效益为先 规范经营 持续推动车险业务又好又快发展

效益为先规范经营持续推动车险业务又好又快发展河北省分公司车辆保险部近10年特别是股改以来，我省分公司的车险业务始终保持了又好又快的发展势头，2003年至2009年累计实现车险保费收入244.05亿元，年均增幅19.3%；完成财务口径承保利润11.47亿元，实现了保费规模和经营效益的双丰收。

经过多年的探索与实践，我省分公司逐步形成了独具地方特色的车险经营文化。

回顾近10年的车险经营轨迹，凝聚着全省系统各级领导和广大干部员工的经营智慧、辛勤汗水和无私奉献，是河北人保财险精神的集中体现，也有力印证了总公司一系列决策部署的正确性。

主要做法和体会：一、始终坚持鲜明的车险业务定位，持续构筑坚实的组织架构和政策保障体系股改以来，河北省分公司积极应对不断变化的内外部经营形势，按照“短期有效，长期有利”原则，在实践中，逐步建立了一整套契合实际的管理运作模式。

在险种定位上，近10年来省分公司几届领导班子始终将具有明显管理效益型特点的车险业务，定位为“龙头险种”、“脊梁险种”和员工的“吃饭险种”；要求各级公司特别是各级领导，必须充分认识实现车险有效益发展的重要意义，将车险作为公司业务发展的主要矛盾来抓紧抓实抓出成效。

在经营思想上，省分公司要求各级公司和广大员工必须牢固树立“效益第一”的经营理念，任何情况下都必须坚决落实，不能左右摇摆；要始终围绕有效益加快发展这个目标，制定措施、指导行动，不断提升车险业务的发展能力与盈利能力。

对此，省分公司每年都提出明确的工作目标，引领又好又快发展。

2004年提出“效益为先，强化管理，实现车险经营发展的历史性转变”；2005年提出“在不断发展中把车险事业做大做强，实现由保费大省向效益强省的成功跨越，车险要挑重担、做贡献”；2007年提出“乘势而上促发展，控制成本增效益，确保实现车险全年任务目标”；2009年提出“以科学发展观为统领，全面加强盈利能力建设，努力实现车险发展与盈利模式的根本性转变”。

这些年度目标和实现路径的确立，为车险业务始终保持有效益快速发展提供了有力保障。

在系统管理上，始终坚持走专业化管理道路。

特别是“三个中心”模式运行初期，为有效解决市、县两级业务管理新模式与现实情况的错位、缺位问题，省分公司统一建立了“车险第一责任人”制度，明确要求各分公司必须确定“一把手”或一名班子成员为车险第一领导责任人，同时明确部门主要负责人为车险第一主管责任人，将车险指标的考核结果与薪酬挂钩，实行责任追究制度；基层单位也必须落实相应的管理模式和考核办法。

这一制度的出台有力保障了车险业务各项管理制度和政策措施的扎实、顺畅落实。

在考核措施上，始终坚持以业绩论英雄。

一是始终将保费和利润的完成情况作为业绩考评的必要条件，纳入对各级公司领导和相关部门人员的绩效考核。

标准明确、连续稳定，绝不搞大锅饭或特殊化。

二是强化考核的刚性约束和执行力。

2009年，面对车险阶段性经营亏损的被动局面，省分公司和车险阶段性亏损的市级分公司主要领导和车险分管领导，停发了除固定薪酬以外的所有业绩奖金。

领导的决心和行动，对全省系统实现扭亏并圆满完成总公司下达的车险利润计划，起到了关键示范作用。

三是每年配合工作重点，组织开展车险专题竞赛活动，强化考核激励。

2004年通过开展“车险效益年”竞赛活动，以做精、做优、做强车险业务为目标，实现了保费规模和效益水平的跨越式提升。

2005年以来连续六年坚持开展车险“创金牌险种”竞赛活动，有效促进了我省分公司车险业务的全面、持续、健康发展。

二、抢抓机遇、多措并举，全力推动有效益快速发展股改以来，我省分公司在车险业务发展上大致分为三个阶段：2006年以前为第一阶段，鉴于当时营业车业务占比超过50%的客观情况，发展重心主要集中在提高车均保费和附加险规模占比上。

