海信并购科龙案的动因与启示

前沿知识的研究,以提升产品竞争力。
生产方面：海信和科龙就冰箱和空调业务实现互相贴牌生产产品，在海信基地
生产部分科龙空调和容声冰箱，科龙基地生产海信相关产品，从而提升科龙生产
线生产效率，降低科龙运营成本。
五、海信并购整合的评价
文化方面，海信与科龙两大企业，分处山东和广东，存在南北文化的差异。
管理制度方面，海信对企业员工的要求非常严格( 如严格的考勤制度和团队纪律
标公司的股东收到对其拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益
五、海信并购整合的评价
海信与科龙的合璧，在新技术研发、新产品生产、营销渠道、管理资源及原材料 采购等方面实现资源共享，资源互补；但是文化、制度整合、人员、机构的整合是海 信成功收购科龙最大的难题。 供应链方面：在原材料的采购方面通过集中采购模式降低了采购成本,稳定采购渠道, 为企业的生产提供一个稳定低价的材料供应保障源。为扩大市场份额做基础。
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
三、常见的收购支付方式
常见的出资方式： 现金支付 股权支付 资产置换 承担债务 混合支付
营销方面：合并后通过对营销渠道、营销人员进行重新整合,实现了双方销售系统资
源共享，在销售方面的人力、费用投入必将大幅度降低，产品销售的利润率也会进一 步提高，海信科龙必将在白色家电市场发挥出更大的话语权。这种互补优势首先体现 在产能的充分利用。
五、海信并购整合的评价
技术方面：并购后对双方的研发团队做了系统的调整与融合,在巩固原有技术优 势的基础上,不断增加研发投入,并通过与其它企业的合作,加强对家电制冷技术
四、海信采用现金方式收购的风险
首先，现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，公司所承受的现金压 力比较大，事实证明，海信实际支付的现金不足9亿；
其次，使用现金支付工具，交易规模常会受到获现能力的限制；
再次，从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本
增值，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，一旦目
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
、会议纪律等) ，而科龙原来的管理则较为松散。 这种管理风格、文化的差异，在整合的过程中，有的员工会因为抵触外来文 化而抵制并购整合，而有的员工则可能因为无法适应组织文化的变革而抵制并购
整合。
六、启示
通过海信并购科龙的案例可以看出，企业根据自身发展的阶段以及外部的 市场环境，选择合适的并购模式，以现有的资源和核心能力为基础，重视 并购后企业文化的吸纳与整合，是现代企业并购成功的重要条件。
沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
完毕
谢谢
单单是扩能，可能不是“1＋1>2”，还会因管理跟不上、渠道冲突而导致彼此业绩滑坡。
六、启示
其三，文化整合是企业并购成功的关键。 任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，而企业的并 购带来的是思维模式的强烈变革和两种企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生 必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏效的管理
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购Baidu Nhomakorabea式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。