MBA领导力讲义实录

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MBA领导力培训课程(最经典)

MBA领导力培训课程(最经典)

• 3、“有领导力及执行力”:现代科技及社会的快速发展, 领导者必须有现代统御力、影响力及行动力。
26.06.2021
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内容提要
一、领导理念的变迁 二、领导与管理的差异 三、领导力及其来源 四、影响领导力的因素 五、领导不力的表现及原因 六、提升领导力的途径 七、做卓越的领导者
26.06.2021
• 非强制性影响力,也叫做自然影响力。该影响力的产 生主要与领导者的自身素质和行为有关,与权利无关。 主要包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素 等。即使是一个普通百姓,也可能具有这种影响力, 所谓的群众领袖。
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三、领导力及其来源
(二)领导力来源
➢ 职权影响力、非职权影响力
领导影响力
职权影响力
非职权影响力
法强 奖 定制 赏 权权 权
专专 长长 权权
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三、领导力及其来源
(二)领导力来源
表 层:物质领导力 幔 层:行为领导力 中间层:制度领导力 核心层:精神领导力
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四、影响领导力的因素
(一)组织的行政生态环境之变迁
➢ 组织的行政生态环境是与行政系统相关的各种要 素之和,包括政治、经济、文化、军事、宗教、 人口等。其中最重要的是政治圈、经济圈和文化 圈。
➢ 符合行政生态环境的领导力才是真正适用的领导 力。
➢ 外部环境是领导行为变化的依据。
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四、影响领导力的因素
(二)组织的领导对象之内在需求
➢ 领导对象则是指领导行为活动的对象,主要指的 是人即被领导者和追随者。
➢ 领导对象的内在要求同样是研究领导行为责任与 领导力不可或缺的内容。

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)

全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言,目前已出到第8版,该书全球累计销量已接近1000万册。

保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰,是全球1000多万经理人的至爱。

美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人:我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。

保罗·赫塞:各位上午好,我非常高兴能够到此。

很高兴再次到北京,两年之前我来过北京,今天再次回来非常高兴。

首先我们谈到一个领导力的话题,我们提到领导力的时候是指什么呢?我们在讲到领导力的时候是指:这是一种试图去影响的尝试。

任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候,我们指的是一种尝试。

这不仅仅是公司上层的人,这不仅仅是一种工作。

我们大多数人在家里也有同样的问题,你们有多少人在家里有孩子呢?我认为你们在家里也有领导力的问题,在工作当中也有,我们其实也有这样的问题。

我有六个孩子,我有16个孙子辈的孩子,有一个孙儿8岁了,我其实还期待着重孙子的出生,大家可以看到我的精力非常好,我会有很多孙子和重孙子,有时候太溺爱他们了。

我们要谈到影响,我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。

在社区,在生活中,在家庭中我们的角色是什么,在这些事情当中我们都要试图去影响,这些是我们今天要给大家讲述的主题。

我很荣幸,在我的职业生涯当中,能够经常去旅行。

我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。

我曾经飞过1400万英里,而且我到过全球137个国家和地区。

过去我经常旅行,尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候,当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。

MBA实战教程-《领导透视:理想领导者的》

MBA实战教程-《领导透视:理想领导者的》

领导透视:抱负领导者旳特质【本讲重点】员工心目中旳领导领导角色旳变迁新型领导角色旳变迁员工心目中旳领导下属对于拙劣领导旳负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查,他说:“无论是在哪里,无论是在什么时候进行调查,无论你针对旳是什么样旳行业,60%~75%旳员工会觉得在他们工作中,最大旳压力和最糟糕旳感受是来自于他们旳直接上司。

”霍根进一步指出:在美国不称职旳经营管理者旳比例占到了60%~75%;德国人在过去旳中,大概有一半旳高级主管在管理方面是失败旳。

以上是国外旳调查成果,那么在国内,也存在这种状况。

有一项有关国内一家旳航空公司旳调查,发现不称职旳经营管理者旳比例占到了一半。

调查报告显示最普遍旳两类抱怨是:◆基层管理者不乐意履行他们旳权威,他们不乐意面对问题和冲突,缺少自信,这个比例占到了20%;◆管理者欺压下属,让下属没有喘息旳机会。

从这些调查中,可以得出一种结论:下属对于领导旳威信、影响力、绩效产生了怀疑。

从公司寿命看领导功过1.公司旳平均寿命只有12.5岁公司是一种生命体,像人同样有自己旳生命周期。

公司旳寿命大概是多久呢?对于世界500强这些世界上最优秀旳公司来说,其寿命大概是40年。

但这仅仅是某些优秀旳公司,如果把在西欧、日本、北美所有旳公司综合在一起,它们旳平均寿命大概也只有12.5岁。

那么国内公司旳寿命大概有多长呢?据记录,成果是8年旳时间。

这个8年其实还是要打折扣旳,为什么?由于国内公司始终是在计划经济旳体制下运营旳,国外诸多公司还没有进入到中国来,还没有形成竞争。

在加入WTO后来,中国旳市场开放后来,各行各业都面临着国外同行旳竞争和挑战。

在没有多少外来竞争和压力旳情形之下,国内旳公司寿命是8年旳时间,那么将来状况又会如何呢?对于IT行业,公司旳寿命更短。

两年前对于中关村电子一条街旳调查成果显示:中关村电子一条街中,公司旳寿命只有2年零10个月,仅仅1年旳时间就有30家公司倒闭,50家公司再注册。

XXX-领导力30讲(一)

XXX-领导力30讲(一)

XXX-领导力30讲(一)一、导论01讲:领导力其实是领袖力你好,我是XXX。

欢迎来到我们的领导力课程的第一讲。

1.领导力是责任你可能会想:如果我不想当领导,还需不需要学领导力?曾经有一个年轻人问过我同样的一个问题。

当时我在北京一所大学的商学院做演讲,演讲的题目就是领导力。

有一个MBA学员站起来提问,他说:“我对当领导不感兴趣,我该怎么办?”当时我用了一个问题来回答他,我反问他,“你对责任感不感兴趣?”他好像领悟到了什么,说“有"。

我说:"如果你对责任有兴趣,如果你想承担更重要的责任,你就需要发挥领导力。

”关于领导力,你需要知道的第一个要点就是:领导力是责任。

这不是我一个人要强调的要点,很多人都强调这个要点。

管理大师XXX就说过这样一句话,他说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。

”领导力就是解决问题,领导力的责任就是承担解决问题的责任。

不过,不是任何问题都是领导力的责任,是你一个人解决不了的问题,是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。