目的主要是通过提高车均保费、发展赔付率较低的附加险，确保整体车险业务的发展和盈利。

2006年至2008年为第二阶段，发展重心是交强险和商业三责险。

交强险实施初期，效益较好，我省分公司抢抓机遇，大力拓展；交强险限额和费率调整后，商业三责险赔付率相应降低，我们又狠抓商业三责险和其它有效益的附加险，以上举措在当时市场竞争激烈、秩序混乱的情况下，对车险业务实现有效益发展发挥了积极作用。

2009年至今为第三阶段。

我省分公司依托信息技术手段，通过细分市场和客户群，以折扣和费用为杠杆，以省集中核保为手段，鼓励发展A、B类优质业务，下大力限制和改造D、E类业务，着重改变车险发展方式。

（一）审时度势，抢抓机遇促发展。

2004年我省分公司抓住同业公司限制承保营业性货车的有利时机，以动制静，及时调整承保政策，使车险业务得到了超常规发展，业务质量也显著提高；2006年，我们抢抓开办交强险机遇，交强险规模和占比一直位列全系统前茅，盈利能力也得到了显著提升。

2008年以来，按照“短期有效，长期有利”原则，大力发展商业三责险。

2008年、2009年和2010年1-4月份，商业三责险保费收入分别同比增长12.87%、21.30%和64.57%，高于整体业务发展速度。

（二）营销政府，借外力促发展。

保险业务的发展离不开政府推动、政策支持。

2001年，我们促使省交管局下发了《关于做好机动车辆保险工作的通知》，明确规定对未投保车辆不予检车，各地车管部门要为人保等公司提供承保服务便利条件。

2003年，我省分公司与省交管局牵头，相继在唐山、石家庄、保定和邢台四个地市的车管所建立了“新车保险超市”，对提高收费水平，有效遏制“两高一低”问题，成效显著。

2006年交强险实施前，通过积极主动联系，交管局及时下发了有利于我省分公司开展交强险业务的文件规定。

交强险实施后，双方又进一步加强合作，联合开展了交通安全网和保险服务网的“双网”共建工作，对我省分公司落实两大区域发展战略，有效拓展农村市场发挥了积极作用；同时也得到了上级公司、各级政府的充分肯定。

（三）多管齐下，广开渠道促发展。

多年来，我们一直高度重视利用个代、专、兼代和银保合作等多渠道发展车险业务。

以车商4S 店渠道为例，2007年明确提出了“坚持、提倡、整合、倾向、划算”五点工作方针，“坚持”就是明确一个支公司对一个经销商，避免内部无序竞争；“提倡”就是在规模大、合作好、守规矩的4S店提倡设立保险服务中心，做好展业承保、查勘定损、信息收集和增值服务四项工作；“整合”就是双方优势资源互补，提高投入产出比，实现共赢；“倾向”就是派专人驻店服务出单，有效巩固合作关系；“划算”就是精打细算，确保车商业务要有效益。

以上措施对抢占新车市场，提高可持续发展能力发挥了重要作用。

（四）六措并举，确保均衡发展。

一是坚持城市与农村市场并举。

以车商4S店业务为突破口，推动中心城市新车业务快速发展；以农村保险服务网点建设为依托，大力发展农村业务。

二是坚持商业险与交强险并举。

互动互促，带动整体车险业务发展。

三是坚持公务车与家用车业务并举。

积极做好政府财政统保和零散公务车的承保工作，同时，大力发展家用车业务。

四是坚持续保与新保业务并举，努力提高续保率和新车承保率。

五是坚持基本险与附加险并举，努力提高单车收费水平和保费的效益含量。

六是坚持汽车与拖拉机、摩托车业务并举，抓大不放小。

三、抓重点、强管控，不断提升车险业务的精细化管理水平和盈利能力客观讲，我省分公司车险业务管理经历了从发现问题、事后纠偏到市场细分、目标管理，再到数据管理、集约化经营的一个由粗放到逐步精细化的渐进过程。

