关于集团转型升级战略优化完善的思考

关于集团转型升级战略实施回顾及
优化完善的思考
一、2008-2014年战略实施回顾与反思
（一）战略实施回顾
1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。

一是经济总量大幅提升。

2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。

相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。

二是经营结构得到改善。

从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。

从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。

从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。

从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。

三是地位形象显著提高。

2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。

2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。

四是整体竞争力明显提升。

2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。

科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。

2.产业结构调整尚未到位，装备制造、医药、地产业务发展与目标预期差距较大。

尽管到2014年底，集团科工、医药和建筑地产板块的利润贡献已分别达15-20%，金融业务利润贡献占26%，贸易业务的利润贡献降到34%，基本改变了单一贸易的业态。

但是，相比战略目标，集团的产业结构调整尚未完全到位。

一是装备制造业的发展未及预期。

优先重点发展装备制造业是集团实施战略转型的重要任务。

截止2014年底，加上中国汽研、中纺院、机床所等相关装备制造业务，集团装备制造业务实现销售收入35.5亿元，利润1.15亿元，与集团两次南戴河党组扩大会议提出的战略目标差距较大。

分析原因，我们认为主要有：自2008年起发生的全球性经济危机至今仍未结束，使我国装备制造业遭受前所未有的重创，机床工具行业受周期性低位运行的冲击影响明显，相关科技企业产业化尚未能构建起稳定可持续增长的产品结构；加之个别装备企业在严峻市场面前内部管理问题暴露，虽经努力有所改善，但仍未能扭转连续亏损局面。

二是医药业务加速滚动发展任务艰巨。

第二次南戴河党组扩大会议把医药产业发展放在更加重要的战略位置，要求“加速滚动发展”，提出到2015年进入国内医药行业前列，实现销售收入300亿元，利润总额10亿元。

为此，集团启动了医药板块重组，
“三驾马车合一”，两家上市公司合并，托管相关医药资产，打造集团统一医药经营平台。

医药板块2014年实现营收180亿元、利润总额8.6亿元。

目前看，医药板块到2015年实现利润规划目标问题不大，但实现收入目标则很难，对比公司规划提出的2016年达到500亿元营收的新目标，任务更为艰巨。

三是地产业务发展后劲不足。

自2008年集团批准房地产公司专业化实体化转制后,地产业务发展渐有起色，到2012年地产公司营收突破30亿、利润总额超过3亿元，之后进入平台调整期，2013年业绩有所下降，部分项目实施进度受挫，新增土地储备严重不足；新兴集团的地产业务近4年来利润总额也一直徘徊在1.2亿元左右。

受行业深度调整影响，重组后的地产公司2014年业绩又有下降。

综合起来，集团地产业务2014年合计实现营收37亿元、利润总额2.1亿元，土地储备仅45万平方米。

这样的经营体量和土地储备，离专业化实体化、具有可持续发展能力的房地产公司差距较远(2014年我国房地产企业第100名营收70亿元，第50名为中粮地产营收154亿元)。

3.商业模式创新的实质性突破不够，部分主营业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力还不够强。

推进商业模式创新是与调整产业结构并列的集团转型升级战略的两个重要内容之一，适用于各个板块、各个企业，目的是构建有市场竞争力的专业化商业模式。

几年来，相关企业积极探索，在部分商品、项目上有所尝试和进展。

但总的看，多数公司仍然面临着业务发展的可持续性和盈利能力
偏低的问题，多数业务尚未构建起有竞争力的成熟商业模式，在产业链、供应链中我们能够提供的增值服务还不多，我们的专业化经营能力还不完善，我们在市场中的话语权、竞争地位没有根本改善，这也是导致我们业务盈利能力脆弱、业务发展缺乏可持续性的根本原因。

比如，2014年占集团营收35%的第一大业务
——大宗商品业务(营收598亿元)毛利率仅1.9%，另3个营收超200亿元的业务（分销、建筑工程、自营贸易）毛利率约为3-4%，而且均面临着市场需求下降、多方渠道挤压、竞争激烈的窘境；而毛利率较高的工程承包、医药工业(2014年毛利率32%、营收24亿元)等业务经营规模仅数十亿元，特别是能够体现集团国内外影响力的传统优势业务——海外工程承包业务长期以来未能获得快速发展，近三年徘徊在50-60亿元左右，2014年仅实现营收64亿元，且毛利率逐年下降,近三年从9%下降到6%。