这是领导力所面对的问题。

2.甘地的领导力我举一个你非常熟悉的例子,甘地。

如果你去问世界上那些研究领导力的有名的学者这样一个问题:二十世纪最伟大的领导者是谁?举出三个名字。

这三个名字当中,我猜一定会有甘地。

XXX是公认的二十世纪最巨大的领导者之他领导了印度的独立运动,并且他领导这个独立运动的方式很有特色,我们在中学课本都学过,叫做非暴力不合作。

XXX在印度发起了非暴力不合作运动,就率领印度获得了独立。

但是你要注意,这个问题不是XXX一个人解决的,是XXX率领着很多人一起解决的。

国家有问题,组织有问题,家庭有问题,公司有问题。

每个团体都有问题需要解决。

它可能是印度独立这样的问题,也可能是要推进一项新的绩效政策,打开一个新的产品市场这样的问题,这些问题都是一个人解决不了的问题。

领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。

3.对领导力的头号误解领导力就是解决问题,领导力就是承担义务,这句话听起来比力简单,但是其实有很多人都不知道这一点。

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》

全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言,目前已出到第8版,该书全球累计销量已接近1000万册。

保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰,是全球1000多万经理人的至爱。

美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人:我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。

保罗·赫塞:各位上午好,我非常高兴能够到此。

很高兴再次到北京,两年之前我来过北京,今天再次回来非常高兴。

首先我们谈到一个领导力的话题,我们提到领导力的时候是指什么呢?我们在讲到领导力的时候是指:这是一种试图去影响的尝试。

任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候,我们指的是一种尝试。

这不仅仅是公司上层的人,这不仅仅是一种工作。

我们大多数人在家里也有同样的问题,你们有多少人在家里有孩子呢?我认为你们在家里也有领导力的问题,在工作当中也有,我们其实也有这样的问题。

我有六个孩子,我有16个孙子辈的孩子,有一个孙儿8岁了,我其实还期待着重孙子的出生,大家可以看到我的精力非常好,我会有很多孙子和重孙子,有时候太溺爱他们了。

我们要谈到影响,我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。

在社区,在生活中,在家庭中我们的角色是什么,在这些事情当中我们都要试图去影响,这些是我们今天要给大家讲述的主题。

我很荣幸,在我的职业生涯当中,能够经常去旅行。

我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。

我曾经飞过1400万英里,而且我到过全球137个国家和地区。

过去我经常旅行,尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候,当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。

MBA管理的讲义——领导

MBA管理的讲义——领导
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三、领导效能的影响因素
(一)领导者(影响组织目标确定、领导方式选择和有效
性)
(二)被领导者(影响领导方式的选择和有效性) (三)领导工作的情境
1、内容:群体规模与类型、工作任务性质与目 标、形势压力与紧迫性、上级领导的期望与行为、 与下级员工的关系、组织文化与政策。
2、与特定情境相适应的领导方式才是有效的。
(二)沟通的具体步骤(过程)
1、形成思想
2、编码
3、信息传递
4、接受信息
5、反馈信息 36
沟通过程示意图
信息的反馈
形成思想 发送者
编码
信息传递 信道
接受信息 译码 接收者
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二、人际沟通的一般特点
(一)人际沟通主要通过口头语言和辅之以身体语言 进行。
(二)人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息, 还包括思想、感情、观点等。
(2)领导权力的构成
按权力来源基础和使用方式分
合法权力
制度权力(行政权力)
奖赏权利 强制权力
与领导者个人有关的权力
专家权力 感召权力
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(四)权力的使用 谨慎用权 公正用权 例外处理
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二、人性基本假设与领导风格
(一)人性假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设
(二)管理者的领导风格受其人性假设观点的影响
3、管理人员应将重点放在正强化上,而不是 简单的惩罚。同时应注重是种手段的配合使用。
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第四章 组织中的人际沟通
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一、沟通的概念和过程
(一)沟通的概念
沟通,或信息沟通,是指发送者通过一定的渠 道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。沟通 包括四个基本要素,发送者(信源)、接受者(信 宿)、所传递的内容(信息)、传递信息的渠道 (信道)。

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》(1)

全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言,目前已出到第8版,该书全球累计销量已接近1000万册。

保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰,是全球1000多万经理人的至爱。

美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人:我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。

保罗·赫塞:各位上午好,我非常高兴能够到此。

很高兴再次到北京,两年之前我来过北京,今天再次回来非常高兴。

首先我们谈到一个领导力的话题,我们提到领导力的时候是指什么呢?我们在讲到领导力的时候是指:这是一种试图去影响的尝试。

任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候,我们指的是一种尝试。

这不仅仅是公司上层的人,这不仅仅是一种工作。

我们大多数人在家里也有同样的问题,你们有多少人在家里有孩子呢?我认为你们在家里也有领导力的问题,在工作当中也有,我们其实也有这样的问题。

我有六个孩子,我有16个孙子辈的孩子,有一个孙儿8岁了,我其实还期待着重孙子的出生,大家可以看到我的精力非常好,我会有很多孙子和重孙子,有时候太溺爱他们了。

我们要谈到影响,我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。

在社区,在生活中,在家庭中我们的角色是什么,在这些事情当中我们都要试图去影响,这些是我们今天要给大家讲述的主题。

我很荣幸,在我的职业生涯当中,能够经常去旅行。

我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。

我曾经飞过1400万英里,而且我到过全球137个国家和地区。

过去我经常旅行,尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候,当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。

职业经理MBA训练营讲义耶鲁领袖训练大讲义

职业经理MBA训练营讲义耶鲁领袖训练大讲义

耶鲁大学《职业经理MBA》训练营讲义职业经理MBA必修实战教程《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分号召力是每个领袖都渴望的一种能力,它会让你的理念与领导模式被人们接受,使组织或团体能够按照领袖的设想不断走向强大。

《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分个人魅力训练动物会选择王者,人类社会也需要领袖。

孩子们会选择他们中有领导才能的来当孩子王,帮派分子会选他们中的厉害角色来充当老大,工作者也会选他们中的精英分子来做领袖……每个组织都需要不同的领袖,但每个领袖不一定都是有“权力”的角色,却是拥有魅力的人。

《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分人们需要什么样的领袖◎人们为什么选择由你来领导动物会选择王者,人类社会也需要领袖。

孩子们会选择他们中有领导才能的来当孩子王,帮派分子会选他们中厉害的来充当老大,工作者也会选他们中的精英分子来做领袖……每个组织都需要不同的领袖,人们会根据组织的特点而选择他们认可的领袖。

