绝对经典麦肯锡培训

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《麦肯锡入职培训第一课》学习资料

《麦肯锡入职培训第一课》学习资料

《麦肯锡入职培训第
一课》
《麦肯锡入职培训第一课》
作者: [日]大岛祥誉
出版社:北京联合出版公司?后浪出版公司
副标题:让职场新人一生受用的逻辑思考力
译者:颜彩彩
出版年: 2015-5
企业文化危机与转型内幕
在本书中,麦肯锡资深管理咨询师大岛祥誉将为你揭秘“麦肯锡新人培训计划”中最精华的部分――逻辑思考。

这种包含“批判性思考+逻辑性展开”的独特思考方式,是由一代又一代麦肯锡精英在工作中的不懈努力凝聚而成。

它不仅能让你在刚进入职场时摆脱“处处碰壁”的尴尬处境,更能在未来的工作和生活中,为你提供跨越重重难关的力量。

麦肯锡战略咨询培训手册

麦肯锡战略咨询培训手册

团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神,提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践,培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色,提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理,了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践,如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能,包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析,培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位, 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通, 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路,为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德,保持专业水准 ,赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析,企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件

麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位,制定相 应的竞争策略,包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要,调整企业的组织架 构,确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点,合理配置企业的人 力、物力和财力等资源,确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程,提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展,越来越多的公司 加入竞争,客户选择增多,竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才,而目 前市场上高素质人才短缺,制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化,要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系,激励员工 积极参与战略的实施,确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例,确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等,为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求, 将学员分成小组,以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料,识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论, 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论,分 享观点和经验,共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速,麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构,进一步扩 大业务范围。

麦肯锡入职培训第一课:让职场新人一生受用的逻辑思考力

麦肯锡入职培训第一课:让职场新人一生受用的逻辑思考力

4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子,是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法,越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 +逻辑性”的笔记

5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨?
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程,可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行,除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容,真的好无聊一思考(通过深刻洞察来得出自己的想法)和逻辑性展开(用简单易懂的方式 表达)。逻辑思考的基本要点,就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件(这是真的吗?)Step2深入查证(……所以会这样)Step3持有属于自己的意见 (这个不错)
·在说什么(主题·论点)·想说什么(结论·内容)·这么说的理由是什么(证据)·必须要做的是什么 (行动)
无论什么时候,眼前发生的都不一定是全部的真相,背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问(所以呢?为什么呢?)
重要的不是要掌握多少数据和方法,而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用?
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人

1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系?
1.5目标不是我的 价值(My Value),
而是我们的价值 (Our Value)
1.4越会工作的人, 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考,会改变大家的
行动

超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册(92页)

超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册(92页)

超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册(92页)
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司,是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡(JamesO'McKinsey)于1926年在美国创建。

自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

在过去十年中,麦肯锡在大中华区完成了800多个项目,涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

作为一家全球顶尖的咨询公司,麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验,今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。

咨询培训手册麦肯锡方法

咨询培训手册麦肯锡方法
神是麦肯锡的核心价值观,也是其成 功的关键因素。
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球,为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论,能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别:价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略,以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法,通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段,根据客户问题和需求提出合理假设;在问题解决阶段,运用数据和事实 对假设进行验证或修正;在方案实施阶段,根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具,通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一:企业战略咨询
总结词
明确目标,制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时, 首先会明确企业的目标,然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略,帮助企业实现长期发展。
案例二:市场进入策略咨询
总结词
分析市场,制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务,会首先对目标市场进行深入分析,包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等,然后制定针对性的市场进入策略,帮助企业快速
3C模型的意义

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60,000h?
如何从成熟种植中获得最大利润?
如何以最低成本快速开发6万顷?
能降低开发时间吗?
能降低开发成本吗?
如何提高棕榈产品的销售收入?
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善,所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者,所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料,进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)

麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍,体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务

《麦肯锡培训》课件

《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰,提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习,不断更新知识和技能;通过反思,总结 经验教训,提高自我认知;通过知识分享,巩固所学内容并帮助他人成长;通过跨界思
维,开拓视野,激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年,总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息,并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中,要避免使用模糊不清的语 言,尽量使用简洁明了的语言,同时要注意语速和语调,以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分,是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面,包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题,以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上,提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作,以寻 求独特的解决方案。同时,解决方案需要与问题定义和范围保持一致,并考虑实施的可行性和效果。