2014年，集团达到了营收1705亿元、利润总额48.3亿元的新台阶，列世界500强426位，我们认为在集团发展的新阶段，特别是“十三五”期间，固然要继续保持经营规模的适度增长，但要更加注重商业模式的创新和经营结构的调整，更加注重主营业务竞争力和盈利能力的增强，更加注重经营的质量和内涵的提升，切实实施外延式扩张与内涵式增长并举，惟有如此，集团的稳定增长才能保持健康、可持续，才能真正做大做强、做优做久。

（二）战略实施反思
1.集团8年来的持续、快速发展得益于转型升级战略的正确指引。

集团近8年来的持续、快速发展完全得益于南戴河党组扩大会议确定的转型升级战略的指引，有如下主要经验：一是坚持把重组联合作为实现转型升级的主要途径，使集团实现了低成本、跨越式发展。

2007-2011年，集团先后重组了9家中央和地方骨干企业，加上2006年加入集团的中国汽研，共10家重组联合企业。

这些企业的加盟，不仅扩大了集团经营领域和经营网络，提升集团综合实力，更为集团跨越式发展作出重要贡献。

以2009年为例，重组联合企业共实现营业收入499.3亿元，利润总额9.25亿元，分别占集团72.8%和32.6%。

二是坚持外延式增长与内涵式发展并举、战略扩张与战略管控并举。

在推进重组联合过程中，集团不断加强战略管控,构建了以战略管理为核心、相关职能管理为支撑的战略运营体系，形成了以战略规划为目标、以年度预算为重点、以绩效考核为手段、以季度调度为平台、以领导人员考核为保障的战略实施管控链条，强化总闸门、资金链风险管理机制，有效把控了整体和重大风险，保障了集团健康持续快速发展。

实际上，集团2010-2014年五年的快速发展主要依赖于存量资产(机床所2011年加入但规模较小)的内涵式增长，营收和利润总额分别从2009年的685.8亿元和28.4亿元，增长到2014年的1705亿元和48.3亿元。

三是坚持集团公司有限多元与子公司专业化经营。

“五个发展
”既是对重组联合成果的经营策略梳理，更是集团转型升级的业务结构优化调整。

第一次南戴河党组扩大会议提出“仅靠传统的国际贸易，不可能实现集团的跨越式发展和可持续发展”；第二次南戴河党组扩大会议对“五个发展”的内涵作了适应性微调，如将“统筹稳健发展金融、房地产、物流和租赁业”，调整为“统筹稳健发展建筑地产业”，但不变的是对集团有限多元化经营与子公司专业化经营的坚持。

近年来集团加大产业整合力度，重组了8家二级机构，推动SBU培育，有力推进子公司专业化经营。

实践证明，集团层面实行有限多元有利于熨平经济周期对单一业态的波动影响，从而保障整体经营业绩持续平稳增长；而子公司专业化经营则有利于提升经营单元的核心竞争力和盈利能力，促进内涵式增长。

四是坚持抢抓机遇、以战略合作项目为抓手。

一切取决于项目，一切取决于行动。

第一次南戴河党组扩大会议之后，集团成立了由主要领导挂帅、相关领导参加的转型升级重组联合推进委员会，相关总部成立联合工作小组，通过调动一切力量，抓住一切机会，集团上下周密策划、精心部署、真诚沟通、高效合作，在不到两年的时间里，集团先后实现了与齐二机床、天方药业、轻工公司、哈量集团、中纺院、新兴集团、邮电器材等7家企业的重组联合，从而基本奠定了集团此后几年快速发展的产业基础。