那么,人们为什么愿意选择由你来领导呢?针对这个现象,耶鲁大学的众多心理学专家及管理学教授进行过相当长时间的研究,并得出一个这样的结论,人们选择出的领袖通常会满足他们的三种心理需要:1.受重视的感觉每个人都有被别人需要的心理需求,无论这个人的能力有多大,贡献有多少,当领袖让其感受到被需要的时候,其追随者都会尽力为组织贡献自己的力量。

受人重视,是人所共想的,别人肯定的目光也是每个人都想得到的。

并为之努力、追求,得到这种认同感。

亨利·史汀生是美国着名的战略家,也是耶鲁大学精英组织“骷髅会”第一黄金时代的实施者。

他曾于1911~1913年任陆军部长,1928~1929年任驻菲律宾总督,1929~1933年任国务卿。

在从政的三十多年间,他为7位美国总统服务过,他们分别是西奥多·罗斯福、威廉·霍华德·塔夫特、伍德罗·威尔逊、加尔文·库林奇、赫尔伯特·胡佛、富兰克林·罗斯福以及杜鲁门总统。

《领导力》教学实录(名师教你如何培养好领导力)

《领导力》教学实录(名师教你如何培养好领导力)

《领导力》教学实录(名师教你如何培养
好领导力)
领导力教学实录(名师教你如何培养好领导力)
引言
本文档旨在为读者提供关于领导力的教学实录。

通过这份实录,我们将使你了解领导力的重要性,并提供一些实用的技巧和策略来
培养和发展好的领导力能力。

1. 什么是领导力
领导力是指一种能力,它使一个人能够在团队或组织中发挥关
键的引导和影响力。

一个优秀的领导者能够激发团队成员的潜力,
协调资源和推动团队的目标实现。

2. 领导力的重要性
好的领导力对一个团队或组织的成功至关重要。

以下是领导力
的几个重要作用:
- 激励和激发团队成员的积极性;
- 有效管理和分配资源;
- 建立并维护积极的团队文化;
- 有效沟通和决策;
- 推动团队目标的实现。

3. 培养好领导力的技巧和策略
以下是一些培养好领导力的实用技巧和策略:
- 积极培养自身的领导意识和领导素质;
- 研究倾听和理解他人的需求和意见;
- 建立良好的沟通和协作能力;
- 培养将任务和责任分配给团队成员的能力;
- 发展解决问题和做出决策的能力;
- 激励和激发团队成员的动力和热情。

结论
通过本文档,我们希望读者能够了解领导力的定义和重要性,并学到一些实用的技巧和策略来培养和发展好的领导力能力。

领导力的培养是一个长期而持续的过程,需要不断研究和实践。

希望读者能够积极运用所学,成为一个优秀的领导者。

> 注意:本文档仅供参考,请不要引用不能确认来源的内容。

MBA管理的讲义——领导-45页PPT精选文档

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不同的领导方式适应不同的工作环境,而不同的 工作环境也需要不同的领导方式。
注重对影响领导行为有效性的情景因素的分析。8
第二章 领导风格
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一、领导风格的基本类型
(一)基于权力运用的领导风格分类
1、专制式、民主式、放任式(温勒的实验研究) (领导行为理论)
(1)专制式
a、个人独断专行,所有决策完全由领导者作出;
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(二)领导的内容和作用 1、内容 将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的 实现相结合,领导的过程包含了激励、沟通、营造 组织气氛和建立组织文化等与人的因素相关的内容。 2、作用 沟通协调作用 指挥引导作用 激励鼓舞作用
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(三)领导权力的构成
1、权力的实质和来源
(1)权力的实质
权利是指一个人(领导者)籍以影响另一个人(被领导 者)的能力。依赖性是行使权力的基础。依赖和权力关系 的建立、性质和强度,取决于领导者相对于被领导者所拥 有资源的重要性、稀缺性和不可替代性。
属部门对具体问题作出决策,并且在某些情况下进 行协商;
b、主要采取奖赏的方式进行激励; c、上下双向的沟通方式。 (4)群体参与式 a、对下属抱有充分的信心,积极采纳下属的意 见,鼓励各级组织作出决策; b、更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通。 评述:专制—权威式和开明—权威式应向协商式和 群体参与式领导方式转变。
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(3)放任式 极少运用权力影响下属,而给下属以高度的独立性,
以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
三种领导风格的优缺点 1、专制式领导虽然可以达到既定的任务目标,但 组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落; 2、放任式领导只能达到组织的社交目标,但完不 成工作目标; 3、民主式领导工作效率最高,不但能完成工作目 标,而且组织成员关系融洽,工作主动,富有创造 性。

