2019年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总8页

第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理
一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期
①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期
2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”
3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”
泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。

4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。

5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。

7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段
②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段
8、现代人力资源管理的特点（P7）
①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。

【能力要求】
一．战略性人力资源管理的基本特征的分析
（3个特征，5个理论4个转变）
1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8
①将企业经营的长期性目标作为人力
资源管理的战略目标
②集当代多学科多种理论研究的最新
成果于一身
③人力资源管理部门的性质和功能发
生了重大转变
2.战略性人力资源管理的5种理论基础
①一般系统理论②行为角色理论③人
力资本理论④交易成本理论⑤资源基
础理论：3种资源：物质资源，人力资源，
组织资源
一般系统理论：这个系统是开放的，员
工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转
换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

3.人力资源管理到战略性人力资源管
理转变过程特点P9
①组织性质的转变②管理角色的转变
③管理职能的转变④管理模式的转变
管理角色的转变：从管理程序、对象、
期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）
管理职能的转变：人力资源管理具有
经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管
理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是
以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方
向性、全局性和长期性职能方面；横向由过
去。

发展到企业的社会职能即企业的社会责
任方面。

管理模式的转变：1管理的开放性和
适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对
性和灵活性。

第二单元人力资源战略规划的设计与
实施
(二)企业战略的一般特点 P14
①目标性(6个基本要素)
②全局性③计划性
④长远性⑤纲领性⑥应变性、竞争性和
风险性
二．人力资源战略的构成
(一).企业战略分类
1.按照管理范畴P18
①总体战略，也称公司战略
②业务战略，也称竞争战略、经营战略。

一般指单一企业中
③职能战略，是总体战略实现的分支战
略
2、从时限上分:长期（5年以上）与中
短期战略规划（3-5年）
3、从层级和内容上：a人力资源总休发
展战略
b组织变革与创新战略c员工培训开发
战备
d专才培养选策略e员工招聘策略f绩
效管理策略
g薪酬福利与保险策略h员工激励与发
展策略
i劳动关系管理策略等。

4、从性质上可区分为:P19-20
A吸引策略B参与策略C投资策略。

5.按照企业战略学的观点区分P19
①外部导向战略②内部导向战略
三．人力资源策略与经营策略的关系
P19-24
1.企业可以采取两种（实际是三种）竞
争策略P20
①廉价型竞争策略
②独特型竞争策略：创新竞争、优质竞
争策略
2.人力资源管理策略种类： P20
①吸引策略②投资策略③参与策略
3.企业竞争策略与人力资源策略对应
关系P24/29
①廉价性竞争策略→吸引策略
②创新竞争策略→投资策略
③优质竞争策略→参与策略（详见
图2，P23）
【能力要求】P25
一.人力资源战略规划的主要影响因素
2.影响人力资源战略规划的因素
P25-27
（见图3，P25）
(1)企业外部环境和条件：
①本行业发展状况与趋势②劳动力
市场的完善程度
③劳动法律法规的健全程度④工会
组织健全完善程度
(2)企业内部环境和条件：P27
①企业竞争策略的定位②企业文化
建设的情况
③生产技术条件与装备④企业资本
与财务实力
3.企业文化种类P28（图4，P28），（图
5，P29）
(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳
定性分为四种类型
①家族式②发展式③市场式④官僚式
企业文化是以企业精神为内核，最外层是
物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业
制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称
企业软文化。

(2) 企业文化的特性:P28
①整体性②稳定性③开放性④可塑性
⑤独特性。

(3)企业文化的功能P28：
①凝聚的功能②规范的功能
③激励的功能④渗透功能⑤革新功能
二.人力资源战略规划设计的要求P29
（8个内容，3个环节，5个基本要素）
1.企业战略管理的主要内容P29 （8个）
2.人力资源战略规划的三个环节：P29
①设计与形成②战略规划的实施③战
略规划的评价与控制
3.企业人力资源战略规划的基本要素
①信念②远景③任务④目标⑤策略
三.企业人力资源内外部环境的分析
P30
(一)人力资源外部环境分析
1.外部环境分析的内容P30
①社会环境分析②劳动力市场的环境
分析③对劳动力市场功能的分析④劳
动力供给来源的分析⑤法律政策的环
境分析⑥产业结构调整与变化对人力
资源供给与需求的分析⑦同行业各类
劳动力供求分析⑧竞争对手分析
(二)人力资源内部能力分析P31
1.内部能力分析的内容：①企业人力资
源的现状分析②企业组织结构分析③
规章制度以及相关的劳动人事政策分
析④企业文化的分析
四.企业人力资源战略的决策（图6，
P32），（图7，P33）
1.为确保人力资源战略的整体性、一致
性和正确性，需从以下六个方面做出评
析和综合平衡：
①人员招募、甄选、晋升和替换的模式
②员工个体与组织绩效管理的重点
③员工薪资、福利和保险制度设计
④员工教育培训与技能开发类型
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展
计划
⑥企业内部组织整合、变革与创新的思
路。

