绩效管理作业

绩效管理第二次作业一.对于评价者来说，考核中容易出现的问题有哪些？选择其中两种谈谈你的对策。

（一）容易出现的问题在绩效考核过程中，考核者不管采用哪种考核方式，都可能对某些员工造成相对的“不公平”，不可避免出现或多或少的误差。

常见的误差类型主要有：1.晕轮效应。

晕轮效应是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征。

2.宽大化倾向。

受这种行为倾向的影响，考核者对被考核者所作的考核往往高于其实际成绩。

3.严格化倾向。

严格化倾向是指考核者对被考核者工作业绩的考核过分严格的倾向。

4.中心化倾向。

中心化倾向是指考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，或者都集中在考核尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开距离。

5.个人偏见。

考核者个人偏见是指在进行各种考核时，考核者可能在员工的个人特征，如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平。

6.板块效应。

人们习惯把处于不同层次的社会群体视为较稳定的板块，而对处于该群体中的某一成员也认定具有板块特征，从而产生板块效应。

除此之外还有逻辑错误、首因误差、近因误差、溢出误差。

（二）对策1、对于晕轮效应的对策。

晕轮效应意味着，如果对下属某一绩效要素的考核较高，会导致对此人的其他绩效要素也会考核较高，晕轮效应反映的是“以偏概全”的评价倾向。

因此晕轮效应来自于潜意识潜意识的倾向不会自己消失，只能有意识地去克服。

作为评价者要避免这种误差，应做到以下几点：（1）学会对一个特征进行精确地评价而不是形成整体判断。

比如：评价语言表达能力不应该受容貌的影响，评价反应能力不能扯到忍耐力。

（2）采用胜任特征模型，将各种特征对应的行为尽量详细地在工作说明书中表现出来，甚至可以给各种行为定等级，考核时，评价者直接选出各个特征相应行为的等级即可，这样，他们就有充足的时间评价被考核者各个特征而不用急于形成整体性判断了。

（3）注意避免“投射倾向”、“第一印象、“刻板印象”、“以貌取人”、“循环证实”。

2、对中心化倾向的对策中心化倾向使得所有员工均会得到平均或接近平均的得分，致使考核者不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。

导致这种情况的原因有：考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。

为避免这种情况，评价者可以尝试一下测量：（1）明确考核要素的等级定义，必要时采用排序法和对比法强制区分员工绩效水平。

（2）在评分数据的处理上可以采用相乘计总的方式，或者采用三维确定法拉开细微的计分差异所导致的结果差异。

（3）考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评。

（4）加强考评者的信心。

（5）采用不记名考评方式。

二. 请利用关键事件法，对自己在《绩效管理》课程学习中的特别有效行为进行描述，并建立相应的考核方式。

利用你自己设计的考核方式对自己的关键行为进行评分。

（一）课程目标确立首先利用鱼骨来分解课程目标，以确立什么样的行为为有效行为：由此得到《绩效管理》这门课程的考核要素为预习、听课、复习、作业、出勤。

能够在这五个方面表现出色的行为即为有效行为。

（二）特别有效行为的描述1、预习考核要素方面●在上课前对课本内容进行预习。

●查阅相关资料。

2、听课考核要素方面●听课认真，没有玩手机，没有做与上课不相关的事情。

●上课发言，提出自己的见解。

●认真记录笔记，用手机拍摄关键PPT。

3、复习考核要素方面●认真复习上节课程问题。

●较为正确且全面的回答老师的课前提问。

4、作业考核要素方面●按时完成并上交作业●作业质量高，能联系理论知识。

5、出勤考核要素方面●课程没有缺勤。

●课程没有迟到。

（三）考核方式建立1、关键事件的权重确立对于一级指标采用排序法确定其权重，对于二级指标采用直接确定法确定其权重2、建立KPI考核表《绩效管理》课程KPI评分表姓名：考核日期：3.自我评价通过自评的方式，将每项关键事件的得分填入“得分”栏，再将得出的合计得分转化为百分数乘以5分已得到总分。

所以我最终对我本学期《绩效管理》课程学习中的特别有效行为赋予的得分是4.25分。

三. 你觉得BSC与KPI哪一种考核方法更为有效？为什么？选择其中一种方法，对该种考核方法在中国民营企业的应用作分析和展望。

(一)考核方法的选择与原因BSC与KPI是两种目前在国际上比较流行且有效的绩效考核工具，关键绩效指标(Key Perfom ante Indicators KPI)出现较早，在全球得到了广泛应用相比之下，平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)则年轻得多，从卡普兰和诺顿于1992年提出平衡计分卡至今，也不过10多年历史，但其应用范围却在不断扩展，受到了营利组织和非营利组织的广泛欢迎。