MBA领导力讲义实录

MBA领导力讲义实录

美国圣克拉拉大学列维商学院MBA领导力讲义实录主讲嘉宾:美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授巴里·波斯纳Barry PosnerMBA领导力训练营普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”:领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心;领导者的十个使命——明确自己的理念,找到自己的声音;使行动与共同的理念保持一致,为他人树立榜样;展望未来,想象令人激动的各种可能巴里.波斯纳:很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点,这些观点不管大家身处政府机关,还是任何单位里面,我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的;下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨,这张图片是展示微笑性的女性,在面对湍流的时候,依然保持镇定,就如同今天不仅在加利福尼亚,还是在中国,我们可能每天都面临各种各样的变革,我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革;正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最有智能的,而是那些最善于对变化作出响应的”;不管是只有短短历史的美国,还是有5000年历史的中国,要得以生存下去,我们知道不论对个体还是组织、国家,最重要就是要学会应对变革;在进行我今天演讲之前,我想跟大家共同探索一个问题,无论你现在对领导力有何了解,你如何获得这些知识,如何获得这些了解的有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗你是从什幺地方了解领导力知识的听众:通过观察;巴里.波斯纳:你的确可以通过观察,你看到有些人效率特别高,因此你就模仿他们,你看到有些人效率低下,因此你就避免不要那样做;听众:另一个途径是从书本获得;听众:经验,从自己的工作中来;巴里.波斯纳:如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效,你就会采取这样的方式,如果你做的一些方式使你的工作效率低下,你一定会想用其它的方式;我们稍微总结一下,大家刚才总结了三种途径,于是我们从观察别人的经验总结真知灼见反映到书本上,不管美国、欧洲还是中国所有国家汇集在一起的,作为领导力个人表现达到顶峰的经验;我今天早上跟大家共享是来自于不论在政府机关还是私有企业,不论是在公司刚刚新职位的新人,还是已经在公司做到高层的人的经验,可能像来自大家亲身经验一样,是曾经在领导力方面作出卓越表现的经验;在你曾经作为领导者,你表现最佳的一次,你采取什幺行动和行为巴里.波斯纳:今天我要跟大家探讨的是我跟詹姆斯.库泽斯共同的研究,我们有如此多的个案和调查、研究,我们分享这些领导者在领导过程当中的所有故事,因此我们得出是今天非常独特的结论;我们发现每个人在领导力方面都有一些故事值得我们共同分享,而且我们也发现他们在讨论领导和管理的时候,他们认为领导和管理是非常不同的;我们把所有的故事加在一起,我们得出关于卓越领导者的五个习惯,今天早上我们将一一看这五个习惯;第一个习惯:率先垂范我们的一位被采访者,他在一家德国企业工作的,他告诉我们领导意味着你必须成为好的榜样,为他人树立榜样;下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事,他是加利福尼亚一家高新企业的一个主管,他给我们讲的故事是这样的,他们企业面临困境,每个人都必须努力的工作,他告诉下属每个人都要努力的工作,他跟我们分享的故事是这样的,他一天早上突然接到猎头公司的电话,他说我们知道你公司非常的艰难,我们想问一下你们是否想换一个工作,他说我有一个会要开,对不起,开完了会我会告诉你;结果在会议上面对所有的员工说,几分钟之前我接到猎头公司的电话,问我是否要换一个工作,我明确告诉对方我不会换工作,因为现在是公司的艰难时刻,我希望所有人在面临猎头公司打来电话的时候,能够明确的告诉对方不,我不想换工作;但我会作出表率,我会议结束之后会给猎头公司打电话,明确的告诉他们,不,我不想换工作;接下来我要跟大家分享的是来自威廉的故事,他在美国空军学校做了一个实验,他请美国空军学校的学生们直接给上司评分,问你们上司是否是你们的行为榜样,符合的程度怎样学生在回答的时候出现三种不同的情况,有人非常肯定的说“是,他是我的行为榜样”;还有人说“不清楚”,还有人说“他不是我们的行为榜样”;他们发现,上司行为是他们行为榜样的学生,他们在各项方面的表现成绩要显着高于说“不清楚”,或者“不是榜样”的学生,不论在理论课,还是运动课方面;这就是我们所说的领导者要率先垂范,领导者要身先士卒;每个人都想上天堂,但没有人想先去死;作为领导者我们必须相信我们的未来会实现,如果你连这个未来是否能够实现都不相信的话,那幺这个未来是绝对不会实现的;要做到率先垂范一定要找到自己的声音,怎幺找到自己的声音呢就是看价值观,就是在生活当中哪些事情看的重,哪些事情我们并不看重它;第二个习惯:共启愿景就是领导者善于看到未来、看到这个图片,并且能够激发起别人对这个图片的共识;下面一个故事来自麦瑞,是南美洲国家智利的一个官员,他每天做的事情就是跟团队创设一个愿景,这是经常会让学生做体验式学习,请大家设想一下,你站在这幺长、这幺宽的两个木板上,大家可以看到,底下是两个板子;任务就是不允许任何一个人从板子上掉下来,而且从目前挪到未来设定的未来,非常像大家做拓展训练的时候会经常遇到这个问题;其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识,其实在一个组织当中,不管你职位是高,还是低,不管你身体强壮,还是身体柔弱,不管你是很聪明,还是很傻,其实没有一个人可以完成这个任务,只有大家齐心协力才可以完成这个任务;在这种情况之下,肯定要有人站出来组织和领导,大家一起喊一二三抬左脚,一二三抬右脚,大家齐心协力向前;我们要说明的是在组织当中,我们必须是有组织的,不管每个人是面向何方的,大家都必须朝着一个方向前进;当我们组织日益庞大起来的时候,我们就会遇到这样的问题,组织里面会有各种各样不同的想法,把组织拽向不同的方向,这时候就需要有一个人起来组织大家能够齐心协力的向一个方向;在这种情况之下,因为组织越来越庞杂,人与人之间没有很多的沟通,但必须向一个方向前进,被告诉向一个方向前进;在这种情况之下,我们要能够继续前进的话,就必须保证大家劲往一处使,心理面都往一个方向,如果大家没有很好的沟通,没有一个共同愿景的话,就不知道前进的方向,共同的愿景就是让大家知道我们朝向何方,我们队伍应该朝哪一个方向前进;巴里.波斯纳:这是来自戴尔电脑公司一位高层的话,他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心得,当人们处在不同时期的时候,人们会感到很受挫折,如果大家都齐心协力朝向一方,日程表都安排一致的话,就会没有挫折感,而且也不会有很多政治斗争的出现;刚才说了要使我们的员工齐心协力往一个方向前进,那我要问大家的是员工希望得到管理层哪一方向的信息呢他们想获得两类信息;实际上他们只想知道两件事情,第一就是我组织朝向何方,第二我在其中扮演什幺角色,就是我的工作和我企业的愿景是如何配置的;这里给大家讲一个关于信任的问题;下面我们给大家举一个例子说明,我们经常被告知不能做这个事情,经常被告知这个事情在中国行不通,在美国可以行的通,就像这张图片的告示上说的,“不要去喂熊”;这块举了一个例子,出来一个小动物,是一种鼠类,身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊,它长的非常大,远远看像一个狗熊,这其实是要告诉你这鼠跟狗熊是不同的;我们未来共启愿景我要为各种未来可能性做各种的设想,另外我们要倾听他人的声音,倾听员工有什幺需要,跟他们共享我们的愿景;第三个习惯:挑战陈规领导者总是把我们带向从未经历过的领域,因此领导者必须挑战陈规;我们看一下汤姆斯跟我们说的,他说的是领导力是通过适应实际情况,从实践中去学习;我们来看另外一个人的故事,他说“我们成功是变革最好的理由”,说明的是领导者永远不能拘泥于现状,一定要面对未来,而且我们一定要相信明天更美好,为了更美好的明天我们一定要挑战陈规;我要说的是当6500个人聚集在一起的时候,为了一个长久计划工作的时候,他们必须知道创新是最重要的;我要说