第二节企业集团组织规划与设计
一.企业集团的概念P36
企业集团是在现代企业高度发展的基
础上形成的一种以母子公司为主体，通
过产权关系和生产经营协作等多种方
式，由多个法人企业组成的经济联合
体。

1.企业集团的发展阶段：
①卡特尔②辛迪加③托拉斯④康采恩
二.企业集团的基本特征P37
①是由多个法人企业组成的企业联合
体
②是以产权为主要连接纽带
③是以母子公司为主体
④具有多层次结构
三.企业集团的作用和优势
(二)企业集团的独特优势（8）P39
①规模经济优势②分工协作优势③集
团的舰队又是④垄断优势⑤无形资产
资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速
扩大组织规模的优势⑧技术创新的优
势
四.企业集团的产权结构P39
1.产权：是①所有权②经营权③转让权
④分配权等一系列权利总称
2.产权结构的两个层次：
①法人股东和个人股东之间的结构
②法人股东内部的结构
3.产权结构设计的两个目的：
①为了对公司进行控制②为了选择公
司的治理结构
五.企业集团的治理结构P40
1、企业法人治理结构包括：
①股东大会、董事会、监事会和经理班
子的建立及权力分配的制度安排；
②股东（主要是法人股东）对董事会、
经理人员和一般员工工作绩效监督和
评价的制度安排；
③对经理人员的激励和约束机制的设
计及实施办法；
④企业出现危机时，法人股东的行为方
式。

六.企业集团的管理体制P41
(三)国外企业集团管理体制的类型
1.欧美型P45
三级组织结构形式:
①母公司-子公司-工厂②集团本部-事
业部-工厂
2.日本型P46
三级组织结构形式：经理会-公司-工厂
2.国外企业集团的组织结构类型P47
①直线组织②职能组织
③直线职能（参谋）组织④委员会组
织
(五)国外企业集团内部集权与分权P47
2、集团本部-事业部型企业集团内部
集权与分权
1.首先，事业本部对事业部实行集权，
在重大问题上进行严格集中管理，起着
投资中心的作用，集团本部控制事业部
的措施有四：。

其次，事业部具有较
大的自主权，事业部长负责一切经营活
动，与集团本部的职能部门不是垂直的
被领导关系。

2.集团本部控制事业部的主要措施
P48：
①资金控制②计划控制③分配控制④
人事控制
七.企业集团的组织结构P49
(二)企业集团组织结构的层次P49
1.组织结构的三个层次：
①核心企业②控股子公司③协作企业
2.企业集团的核心企业通过①资本参
与②人事结合（派遣兼任董事）③提供
贷款等多种方式控制子公司
3.协作企业受到核心企业控制的表现
①企业系列化②人事参与③提高协作
企业的素质
【能力要求】P54
三．企业集团职能机构的设计P59-62
1．企业集团职能机构的形式
①依托型的职能机构，也称依附型的
职能机构，也就所谓：“两块牌子，
一套管理人员”的管理体制
②独立型的职能机构③智囊机构及专
业公司和专业中心
四.应用实例分析
1．钱德勒在他的《看得见的手》一书
中，阐述了现代企业的两个特征，一个
是领取薪水的中高层管理人员，二是多
单位构成的企业。

前者说明了现代企业
中所有者与经营者的分离，后者描述了
现代企业的内部结构和运行机制，即科
层制。

2．威廉姆森进一步把科层制分为三种
形态：
①集中的、按职能划分部门的一元结
构，简称U型结构
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②控股公司，简称H型结构
③多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。

DK企业集团的管理层次设计P65-68
五.企业集团组织机构的有效运行P67
1.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施P67
①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查②对各级组织机构的工作效率进行评定
③对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

2.企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67
①决策机构的反应速度②决策机构的效率与效果③机构的执行能力和执行效率④公文的审批效率⑤公文的传递效率
第三节企业集团人力资本战略管理P69
一．人力资本的含义和特征
2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

①人力资本是活的资本②由一定的费用投资转化而来③人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

3.人力资本的7个特征：
①人力资本是一种无形的资本
②具有时效性③具有收益递增性④具有累积性⑤具有无限创造性⑥具有能动性⑦具有个体差异性。

【能力要求】P79
一．企业集团人力资本战略的制定P79-85
(1)制定人力资本战略的基本方法
①双向规划过程（包括自上而下和自下而上的方式）②并列并联过程③单独制定过程
三．人力资本战略实施的模式（5个）①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型
第二章招聘与配置
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
一、岗位胜任特征的基本概念
1.胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能够区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。