事实证明，以战略项目为抓手集中突破，对于集团抢抓发展机遇、推进重大转型升级事项是十分有效的，在今后工作中仍要坚持。

2.新起点、新的发展阶段，需要对一些战略问题进一步梳理、优化和完善。

一是研究构建新的业务组合策略及发展优先级。

面对经济发展新常态、新机遇，根据战略实施新情况，五个发展的内涵和优先级是否需要做些微调，有何新兴产业适合集团进入。

比如装备制造与技术服务的战略定位和发展思路相同，是否可以合并为科工板块，予以积极加快发展。

随着金融服务板块对集团利润贡献的绝对值和相对值持续提高（从2010年的3.65亿元占11.6%到2014年12.55亿元占26%），以及市场化业务的快速发展，金融在集团战略中的“服务功能”定位已远不能适应其快速发展需要，在某种意义上讲这个定位影响了集团对金融业务的资源配置，甚或使集团“十二五”期间错失了我国金融业务快速发展发展的一些机遇。

因此，因此，对金融服务板块也必须重新审视并给予准确定位；这些都需要认真研究。

2010-2014年集团金融业务利润占比
二是明确进一步持续快速发展的新增长点。

集团站在营收1705亿元、利润48亿元的历史新平台，要想实现持续快速发展一方面有赖于商业模式的转型创新取得实质突破，另
一方面需要集团上下积极发现培育新的增长点。

就集团层面而言，无论是从内部基础条件还是外部市场前景，医药业务应成为更现实的战略增长点，应为集团
“十三五”的增长作出大的贡献，关键是要加大投入和重组并购步伐实现快速发展。

其次，金融业务如能抓住我国金融创新发展的新机遇，有可能为集团作出更大的利润贡献，当然也需要相应的资源投入和平台建设。

再者，无论是实施“一带一路”战略，还是从内部发展要求看，海外工程承包业务在“十三五”亟需有一个大发展、跃上新台阶。

地产业务如果运作的好也具备成为新增长点的潜力。

集团层面还有一个新增长点，就是抓住新一轮央企和地方国企改革的机遇，适时继续开展与集团战略吻合度高的优质企业的重组联合。

各公司也都要从新领域、新市场、新环节等各个层面，积极寻找培育新的增长点。

三是要赋予转型升级新内涵。

以移动互联网、大数据、云计算为代表的新技术正逐渐对传统制造业、商贸服务业态产生深刻影响，甚至将引发新一轮工业革命、颠覆传统商业模式。

为应对挑战，美国推出了“先进制造业国家战略计划”，德国推出了“工业4.0”战略，我国也提出了“中国制造2025”。

为此，集团上下在战略谋划时，一定要顺应数字化、网络化、智能化发展趋势，在互联网的大背景下对商业模式重构进行前瞻性思考，赋予转型升级新的内涵。

四是科工贸一体化如何打造。

集团整体业务结构中“贸”一直占有较大比重，而科工相对较弱，下一步集团业务结构调整中科工产业应重点向哪些领域发展；贸易业务的商业模式创新如何才能取得实质性突破，投资推动转型的着力点在哪；科工贸一体化是否应主要通过功能协同实现，而在少数领域通过构造上下游产业链实现，等等。

五是如何全面深化改革为转型升级注入新动力。

十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，国资委在2014年央企负责人会议上也提出要带头自我改革、自我革命，要以壮士断腕的决心，必须是动其筋骨的大刀阔斧，有些方面甚至要脱胎换骨，通过放到位、给到位、管到位，切实增强企业作为独立市场主体的活力和竞争力。

集团已处于转型发展的关键阶段，深入推进转型升级取得新突破、持续发展取得新成就，也必须有赖于改革深化注入新活力。

集团也必须要以更大勇气全面深化体制机制改革，其核心是以市场化为导向调整完善激励约束机制，创新经营管理体制，加快改制上市和资本运营步伐，进一步规范集团和子公司间集权分权体系，要既能管得住管控有效，又能充分激发各个企业和员工创业活力、提高效率。

二、对战略完善的思考与建议
（一）关于装备制造与技术服务板块的发展
1.集团发展技术服务与咨询业务的战略定位相同于装备制造业，建议将装备制造与技术服务板块合并为装备制造与技术服务板块，简称科工板块。

集团发展技术服务与咨询业不是简单追求规模，而是更注重在细分领域为行业提供共性和关键技术，提供市场前景广、对行业发展作用大的高新技术、高附加值产品，体现行业影响力，与集团发展装备制造业的战略考虑完全相同。