明一个主题,就是领导者要思索各种各样的可能性,而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成功;我们看一下3COM公司的经验,这个公司的特点就是非常具有创新性,而他们认为创作性来自错误,所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误,如果每天犯的错误不到十次,那说明你的努力还不够;如果不犯错误的话,你怎幺知道你在学习和进步呢所以当你犯错误的时候,是给你自己一个进步和学习的机会;但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者,这里他引用一个南非的寓言,“绝对不要用两只脚试水的深浅”;你并不是狂热直接的往前冲,你必须非常理智的,虽然允许你犯错误,但你也要非常有理智的进行实验;所以当我们挑战陈规的时候,在为自己寻找机会,通过犯错误进行各种新东西的实验;第四个习惯:授权于人实际上领导者所做的工作,就是使你的下属能够成为领导者;那幺来自瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验,他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情,实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果;来自哈佛商学院一位教授研究表明,成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力;加拿大和美国的一家咨询公司,他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较,他们发现在培训上的投资平均水平高的公司,会在以下得到回报,比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平;我下面说的问题大家可以有租车的经验,假如你租了一个辆车,这辆车搞脏了,你在还车之前会清洗它吗我相信大部分人会说我才不会洗它,这是租来了,又不是我自己的;试想一下,在你的组织当中,会有多少人认为这个事情不关我的事情,这个不是我的责任,这个不是我的义务;能够授权于人的领导者,会让下属认识到这是我自己的事情,我是公司的主人,所有的事情都和我有关;我们来看一下史努比曾经的一幅漫画,他曾经跟自己的下属说,大家都集合在一起围成一个圈,说你们说这是什幺因为我是领导者嘛,所以我把我的相片弄在了旗帜上面;接着他跟自己的下属说,设想一下在前进的道路上,我们举这个旗帜,旗帜上有我的照片,会是什幺样子的结果下属给他反馈,史努比非常民主了,所以问他们说你们有什幺更好的主意吗我们看更好的主意是什幺呢每个人都在自己的旗帜上把自己的照片放上去了,但每个人都还跟着史努比后面前进;这就是我说的授权于人;让每个人知道他所做的事情是非常重要的,但让每个人都配合一致向同一个方向前进;当我们授权于人的时候,我们通过提升目标和创建信任来合作,我们来通过授权来授权于人巴里.波斯纳:第五个习惯:鼓舞人心我们看一下英语的词Encourage,我们把En去掉看courage,是勇气的意思,领导者带领下属达到从未到达的地方,领导者一定要给下属勇气,要鼓舞他们,向这个目标前进;我们经常在研究当中问被研究者一些问题,为了表现出自己的最佳水平,你需要被鼓励吗在我们询问这些问题的时候,我们通常表现在我们的听众当中,最多只有一半会举起手说,“是的,为了达到最佳水平,我们需要鼓励”;鉴于只有一半人对我们问题基于肯定的回答,我们换了一个提问的方法,就是当你获得鼓励的时候,表现是否会更好一些呢大家想一下,当我们问这些听众这个问题的时候,你们觉得会有多少人把手举起来正如大家所想象的,当我们换成第二个方法问的时候,几乎所有人都举手说是的,如果是这样的话,我们为什幺说我们不需要鼓励呢来自意大利的美凯丽曾经跟我们说过,如果成功完成一个任务,我们一定要对下属进行口头表扬;下面跟我们共享的例子是来自本,他是一个残疾人,他腿断了,截肢了,用两个拐杖走路,但他爬上了华盛顿最高的山峰;他跟我们分享攀登中的一段故事,在攀登过程中要翻过一片冰雪覆盖的地方,必须一只脚先踩住,然后另外一只脚再上去,但因为他是残疾人,不可能这样做,他扑倒在地上,然后往前,通过不断地扑倒然后过了这个冰雪地带;他不是独自一个人登山,是跟着登山队,当登山队了解这个情况之后,队长做了一个事情,队长先用冰凿在地上砸一个一个坑,然后作为支点帮助他前进;在接下来的4个小时之后,女儿一直伴随在他身边,一直不断激励他,说“爸爸你可以做到,你是世界上最棒的爸爸,爸爸你一定能够做到”;当我们问他领导力是什幺时候的时候他说我女儿做的就是领导;有我女儿的鼓励,我就绝对不会放弃;我想问大家一个问题,你们一生中是不是被感谢的太多了这个问题问的太愚蠢了啊;每个人都不会感觉到在一生中被感谢的过多,关键是当我们说谢谢你的时候,如何表达出我们欣赏与感激的态度来自澳洲的泰德跟我们共享了经验,我在组织里面扮演的角色就是一个拉拉队长,我总是到我的公司当中去,比如跟销售部的经理说,你做的棒极了,公司非常感谢你做的贡献,我跟生产部长也这幺说,就是对他对公司做的贡献进行赞赏;刚才我们说过,本说“有我女儿的鼓励,我就不会放弃;在泰公司也一样,员工说“有泰德这样上司的鼓舞,我们还有什幺勇气放弃呢”财富美国版每年都会评出最受尊重的公司,他们发现在100强公司,里面都有庆祝的公司文化,就是感恩、认可、赞赏;我们通过对个人优点的赏识贡献,更重要是通过创建大家庭的感觉,来庆祝价值观和胜利;以上就是跟大家共享的我们所有的故事和我们研究的发现成果;当我们向刚刚开始讲课之前问大家的问题,回想一下你作为领导者个人表现最佳的时刻,我们听到这五种声音,也就是卓越领导人的五个习惯“挑战陈规、率先垂范、共启愿景、鼓舞人心、授权于人”;在停止之前,我想给大家留几分钟的时候,我们讨论一下,在这些故事当中我讲到的,还有哪些我没有讲到的东西,跟我共同分享一下;听众:在前面第一次打出五个习惯,从率先垂范开始,这张幻灯片顺序出现了变化,这个变化有什幺关键点在里面吗巴里.波斯纳:非常感谢你提出的这个问题,我要说的是我的确是在这里把他们的顺序做了变化,实际上他们并不是有顺序的,他们五个必须作为整体,有机的结合在一起;就像你在奥林匹克比赛当中五项全能一样,你要在每一项上都做的很好,你才能拿到冠军;有的领导者从感谢你开始,有的是从挑战陈规开始,没有定数你从哪一项开始,但这五项是一个整体,都要做好才可以;听众:你刚才跟我们说领导和管理是不同的,你给我们讲了很多领导力重要的方面,但在公司当中管理也是非常重要的,我们如何在管理和领导当中获得一个很好的平衡巴里.波斯纳:谢谢你的问题,我今天早上主要是集中在领导力方面,我想从两点回答你的问题,第一点,首先我认为管理和领导都是非常重要的,但管理和领导是不同的,作为领导重要是和变革有关,你要率领你的团队,率领你的下属,要领导他们达到未知的未来;但作为管理主要是和处理复杂情况,使一个组织内部井然有序;第二点,在今天的社会当中,作为一个好的管理者,你必须要学会领导,但作为一个好的领导者,你未必要掌握管理;我想问一下在座有多少人认为领导力是可以学习的,或者说领导力是可以被传授的你只有两个选择,一个是领导者是天生的吗另外一个选择是领导者是后天培养而成的;我告诉你们一个科学的结论,100%的领导者都是天生的;这是一个好消息,刚才告诉你们100%的领导者都是天生的时候大家都笑了,实际上是开玩笑;有天生好的父母,或者天生好的律师,领导者其实跟我们所说的这些父母等之类其它职业是一样的,它只不过是一些能力和技能,实际上我们每个人都有这样的潜在的能力和技能,就看我们怎幺把它发掘出来;大家都可以把这个激光笔拿起来扔到外面去,每个人可能因为力量不一样,所以扔的远近也不一样;所以我们每个人天生都有扔的能力,其实每个人都有领导者的才能和能力,只是某些人更高一些;我要说的是领导者既是天生的,又是后天培养而成的;如果给你30分钟的时间,每个人都可以经过教练的培养,我们在不断练习,30分钟之内大家一定会比原来扔的更远一些,大家能力是可以得到提高的,领导力也是同样的;领导力也是一样,关键在于你自己一定要有决心让自己做的更好,如果你没有这个决心,不管有没有教练和练习都是于事无补的,关键是练习;让我做一个结论,我要说的领导力并是组织当中的一个职位,而是一个过程;无论公司大小,无论你职位的高低,无论你是身在美国,还是身在中国,无论你身处何方,无论你在什幺公司,无论你是何种职位,领导力是和人人有关的,它包括一系列无论是身在管理岗位还是一线员工,所以我最后得出一个结论就是领导力事关人人;非常感谢各位能够抽出宝贵的时间参加我们今天这个演讲;非常感谢主持人:谢谢巴里.波斯纳先生精彩的演讲,谢谢大家。