P88
①胜任指的是卓越要求而不是基本要求
②胜任特征是潜在的深层次的③必须是可衡量与可比较的④可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组织的基本要求。

2.胜任特征模型的概念及内涵 P89
定义：是指采用科学的研究方法，已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

3.含义：
1）反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优劣的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式
2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立起来的
3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标
二、岗位胜任特征及其模型分类P89 （一）岗位胜任特征分类 P90
1按运用情境分（A技术 B人际 C概念胜任特征）
2.按主体分（A个人 B组织 C国家）
3.按内涵分（A元胜任 B行业通用 C组织内部 D标准技术 E行业技术 F特殊技术胜任特征）
4.按区分标准分（A鉴别性 B基础性）
（二）岗位胜任特征模型的分类P91
1.按结构形式分：
A．指标集合式①带权重的集合方式
②不带权重的集合方式
B．结构方程式
2.按建立思路不同分：P92
①层级式（某个岗位或角色）对于识别
某个省人水平的工作要求或角色要求
很有效，还有助于人与工作更好的匹配
②簇型（职业群体），适合于掌握某项
工作或某个职业群体的信息。

③盒型（绩效管理），
④锚型（具体模块）实用性强，适用于
具体的工作模块
三．研究岗位胜任特征的意义和作用
P92
1．人员规划：岗位胜任特征的研究意
义主要体现在工作岗位分析上。

2.人
员招聘 3.培训开发：为促进企业人才
培训开发体系的构建和完善提供了重
要依据，它将使企业培训工作更具系统
性、科学性、规范性和实用性4.绩效管
理(低于KPI/ 达到KPI/ 达到且超过
KPI)
【能力要求】
一. 构建岗位胜任特征的基本程序和
步骤P96
1.定义绩效标准:
绩效标准一般采用工作岗位分析和专
家小组讨论的办法来确定
2.选取效标分析样本
3.获取效标样本有关胜任特征的数据
资料
(1)可以采用的方法：①行为事件访谈
法②专家小组法③问卷调查法④全方
位评价法⑤专家系统数据库⑥观察
法，
(2)以行为事件访谈为主，行为事件访
谈法是一种开放式的行为回顾调查技
术，一般采用问卷和面谈相结合的方
式。

访谈的内容：①被访谈者的基本
资料②被访谈者列举自己三件成功的
事件和三件不成功的事件③对访谈者
的综合评价。

4.建立岗位胜任特征模型：建立模型时
应考虑企业的特点和实际情况，又要
遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，
易理解”的建模原则。

5.验证岗位胜任特征模型:可以采用回
归法或其他方法
二.构建岗位胜任特征模型的主要方法
P99
1.定性研究：
①编码字典法②专家分析法（德尔菲
法为主）③频次选拔法
编码字典法的步骤：1.组建开发小
组。

至少包四名成员，须由专家构成。

2.建立能力清单。

一是资料正理，可以
是文献查询结果或访谈结果。

二是归纳
和汇总能力指标。

三是对被调查对象进
行进一步分析完善和充实能力清单。

3.
能力指标的删减。

4.能力指标的概念界
定。

5.能力指标的分级定义。

2. 定量研究：
①T检验分析法②相关分析法③聚类
分析④因子分析⑤回归分析（一般在因
子分析之后进行）
第二节.人事测评技术的应用
第一单元沙盘推演测评法
一．沙盘的起源P106
早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，
沙盘游戏作为人事测评的重要手段之
一，适用于针对企业高层管理人员的测
评和选拔
二．沙盘推演测评法的内容(6)P107
三．沙盘推演测评法的特点 (5)P107
①场景能够激发被试的兴趣②被试之
间可以实现互动
③直观展示被试的真实水平④能使被
试获得身临其境的体验⑤能考察被试
的综合能力
【能力要求】沙盘推演法操作过程P109
1.被试热身
2.考官初步讲解
3.熟悉游
戏规则(控制在1小时之内)4.实战模拟
5.阶段小结
6.决战胜负
7.评价阶段
第二单元公文筐测试法
二.公文筐测试的特点: P110
1．五个特点：
①适用对象为中高层管理人员,常被作
为选拔和考核的最后一个环节使用②
公文筐测试从两个角度对管理人员测
试, 技能角度和业务角度③对评分者
要求较高④考查内容范围十分广泛⑤
情境性强
2．公文筐的不足:
①评分困难②不够经济③书面表达能
力限制被试能力发挥
④试题本身对被试能力发挥影响较大
【能力要求】
一.公文筐试题的设计程序 P112
1.工作岗位分析
2.文件设计
3.确定评分标准
二.公文筐测试的基本程序 P112
1.程序：①向被试介绍有关的背景材
料，②告诉被试他/她现在就是某个职
位的任职者，负责处理公文筐里的所有
公文材料。