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

麦肯锡七步法PPT课件.ppt

访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张) 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面:问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权,谁会执行?
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题? 你如何协调各利益方的目的?
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题,领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点,如可能,亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如,竞争对手,行业术语,被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件,需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中,实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动,以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理
团队协作
笔记和文档管理工具支持团队协作,方便团队成员共同编辑和分享 信息。
PART 05
时间管理案例分享
个人案例
总结词
提高工作效率
总结词
平衡工作与生活
详细描述
某咨询顾问通过制定详细的工作计划,合理安排 时间,减少了无效的工作时间,提高了工作效率 ,从而在规定时间内完成了更多的工作任务。
详细描述
一位高级咨询师学会了合理分配工作时间,将工 作和生活的时间进行有效的划分,既保证了工作 的高效完成,也保证了家庭的和谐与个人的休息 ,从而实现了工作与生活的平衡。
合理安排时间和资源。
分配时间和资源
根据任务的紧急程度和重要性, 为每个任务分配合理的时间和资
源,确保任务按时完成。
批量处理任务
集中处理相似任务
将类似的、可以一起完成的任务集中起来,批量 处理以提高效率。
避免频繁切换任务
尽量避免频繁切换任务,以免浪费时间和精力。
利用高效时间段
根据自己的生物钟和高效时间段,合理安排任务, 以提高工作效率。
咨询顾问在面对大量工作任务时,应 根据任务的紧急程度、重要性以及客 户要求等因素,合理安排工作顺序, 优先处理重要且紧急的任务。
计划和组织
总结词
计划和组织是时间管理的关键环节,有助于提高工作效率和减少工作遗漏。
详细描述
咨询顾问应制定详细的工作计划,包括任务清单、时间表和截止日期等,并保 持对工作进度的跟踪和调整。同时,应保持工作环境的整洁有序,以便快速找 到所需资料和工具。
团队案例
总结词:团队协作 总结词:项目进度管理
详细描述:一个团队在项目经理的带领下,通过 制定明确的工作计划和时间表,确保每个成员都 能在规定的时间内完成自己的任务,从而实现了 团队的高效协作。

麦肯锡内部培训手册战略

麦肯锡内部培训手册战略
除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标: 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益: 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步:设定目标 第2步:定义经营单元 第3步:进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得:1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
*
TCQ011129BJGB
如何竞争:通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的: 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
*
TCQ011129BJGB
价值方案清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时;顾客使用相互作用的两个标准:利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样;价格是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格;这就代表了一个正的价值经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务;是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值;即利益和价格的组合;这就是价值方案
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绝对经典-麦肯锡培训
1-A:不同项目中麦肯锡的不同角色 1:独立的问题解决者(problem solver) 2:解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3:流程管理者 Total Operational Performance Focus:提高成本/质量/服务的绩效 4:流程设计者及协助者建立制度技能:流程诊断和设计公司的演变:三维领导 5:客户个人的辅导员 1-B:麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1)项目初始阶段 1)项目初始阶段 1)项目初始阶段 1)项目初始阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段 2)项目启动阶段2)项目启动阶段 3)设计解决方案一个基本的原则:与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段:报告第五阶段:实施 1-C:在团队中工作在项目工作中,会组成不同的团队,目标不同,维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等,小组的构成:项目小组的结构基本如图示,但也可以灵活变化 1)认可团队工作的价值 2)如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序,团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目,会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资
1-D:明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系
顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录:项目表现评估-顾问 EPR* 项目表现评估-顾问项目表现评估-顾问项目表现评估-顾问 B.核心框架(15):技能分析(一)技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持(战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。

结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的,它们能被用来增强组织技能和形成价值观)优点:突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。

应用:在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性,对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。