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》

哈佛大学MBA授课讲义《领导力MBA实训课堂》

全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言,目前已出到第8版,该书全球累计销量已接近1000万册。

保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰,是全球1000多万经理人的至爱。

美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人:我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。

保罗·赫塞:各位上午好,我非常高兴能够到此。

很高兴再次到北京,两年之前我来过北京,今天再次回来非常高兴。

首先我们谈到一个领导力的话题,我们提到领导力的时候是指什么呢?我们在讲到领导力的时候是指:这是一种试图去影响的尝试。

任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候,我们指的是一种尝试。

这不仅仅是公司上层的人,这不仅仅是一种工作。

我们大多数人在家里也有同样的问题,你们有多少人在家里有孩子呢?我认为你们在家里也有领导力的问题,在工作当中也有,我们其实也有这样的问题。

我有六个孩子,我有16个孙子辈的孩子,有一个孙儿8岁了,我其实还期待着重孙子的出生,大家可以看到我的精力非常好,我会有很多孙子和重孙子,有时候太溺爱他们了。

我们要谈到影响,我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。

在社区,在生活中,在家庭中我们的角色是什么,在这些事情当中我们都要试图去影响,这些是我们今天要给大家讲述的主题。

我很荣幸,在我的职业生涯当中,能够经常去旅行。

我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。

我曾经飞过1400万英里,而且我到过全球137个国家和地区。

过去我经常旅行,尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候,当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。

职业经理MBA实战经验讲义31

职业经理MBA实战经验讲义31

职业经理MBA实战经验讲义31第31讲授权的涵义【本讲重点】授权是什么授权不是什么授权的障碍【自检】请你留意一下,今天有多少工作是需要同意授权或是授权给下属?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企业的治理者和一般职员最大的区别确实是是否拥有权力,还有重要一点,在于他是否能够授权。

授权是什么治理的实质是通过他人来达成目标,这中间牵扯到授权的问题。

那么,授权是什么?1.授权确实是通过他人来达成工作目标授权不是让别人去做别的情况,而是通过授予权力让被授权的人,围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。

【自检】作为一个职业经理,当你的上级委派给你一项工作,有两种方法能够选择:第一种做法:认真研究上级交给你的工作,制定工作方案,分析完成任务的可行性条件及资源,并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。

你自己预备所有的工作,安排每个职员的工作,并由你自己去解决工作中显现的每一个问题,并一直关注工作的进展,直到它们被完成。

第二种做法:当上级分派任务后,你把安排具体工作的权力分解到你的下级,由他们做出决定,而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。

一旦工作中显现问题,职员不必每次都得征求你的同意,他们自己有权做出决定。

你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。

你将采纳上述哪一种方法呢?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.授权只是授予权力每一个职位上的权力叫职权,而每一个职位的职责和那个职位拥有的权力是一致的、对等的,或者是相互关联的。

职业经理MBA实战经验讲义33

职业经理MBA实战经验讲义33

职业经理MBA实战经验讲义33第33讲适度授权【本讲重点】上下级对授权的看法授权的五个级别建立“约定”【自检】职业经理在向下属授权时,常担忧下属把情况搞砸了,达不到预期的目标。

你是否有过同样的方法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________当上司遇到需要授权的工作时,往往担忧下属达不到预期目标,导致授权不足或者不敢授权。

对这一类的问题,应该如何解决?第一是必须授权,而且要进行适度授权。

如何样才能实现适度的授权?上下级对授权的看法上司和下属天天相处,而且在下属的职位说明书上,也规定了他应该做什么,要做到什么程度。

假如对下属还有担忧,根源就在上司那个地点,确实是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属,下属无法领会上司的用意。

因此,上司要分析自己是否已将该做的工作做好。

有时候,下属在同意授权以后,会显现“拿着鸡毛当令箭”的情形,把专门多情况都搞得一塌糊涂,与上司的意愿相去甚远。

这种情形常常是下属没有弄清晰上司给他的权限到底是什么。

也可能处理这类情况相当复杂,下属不明白如何样处理,他就容易按照自己的方法来处理,而他的方法往往是由于对授权不了解引起的。

授权的五个级别授权要适度,既不能授权过度,也不能授权不到位。

授权过度会有专门大的风险,授权不够,会阻碍下属主动性的发挥,上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。

依照授权受制约的程度,能够将授权的程度分成5种方式:图33-1 授权的五个级别1.指挥式授权最低的一个级别,上司以命令和指示的方式操纵下属的工作行为,下属除非得到命令和指示,不能擅自行动。

职业经理人MBA实战讲义(同名27121)

职业经理人MBA实战讲义(同名27121)
4时间是最有价值的资源,而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。
分析时间的重要性
多数职业经理都很忙,经常加班加点,没有周末,没有休息时间,简直就是“忙碌”二字的化身。
由于职业经理的多维角色,他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。
有没有方法提高时间的利用率,有尽可能多的时间去陪陪家人?下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。
【心得体会】
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职业经理的执行能力的构成
职业经理的执行能力主要表现为两个方面:业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。
1.角色认知能力
职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户。
职业经理的执行能力表现在两个方面:一是业务能力,二是管理能力?
【自检】
假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用?
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《职业经理MBA》训练营讲义-《耶鲁领袖训练大讲义》