③向每一位被试发一套
（5~15份）公文④最后把处理结果交给
测评专家，按照既定的测评维度与标准
进行评价。

2．常见的测评维度有：①个人自信心
②组织领导能力③书面表达能力④分
析决策能力⑤风险态度⑥信息敏感性
等。

三.公文筐测试的具体操作步骤P113
@ 应用公文筐测试法时应注意的问题
P115
(1)被试的书面表达能力是关键的测试
因素之一
(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含
义
第三单元职业心理测试
一.心理测试及其相关概念P116
(一)心理测试:是指在控制情境的情况
下向被试提供一组标准化的刺激,以所
引起的反应作为代表行为的样本,从而
对个人行为作出评价.
(二)人格特征与形成
1.个性具有的基本特征（四点）P117
A独特性，每个人都有自己独特的个
性。

B一致性，具有某种个性特征的人，
在很多情况境下将表现出一致的行为。

C 稳定性 D特征性，对外界刺激的一
种习惯性反应。

2.个性的形成(人与人个性差异)取决
的要素:
A遗传因素 B环境因素 C 重大生活
经历
3.能力的含义: 是指个体顺利完成某
项体力或脑力活动所必需的系统和条
件,并直接影响着绩效的个性心理特征,
是一种内在的心理品质.P118
二.心理测试的特点 P118
A代表性B间接性C相对性
三.职业心理测试的种类(五
种)P118-120
1.学业成就测试(适用于选拔专业技术
人员,科研人员)
例如:利用水电专业成就选择水电技
工
2.职业兴趣测试(大量应用于职业咨询
和职业指导中)
对预测销售人员的可培训度及职业
潜力有较高的效度
3.职业能力测试(通过测试个人非生活
经验积累形成的能力来预测个体成就
及发展潜能，分为一般能力测试和特殊
能力测试)
①一般能力（智力）为预测个体在职
业领域的成就高低提供依据
②特殊能力（能力倾向）评价个体在
某一方面的发展潜能
4.职业人格测试(自陈量表和投射技
术)P120
人格测试即个性测试，对人的稳定态
度和习惯化的行为方式测试
用于测试人的性格、气质等方面的个性
心理特征，
美国心理学家霍兰德提出的六种职业
类型P122表2-7
①常规型②现实型③研究型④艺术型
⑤管理型⑥社会型
5.投射测试
(有限地用于高级管理人员的选拔，更
多的用于临床心理诊断)
【能力要求】
一. 心理测试的设计标准和要求P122
1.具有良好使用价值的心理测试应满
足的四个基本条件:
(1)标准化: 题目/施测/评分/解析的
标准化
(2)信度: ①重测信度高②同质性信度
高③评分者信度高
(3)效度: ①结构效度②内容效度③效
标关联效度
(4)常模: ①集中趋势(平均数表示)
②离散趋势(标准差表示)
二.选择测试方法时应考虑的因素P124
①时间②费用③实施④表面效度⑤测
试结果
四. 投射测试应用举例 P126
根据投射测试中被试的反应方式可将
投射测试分为五种方法
(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完
成法(5)逆境对话法
第三节企业招聘与人才选拔
一.制定招聘规划的原则 P130
1.充分考虑内外部环境的变化
2.确保企业员工的合理使用
3.组织和员工共同长期受益
二 . 招聘规划的分工与协作P131
1.高层管理者:
审核工作分析,制定招聘的总体政策,
批准招聘规划,确定招聘录用的标准等
2.部门经理:
掌握有关用人需求信息,向人力资源
部门提供本部门空缺岗位数量,类型和
要求,参加对本部门应聘者的面试和甄
选
3.人力资源经理
(1)同相关部门负责人一起研究员
工需求信息,(2)分析内外部因素对招
聘的影响和制约(3)制定具体的招聘策
略和程序(4)进行具体的招聘初选工作
(5)培训缺乏经验的部门招聘者
【能力要求】
一.企业人员招聘的环境分析P131
1. 发生招聘的情况
①组织自然减员②组织业务拓展③人
员配置不合理
(一)外部环境分析:P131-133
1.技术的变化 2产品、服务市场状况分
析
3.劳动力市场
4.竞争对手的分析
(二)内部环境分析P133-134
1.组织战略
2.岗位性质：①岗位的挑
战性和职责②岗位的发展和晋升机会3.
组织内部的政策与实践(影响因素有①
人力资源规划②内部晋升)
二.企业吸引人才的因素分析(5) P135
1.良好的组织形象和企业文化
2.增强员工工作岗位的成就感
3.赋予更多、更大的责任和权限
4.提高岗位的稳定性和安全感
5.保持工作、学习与生活的平衡
四 .人才选拔的程序和方法P136
1.筛选申请材料(应关注的问题7条):
①学历经验和技能水平②职业生
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