大致可分为三个阶段：2003年至2004年为第一阶段，管理重点是解决应收保费率过高这个突出问题。

2003年前后，我省分公司系统车险保费实收率不到50%。

对此，我们认真分析研究成因和解决办法，决定从收费和出单两个基础环节入手，严控应收保费产生源头。

2003年初，我省分公司在试点基础上，在全省系统全面强制推行车险“先收费，后出单”制度。

推行初期，基层单位反应强烈，普遍担心实施后会影响业务发展，推广工作遇到了很大阻力。

对此，省分公司总经理室力排众议，坚持做正确的事；同时利用信息技术手段，对未交费业务控制打印保单,真正实现了不交费不出单。

到2003年底，车险业务的保费实收率由1月份的34.56%提高到年底的78.02%，业务规模较上年同期增长了17.27%。

2004年至今，虽然保险主体迅猛增加，竞争日趋激烈，但我省分公司系统的车险应收保费率始终保持在较低水平。

实践证明, 控制应收保费不但业务没有下滑，保费收入反而大幅增长。

2005年至2008年为第二阶段，重点围绕省分公司确定的稳定和提高平均费率、续保率和优质业务占比，以及控制和降低综合赔付率的“三提一降”工作目标，通过强化业务分析、不断修订承保政策、硬性规定各类车辆的最高折扣率和加大对低套条款、变相降费的处罚力度等措施，切实解决高折扣、低费率等规范问题；通过费用政策与承保政策配套使用，业务质量与费用支出挂钩，加大优质业务奖励、限制亏损业务费用率，严格手续费计划管控以及提升服务水平等手段，切实解决好续保率低、有效益业务占比低和手续费支付比例高等发展中遇到的实际困难。

2009年至今为第三阶段。

随着市场和监管环境的逐步向好以及IT技术应用的日趋成熟、完善，公司业务数据的真实性、全面性和及时性大大提高。

我省分公司针对2009年上半年车险业务经营出现阶段性亏损的实际情况，按照总公司“四个一流”和“四化”工作要求，下大力加强车险盈利能力建设，重点在提高风险识别和控制能力，全面推行业务分类管理、差异化费用配置和省集中核保等精细化管控措施上下功夫。

运用费率管控和费用管控等手段，将提高车险盈利能力落实到提高承保质量与优化资源配置上来，将车险差异化承保政策与风险选择措施刚性导入销售一线；同时，抓住下半年业务迅猛发展的有利时机，狠抓各项管控措施的落实。

主要做了三个方面的管理工作，具体归纳为建立“两个系统”、实现“三个转变”、提高“四个能力”，即：建立车险业务数据分析系统和承保管控系统，实行业务分类管理和差异化经营；逐步实现承保管控由“政策指导型”向“业务直控型”转变，由“后期纠偏”向“前期引导”转变，由“价格调整为主”向“价格费用联动”转变；着力提高省市两级产品线的风险识别和盈利预期判断能力、手续费和折扣率差异化运用能力、省级重点管控和市级全面直控能力、差异化经营措施的强力推行和严格执行能力。

通过狠抓落实，不但实现扭亏为盈，而且全面超额完成了总公司下达了车险各项工作任务。

（一）实施销售费用差异化配置，引导险种结构调整。

从2009年7月份开始，省分公司对风险高、效益差的劣质业务实行费用扣减，扣减的费用由省分公司统一掌握，全额专项用于对风险低、效益好业务和达到省分公司规定标准的优质业务费用补贴。

一是根据赔付率情况，对家庭自用车车损险和营业性货车交强险按一定比例扣减费用；二是对上年出险5次(含)以上车辆按商业险签单保费的10％相应扣减费用；三是对家庭自用和非营业党政机关事业单位交强险、家庭自用和非营业客车商业三责险当月正增长的分公司，分别按交强险和商业三责险的实收保费给予一定比例的费用补贴；四是对C数据优质业务续保按月严格考核奖罚。