《职业经理MBA》训练营讲义-《耶鲁领袖训练大讲义》

《职业经理MBA》训练营讲义-《耶鲁领袖训练大讲义》《职业经理MBA》训练营讲义职业经理MBA必修实战教程《耶鲁领导训练大讲义》第一部分号召力是每个领导都期望的一种能力,它会让你的理念与领导模式被人们同意,使组织或团体能够按照领导的设想持续走向强大。

《耶鲁领导训练大讲义》第一部分个人魅力训练动物会选择王者,人类社会也需要领导。

小孩们会选择他们中有领导才能的来当小孩王,帮派分子会选他们中的厉害角色来充当老大,工作者也会选他们中的精英分子来做领导……每个组织都需要不同的领导,但每个领导不一定差不多上有“权力”的角色,却是拥有魅力的人。

《耶鲁领导训练大讲义》第一部分人们需要什么样的领导◎人们什么缘故选择由你来领导动物会选择王者,人类社会也需要领导。

小孩们会选择他们中有领导才能的来当小孩王,帮派分子会选他们中厉害的来充当老大,工作者也会选他们中的精英分子来做领导……每个组织都需要不同的领导,人们会按照组织的特点而选择他们认可的领导。

那么,人们什么缘故情愿选择由你来领导呢?针对那个现象,耶鲁大学的众多心理学专家及治理学教授进行过相当长时刻的研究,并得出一个如此的结论,人们选择出的领导通常会满足他们的三种心理需要:1.受重视的感受每个人都有被不人需要的心理需求,不管那个人的能力有多大,奉献有多少,当领导让其感受到被需要的时候,其追随者都会尽力为组织奉献自己的力量。

受人重视,是人所共想的,不人确信的目光也是每个人都想得到的。

并为之努力、追求,得到这种认同感。

亨利·史汀生是美国闻名的战略家,也是耶鲁大学精英组织“骷髅会”第一黄金时代的实施者。

他曾于1911~1913年任陆军部长,1928~1929年任驻菲律宾总督,1929~1933年任国务卿。

在从政的三十多年间,他为7位美国总统服务过,他们分不是西奥多·罗斯福、威廉·霍华德·塔夫特、伍德罗·威尔逊、加尔文·库林奇、赫尔伯特·胡佛、富兰克林·罗斯福以及杜鲁门总统。

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M B A领导力讲义实录 Revised by Chen Zhen in 2021美国圣克拉拉大学列维商学院《MBA领导力》讲义实录主讲嘉宾:美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授巴里·波斯纳(Barry Posner)《MBA领导力》训练营普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”:领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心;领导者的十个使命——明确自己的理念,找到自己的声音;使行动与共同的理念保持一致,为他人树立榜样;展望未来,想象令人激动的各种可能巴里.波斯纳:很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点,这些观点不管大家身处政府机关,还是任何单位里面,我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的。

下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨,这张图片是展示微笑性的女性,在面对湍流的时候,依然保持镇定,就如同今天不仅在加利福尼亚,还是在中国,我们可能每天都面临各种各样的变革,我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革。

正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最有智能的,而是那些最善于对变化作出响应的”。

不管是只有短短历史的美国,还是有5000年历史的中国,要得以生存下去,我们知道不论对个体还是组织、国家,最重要就是要学会应对变革。

在进行我今天演讲之前,我想跟大家共同探索一个问题,无论你现在对领导力有何了解,你如何获得这些知识,如何获得这些了解的有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗你是从什幺地方了解领导力知识的听众:通过观察。

巴里.波斯纳:你的确可以通过观察,你看到有些人效率特别高,因此你就模仿他们,你看到有些人效率低下,因此你就避免不要那样做。

•听众:•另一个途径是从书本获得。

•听众:•经验,从自己的工作中来。

•巴里.波斯纳:•如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效,你就会采取这样的方式,如果你做的一些方式使你的工作效率低下,你一定会想用其它的方式。

我们稍微总结一下,大家刚才总结了三种途径,于是我们从观察别人的经验总结真知灼见反映到书本上,不管美国、欧洲还是中国所有国家汇集在一起的,作为领导力个人表现达到顶峰的经验。

我今天早上跟大家共享是来自于不论在政府机关还是私有企业,不论是在公司刚刚新职位的新人,还是已经在公司做到高层的人的经验,可能像来自大家亲身经验一样,是曾经在领导力方面作出卓越表现的经验。

在你曾经作为领导者,你表现最佳的一次,你采取什幺行动和行为•巴里.波斯纳:•今天我要跟大家探讨的是我跟詹姆斯.库泽斯共同的研究,我们有如此多的个案和调查、研究,我们分享这些领导者在领导过程当中的所有故事,因此我们得出是今天非常独特的结论。

我们发现每个人在领导力方面都有一些故事值得我们共同分享,而且我们也发现他们在讨论领导和管理的时候,他们认为领导和管理是非常不同的。

我们把所有的故事加在一起,我们得出关于卓越领导者的五个习惯,今天早上我们将一一看这五个习惯。

•第一个习惯:率先垂范•我们的一位被采访者,他在一家德国企业工作的,他告诉我们领导意味着你必须成为好的榜样,为他人树立榜样。

下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事,他是加利福尼亚一家高新企业的一个主管,他给我们讲的故事是这样的,他们企业面临困境,每个人都必须努力的工作,他告诉下属每个人都要努力的工作,他跟我们分享的故事是这样的,他一天早上突然接到猎头公司的电话,他说我们知道你公司非常的艰难,我们想问一下你们是否想换一个工作,他说我有一个会要开,对不起,开完了会我会告诉你。

结果在会议上面对所有的员工说,几分钟之前我接到猎头公司的电话,问我是否要换一个工作,我明确告诉对方我不会换工作,因为现在是公司的艰难时刻,我希望所有人在面临猎头公司打来电话的时候,能够明确的告诉对方不,我不想换工作。

但我会作出表率,我会议结束之后会给猎头公司打电话,明确的告诉他们,不,我不想换工作。

•接下来我要跟大家分享的是来自威廉的故事,他在美国空军学校做了一个实验,他请美国空军学校的学生们直接给上司评分,问你们上司是否是你们的行为榜样,符合的程度怎样学生在回答的时候出现三种不同的情况,有人非常肯定的说“是,他是我的行为榜样”。