这两种考核方式各有其优缺点，都经受过了实践的考验，不能说那种更有效，但是综合我国目前的国情，我认为KPI适合在中国民营企业。

原因如下：首先从KPI的特点分析（绝对优势）:1.KPI衡量重点经营活动，不是反映所有操作过程。

这有利于提高绩效管理的效率减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核心竞争力。

2.KPI的考核指标目标值随实际情况递进。

KPI考核指标目标值根据实际情况设立，每个月目标数据都会根据年度目标进行调整。

这就有效地体现了绩效考核的牵引作用，不断提升企业的竞争力。

3.KPI的考核指标是动态的。

KPI考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。

当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上升空间时，它将不再作为KPI考核的重点或是不对它进行KPI考核。

然后将考核重点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。

4.KPI的考核指标具有可控性。

绩效考核指标的设计是对绩效构成中的可控部分进行衡量，尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他影响。

5.KPI来自于对公司战略目标的分解。

这意味着关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的体现；另外，这也意味着当公司战略重点转移时，战略指标必须予以更新以反映公司战略的新内容。

第六，KPI是组织上下认同的。

KPI的设定是公司上级与员工共同参与完成的，是双方达成一致意见的体现，不是以上压下的工具。

因此，在做绩效项目中，咨询公司总是要求各部门中高层管理人员、普通员工尽可能参与绩效管理的理念培训、指标提取，尽可能达成理念的一致。

其次，从KPI比BSC所具有的优势分析（相对优势）：如果单从考核方式本身分析，KPI与BSC两者都从企业战略出发制定绩效目标，将企业的战略落实到每个部门每个员工身上，但是BSC更准确、更科学、更全面，但是这不意味着BSC更有效，事实上对于中国民营企业KPI较之BSC 更加简单有效：1.KPI更加简单，利于实施。

KPI遵守二八原则，寻找最关键的指标作为绩效考核指标，指标更少。

而平衡积分卡追求因果关系的真实明确，由此导致指标过多。

另一方面平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

且这在绩效考核尚不成熟中国民营企业是不具备条件的。

2.KPI的指标体系易于构建。

KPI通过对公司战略至上而下，层层分解，将真正驱动公司战略目标的具体因素落实到每一个员工身上。

平衡计分卡引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。

财务指标的创立比较容易，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。

这对于历史尚不长的中国企业来说是不切实际的。

3.实施成本更小。

一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间，期间企业要耗费大量的精力、财力。

相比而言，关键事件法成本更加核算。

（二）KPI在中国民营企业的应用作分析和展望1.KPI应用现状分析通过我在网上的资料搜索发现KPI在中国很多的中小民营企业应用效果不佳，没有起到它真的做，大概存在以下问题：（1）企业不存在明确的价值取向和目标，企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？（2）员工职责不明确。

KPI在中小企业的运用现状中小企业在绩效管理很多就只是绩效考核，而且绩效考核的标准大多数就只有工作时间、完成数量等简单的几项，员工的工作绩效与企业的目标相同与否不能确定，滥竽充数的现象存在。

中小企业没有系统的工作分析，对工作的关键环节掌握不充分。

（3）管理者不具备客观评价下属工作绩效的动机。

在很多传统的中国企业，“息事宁人"是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。

这样执行绩效考核只能流于形式。

（4）缺乏对各KPI重要程度的有效区分。

KPI权重设计不合理甚至忽略对KPI 的权重设计的情况在我国企业中还相当普遍。

在KPI权重的设计上还存在着较强的随意性和主观性，这就使得企业和员工难以通过KPI的权重确定自身的首要任务和工作重点、合理分配各方面的资源，进而最终影响企业绩效水平的提升。

2.KPI前景展望我国企业的绩效管理体系建设尚处在初级阶段，有许多企业对绩效管理的认识还不够，也有些企业虽然建立了绩效管理体系但还不够完善，成效也不够显著，需要做很多的调整工作。

在今后的工作和实践中，仍需要不断学习研究与探索，推行操作性简便、效果明显的绩效管理模式是必然的趋势。

作为一种优秀的绩效管理工具，KPI的设计运用定能使中国民营企业高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施。

这能是中国民营企业逐渐走向成熟，因此我认为KPI的前景还是比较可观的。