B.核心框架(15):技能分析(二)提示:通过找出整个业务系统的成功关键因素(KFS)来认清技能。

什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。

比如:SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。

尝试“软化”你分析的“硬性”,可试问:假使公司这项技能真的很好的话,我们将期待看到什么?我们怎样去“测量”它?在哪儿能得到这些有关“测量”的数据?告诫:技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用技能分析:摘自JAY系统的例子重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”(3)是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师负责的决定负责的项目经理例行的客户拜访(有高级经理参加的) 质量审查 3. 高质量的产品保证完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”“优胜者”
(2)是有效的业务开拓者自发的、负责的决定负责的项目经理月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的) 2. 富有进取性的销售低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入工作中“承担每一件事”,最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润“优胜者”(1)是有效的成本控制者自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制 1. 高的营运效率战略终极目标“风格”(组织文化)员工结构系统主要优势具有竞争性的技术的高收益和高成长主要的组织支持同样的结构你可以用来分析主要劣势 B.核心框架(16):核心流程再造(CPR)核心流程再造是扫描公司的业务功能块(尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程)的一种方法。

每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的,并能为客户和股东提供价值的一整套过程。

核心流程再造(CPR)是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定(贯穿各功能块、地理位置和组织边界等)来提高这些核心流程的绩效。

优点:包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。

CPR能产生一个综合的观点,而不仅是狭窄的、局部的看法。

应用:与运营、组织和IT系统(着重于项目)有关,CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。

通过IT系统,组织结构的调整经常是需要的。

提示:关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程核心流程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1:新产品开发核心流程2:订单处理核心流程3:整合物流核心流程4:客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源 B.核心框架(17):变革通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。

纵轴被定制为每
一个变革的环境,所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体,横轴则聚焦于决心和变革的能力优点:诊断当前为制定一个具体变革的准备,帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具应用:在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关提示:这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的,但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。

变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管(或相当的)将要发生改变的区域内的领导团队“下线”-受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正) 外部支持者-比如:客户、供应商、商会定义关键问题:变革的正面推动力和负面阻力在哪里?怎样在实施中来管理变革的进程?变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持,他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助变革(实例)决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理(100人)其他行政职员(700人)专业人员(5000人)高:除了相信需要发展咨询技能外,还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低:没有加入发展愿景中,对行业动力学理解较差低:同上而且甚至更差一些低:根本没有意识到问题中:急于“宣称胜利”;听众是那些不懂咨询的人;关注于短期利益低:听众没有咨询技能;关注短期利益;许多已接近退休了。

低:不愿意冒险;较难忍受不明确的状态中:加入时,认为是一个优秀企业的一部分;对名不副实的表现很失望中:领导变革流程的能力低:战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等;最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低:综合能力存在全面的差距;学习营销知识能力较差;多数在50岁以上;对咨询和税法
没什么了解中:与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中:系统充足,但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的:系统没能反映个人绩效;没有刺激的系统;但有高度的自治权负面的:对合作伙伴没有培训程序;客户信息数据库缺乏相关的获取机制-比如客户成本、客户历史负面的:严格的等级性;对决定几乎没什么影响 B.核心框架(18):股东经济价值(一)经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。

它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。

它是所有未来现金流(息前、税后)减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值,它经常被分为两个阶段:序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。

优点:量化由某个战略所创造出的财富。

允许将被测试和客户达成一致的假设,允许在相互替代的战略间做比较。

应用: 1)与每一个项目中我们所推荐的底线(最低的股东回报)有关,在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。

2)清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的,但实际应用它,并能正确地估计价值可能会是困难的。

然而DCF模型比起其他的估价方法(比如:价格与资产比率、市场价值与簿记价格的比率、每股净资产(EPS)、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法)更加有力。

3)对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。

我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产(包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式)来实现激烈的业务重组。

B.核心框架(18):股东经济价值(二)提示: 1)养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。

在每一个办事处都有财务中心的成员,他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。

2)经常检验你的价值估计和预测的合理性。

你能明确为什么你的结果同市场价
值不同吗?记住:正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。

直觉地检验这种优势是真实的和持续的。

记住:资金的成本净现值的增长为0。

告诫: 1)说明的是税后现金流,因此必须知道税的应用--税能对价值产生很大的影响。

2)在估计终值时要小心,因为目前的这部分现金的现值超。

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