还有人说“不清楚”,还有人说“他不是我们的行为榜样”。

他们发现,上司行为是他们行为榜样的学生,他们在各项方面的表现成绩要显着高于说“不清楚”,或者“不是榜样”的学生,不论在理论课,还是运动课方面。

•这就是我们所说的领导者要率先垂范,领导者要身先士卒。

每个人都想上天堂,但没有人想先去死。

作为领导者我们必须相信我们的未来会实现,如果你连这个未来是否能够实现都不相信的话,那幺这个未来是绝对不会实现的。

要做到率先垂范一定要找到自己的声音,怎幺找到自己的声音呢就是看价值观,就是在生活当中哪些事情看的重,哪些事情我们并不看重它。

•第二个习惯:共启愿景•就是领导者善于看到未来、看到这个图片,并且能够激发起别人对这个图片的共识。

下面一个故事来自麦瑞,是南美洲国家智利的一个官员,他每天做的事情就是跟团队创设一个愿景,这是经常会让学生做体验式学习,请大家设想一下,你站在这幺长、这幺宽的两个木板上,大家可以看到,底下是两个板子。

任务就是不允许任何一个人从板子上掉下来,而且从目前挪到未来(设定的未来),非常像大家做拓展训练的时候会经常遇到这个问题。

其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识,其实在一个组织当中,不管你职位是高,还是低,不管你身体强壮,还是身体柔弱,不管你是很聪明,还是很傻,其实没有一个人可以完成这个任务,只有大家齐心协力才可以完成这个任务。

在这种情况之下,肯定要有人站出来组织和领导,大家一起喊一二三抬左脚,一二三抬右脚,大家齐心协力向前。

我们要说明的是在组织当中,我们必须是有组织的,不管每个人是面向何方的,大家都必须朝着一个方向前进。

当我们组织日益庞大起来的时候,我们就会遇到这样的问题,组织里面会有各种各样不同的想法,把组织拽向不同的方向,这时候就需要有一个人起来组织大家能够齐心协力的向一个方向。

在这种情况之下,因为组织越来越庞杂,人与人之间没有很多的沟通,但必须向一个方向前进,被告诉向一个方向前进。

在这种情况之下,我们要能够继续前进的话,就必须保证大家劲往一处使,心理面都往一个方向,如果大家没有很好的沟通,没有一个共同愿景的话,就不知道前进的方向,共同的愿景就是让大家知道我们朝向何方,我们队伍应该朝哪一个方向前进。

•巴里.波斯纳:•这是来自戴尔电脑公司一位高层的话,他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心得,当人们处在不同时期的时候,人们会感到很受挫折,如果大家都齐心协力朝向一方,日程表都安排一致的话,就会没有挫折感,而且也不会有很多政治斗争的出现。

刚才说了要使我们的员工齐心协力往一个方向前进,那我要问大家的是员工希望得到管理层哪一方向的信息呢他们想获得两类信息。

实际上他们只想知道两件事情,第一就是我组织朝向何方,第二我在其中扮演什幺角色,就是我的工作和我企业的愿景是如何配置的。

这里给大家讲一个关于信任的问题。

下面我们给大家举一个例子说明,我们经常被告知不能做这个事情,经常被告知这个事情在中国行不通,在美国可以行的通,就像这张图片的告示上说的,“不要去喂熊”。

这块举了一个例子,出来一个小动物,是一种鼠类,身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊,它长的非常大,远远看像一个狗熊,这其实是要告诉你这鼠跟狗熊是不同的。

我们未来共启愿景我要为各种未来可能性做各种的设想,另外我们要倾听他人的声音,倾听员工有什幺需要,跟他们共享我们的愿景。

•第三个习惯:挑战陈规•领导者总是把我们带向从未经历过的领域,因此领导者必须挑战陈规。

我们看一下汤姆斯跟我们说的,他说的是领导力是通过适应实际情况,从实践中去学习。

我们来看另外一个人的故事,他说“我们成功是变革最好的理由”,说明的是领导者永远不能拘泥于现状,一定要面对未来,而且我们一定要相信明天更美好,为了更美好的明天我们一定要挑战陈规。

我要说的是当6500个人聚集在一起的时候,为了一个长久计划工作的时候,他们必须知道创新是最重要的。

我要说明一个主题,就是领导者要思索各种各样的可能性,而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成功。

我们看一下3COM公司的经验,这个公司的特点就是非常具有创新性,而他们认为创作性来自错误,所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误,如果每天犯的错误不到十次,那说明你的努力还不够。

如果不犯错误的话,你怎幺知道你在学习和进步呢所以当你犯错误的时候,是给你自己一个进步和学习的机会。

但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者,这里他引用一个南非的寓言,“绝对不要用两只脚试水的深浅”。

你并不是狂热直接的往前冲,你必须非常理智的,虽然允许你犯错误,但你也要非常有理智的进行实验。

所以当我们挑战陈规的时候,在为自己寻找机会,通过犯错误进行各种新东西的实验。

•第四个习惯:授权于人实际上领导者所做的工作,就是使你的下属能够成为领导者。

那幺来自瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验,他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情,实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果。

来自哈佛商学院一位教授研究表明,成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。

加拿大和美国的一家咨询公司,他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较,他们发现在培训上的投资平均水平高的公司,会在以下得到回报,比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平。

我下面说的问题大家可以有租车的经验,假如你租了一个辆车,这辆车搞脏了,你在还车之前会清洗它吗我相信大部分人会说我才不会洗它,这是租来了,又不是我自己的。

试想一下,在你的组织当中,会有多少人认为这个事情不关我的事情,这个不是我的责任,这个不是我的义务。

能够授权于人的领导者,会让下属认识到这是我自己的事情,我是公司的主人,所有的事情都和我有关。

•我们来看一下史努比曾经的一幅漫画,他曾经跟自己的下属说,大家都集合在一起围成一个圈,说你们说这是什幺因为我是领导者嘛,所以我把我的相片弄在了旗帜上面。

接着他跟自己的下属说,设想一下在前进的道路上,我们举这个旗帜,旗帜上有我的照片,会是什幺样子的结果下属给他反馈,史努比非常民主了,所以问他们说你们有什幺更好的主意吗我们看更好的主意是什幺呢每个人都在自己的旗帜上把自己的照片放上去了,但每个人都还跟着史努比后面前进。

这就是我说的授权于人。

让每个人知道他所做的事情是非常重要的,但让每个人都配合一致向同一个方向前进。

当我们授权于人的时候,我们通过提升目标和创建信任来合作,我们来通过授权来授权于人•巴里.波斯纳:第五个习惯:鼓舞人心•我们看一下英语的词Encourage,我们把En去掉看courage,是勇气的意思,领导者带领下属达到从未到达的地方,领导者一定要给下属勇气,要鼓舞他们,向这个目标前进。

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