事实上，2010-2015年规划中，集团发展装备制造业三个重点领域的两个就属于技术服务板块，即特种车与轨道交通关键
部件、化纤成套设备。

而科研与产业化良性互动也是科技型企业可持续发展的大趋势，鉴于装备制造与科技研发的紧密相关性，建议集团将装备制造与技术服务板块合并。

2. 装备制造业务要积极提供“产品+服务”集成服务，努力向现代制造服务商转变。

发展现代制造服务业既是国家振兴装备制造业的倡导，也是GE、IBM、陕鼓、秦川等国内外企业的成功实践，更是移动互联时代客户需求多样化的市场要求，是装备制造企业转型升级的必然选择，也是集团装备制造企业走出困境、走向成功的战略举措。

集团装备制造企业要深挖客户需求，通过整合内外资源，积极开展研发设计、工程承包、系统集成、设备租赁、备品备件、远程监测、维修保养、再制造等增值服务；科技型企业更要发挥技术优势为行业提供产品设计、技术转移、检验检测认证、标准制定等科技服务。

3.集团发展装备制造业的领域需要进一步选择和聚焦。

集团发展装备制造业的最终目标是要在某些细分领域形成几个具有国际竞争力的主导产业，而目前的基础较为薄弱。

因此，在发展过程中应有意识地逐步聚焦，集中资源发展具有技术优势的领域，逐步确立行业领先地位和影响力。

除了机床工具、汽车及轨道交通关键零部件、化纤成套三个领域本身在发展中需要逐步聚焦主导产品外，根据我们的研究，建议增加环保设备作为装备制造新进入重点领域；其他领域遵循
“前三”原则择机介入，最终根据能否成为行业前三进行动态调整，包括适时退出一些长期亏损且扭亏无望的行业。

（二）关于贸易与工程承包业务的发展
1.着力构建适应市场的商业模式，在提高业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力上下功夫。

近年来，贸易业务对集团的规模、利润贡献较大(分别约为60%和35%左右)，较好发挥了集团稳定器的作用；同时在转型创新方面也进行了积极探索，但实现全面转型升级的任务还很艰巨。

2013年集团贸易板块实现营业收入939.7亿元，利润总额14.96亿元；2014年分别达1046.9亿元和16.2亿元。

随着电商不断冲击、大宗商品波动风险加大、工程承包市场竞争加剧、国家取消招标资质等形势变化，在传统模式下贸易业务的张力和韧劲已发挥到极致，要想实现更大、更有内涵的增长，商业模式的创新就必须要实现突破，“十三五”期间，要切实增强核心业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力，将拥有“三力”作为转型升级成功的标准。

2.以“三力”建设为着力点，加快投资推动转型步伐。

2007-2014年，贸易板块营收和利润总额分别增长了
1258.76%和206.64%，而资本性支出合计7.52亿元。

这意味着集团贸易业务8年多来的发展更主要依赖于内涵式增长。

然而，贸易业务的跨越式发展不仅需要流动资金的支持，也需要必要资本金的投入，特别是在核心能力建设、外延式扩张、交易模式创新等方面，都需要投资并购的助推。

如商品类业务在物流分拨、增值性加工等供应链关键环节的参与；工程承包业务开展BOT、PPP等交易方式，以适度资金投入促进业务开拓；咨询业务完善相关工程设计、项目管理能力，积极向生态环保治理综合服务商转型。

3. 通过打造SBU，集中资源着力做强做大优势业务。

集团近年先后启动4家SBU建设(详见下表)。

实践证明，SBU体制对于二级公司聚焦主业、集中资源、培养专业化经营能力、打造优势业务，是十分有效的。

如2014年轻工的基础原材料和通用国际两家SBU共实现营收274亿元，利润总额3.05亿元，分别占公司的57.5%和67.7%。

建议贸易板块以SBU建设为载体，推动各公司聚焦优势业务，创新机制体制，重构商业模式，强化资源配置，在各自主营领域积极打造出具有市场竞争力和可持续发展能力的SBU。

（三）关于医药板块的发展
1.医药业务从内部基础、外部前景看最具条件成为集团的新增长点，但加快发展的竞争压力巨大，关键是选择什么样的发展路径实现快速突破。

医药产业是具有稳定成长性的朝阳产业，在需求拉动和政策推动下，我国医药产业正步入黄金发展阶段，预计未来
2.借鉴行业先进企业发展经验，建议集团医药业务走以效益为主、兼顾规模的特色化发展路径。

