很困难。
i2公司软件必须实施大量的定制工作，才能与耐克的老软件一起使用，否则用该软件输入一个条目需要长达1分钟的时间，耐克几千万个产品号使用时带来的压力让该系统经常崩溃。
如果这些问题没有影响到订单，耐克还能忍耐。
但该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单，更要命的是系统在订单数据输入6到8周后会自动删除它们，让计划人员无法记起他们曾要求每家工厂生产什么。
结果是，过多的Air Garnetts运动鞋订单下达给了亚洲的生产工厂，而订购Air Jordans运动鞋的订单却被删掉，最后生产出比市场需求多出上万双的Air Garnett运动鞋，而Air Jordans运动鞋却比需要的数量少数千双。
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Logistics and Fulfillment Challenges
Demand Volatility and Supply Variability……
??
? Demand Signal
Supply Signal ?
JDE
No Optimization of Order Fulfillment
Separate Invoicing
Multiple Order Entry Ports
EDI
Direct Sales
Requisition
Web Storefront
Customers (Internal/External)
or
Excess inventories and fulfillment costs
➢ Higher fulfillment costs ➢ Higher inventory carrying
costs ➢ Reduced shareholder value
Logistics and Fulfillment Challenges
How Does i2 Define “Fulfillment”?
Plan and promise an order based on real time evaluation of all constraints (financial, sourcing, manufacturing, logistics)
e-Business Customers Demand…
Accurate delivery due dates
Real-time product availability vs. what can be ordered
Consolidation of multiple line items into one order to minimize inconvenience and shipping costs
Logistics and Fulfillment Challenges
Trading off Customer Satisfaction and Profitability
Stock-outs and backorders
➢ Lost market share ➢ Lower profits ➢ Poor customer satisfaction
Agenda
Fulfillment Challenges: Why Do Something?
i2 Supply Chain Execution (SCE) Solution
How Does SCE Solution Work? Why i2 TradeMatrix SCE?
TradeMatrix SCE Solution
Tier 2
Suppliers Carriers & 3PLs
Plants
Retailers
Fulfillment Challenges
Current State of Typical Multi-division Company
Legacy ManMan
SAP Retek
Oracle MFG Pro
existing ones”
Dallas, TX Le
“The top 20% of customers account for
100% profits”
“A 5% increase in customer retention can increase profits 25-
55%”
If you don’t keep your promises to your customer, you won’t keep your customer!
and make accurate delivery promises in real-time? Source multiple items from different suppliers, consolidate and deliver as a single order? Provide real time order status visibility and exception management? Balance customer satisfaction with profitable fulfillment?
Real-time order status and notification when things go wrong
Why Do Something?
Pain Points and Opportunities
Can you…….. Evaluate all supply chain constraints
Agenda
Fulfillment Challenges: Why Do Something?
i2 Supply Chain Execution (SCE) Solution
How Does SCE Solution Work? Why i2 TradeMatrix SCE?
Logistics and Fulfillment Challenges
Tier 2
Suppliers Plants Carriers & 3PLs
??
Retailers Customers
Logistics and Fulfillment Challenges
Excessive Inventory to Avoid Stockouts…
Inventory
பைடு நூலகம்
Inventory
Broker and administer the order across multiple supply chains
“US companies lose 50% of
customers every five years”
Wall Street J
The Customer
T a
Promise
h
“Acquiring new customers is seven to ten times more costly than retaining