国药、华润医药和上药近年发展的战略趋向之一就是逐步加大工业占比，从寻求规模扩张向增加利润、提升发展质量转变。

华润东阿阿胶2013年营收虽只有40亿元，但利润总额达14.4亿元。

云南白药与恒瑞医药也值得我们借鉴：云南白药在稳固以散、胶囊、酊、气雾剂等为代表的白药之“根”的同时，实施“新白药、大健康”战略，向上游药材种植加工延伸，打造三七产业平台，向下游大健康产业延伸，初步形成药品、健康、原生药材及商业物流四大业务主体格局，2013年实现营收158亿元，利润总额27亿元。

恒瑞医药作为国内最具创新能力的现代化制药企业，从仿制到首仿再到创新国际化，整合资源、专注制药行业。

公司目前共有近200项发明专利，其中90项为全球专利，创新成果行业领先，肿瘤药品保持国内市场领导地位，麻醉产品国内市场占有率第一。

2013年实现营收62亿元，利润总额14.8亿元。

无论从经营规模上还是全国性商业布局上，集团医药业务都难以追及三甲，集团更现实的选择是走出一条以利润为主、兼顾规模、突出国际化的发展之路，要将资源集中配置于最有优势、最有特色、最有可能做出竞争力的领域，尤其要避免战略分散。

建议集团医药业务重点：
做优贸易业务：突出国际化特色，积极开展国际优秀医疗器械和药品的进口分销和合作生产，大力拓展以委内瑞拉业务为代表的国际集成采购服务。

做强医药工业：聚焦领域、独特品种；以特色化学原料药和专科制剂、中药和血液制品为重点，着力培育独特优势品种；整合构建统一研发体系，借助与院所联合、国际合作等方式，强化新药研发；依托中药积极向保健品等大健康领域延伸拓展。

做特医药商业：先谋求重点区域市场领先，逐渐辐射全国。

集中资源优先深耕北京、广东、河南等现有市场，加强物流体系建设，面向医院终端积极提供增值服务，强化百泰专业式营销，形成区域领先优势(前五)；依托江西医药、新疆天方等企业完善在重点市场区域的布局，根据资源和机会，适时向西南市场及其它省会城市进军。

3.医药业务当前最主要的任务是挖潜存量、做大增量，以资本运营为助推，加快投资并购步伐。

500亿元规模一半以上要靠投资并购，2014年尽管做了大量工作，但最终未有斩获，无疑使2015、2016年的任务变得更加艰巨。

建议集团遵循战略聚焦原则，以推进重组联合的劲头，加大对医药板块投资的领导，举集团之力共同加
大项目搜索和论证力度，同时，加强专业化投资并购整合团队的构建，提高投资项目开发谈判、可研论证和管理整合能力，全力推进医药项目投资并购，务求近两年有较大突破。

4.建议集团继续加大对医药业务发展的直接资本投入。

一是中国医药目前的股本结构决定了其市场化融资空间有限。

目前集团合计持有中国医药55.04%股份，在集团不跟投情况下，按再融资15亿元测算，股比将降至50%以下，约为49.85%；按再融资30亿元测算，股比将降至45%左右。

而按照中国医药上述发展规划，支撑投资并购的股权融资需求较大。

对于集团拟重点发展的主业上市公司，集团此前向国资委报送的最低持股比例为：一般情况下原则上不低于50%，在重大资本运营时可保持在45%以上。

我们也很认同上述观点。

二是最新监管政策提供了集团孵化培育资产的可能。

2013年8月，国资委和证监会联合发布《关于推动国有股东与所控股上市公司解决同业竞争规范关联交易的指导意见》，明确提出培育注资模式:即有条件的国有股东在与所控股上市公司充分协商的基础上，可利用自身品牌、资源、财务等优势，按照市场化原则,代上市公司培育业务。

上市公司在获得股东大会授权后,可与国有股东约定业务培育事宜,上市公司对培育业务有优先受让权。

因此,虽然集团发展医药业务的策略是“加快滚动发展。