如何管理现场的品质成本与交期
如何管理好现场品賍、成本、交期
三.現場品質改善:首先要檢討現有程序,詢問如下的問題
1.我們有標準嗎? 2.6S做得怎樣? 3.現場里有多少浪費存在?
3
四.現場開始采取行動
1.推行現場管理的五項金科玉律:至 現場, 看現物,擬定暫時對策,找出真因,並擬出再 發對策,標準化.) 2. 訓練員工,承諾不將不良品送到下一製 程. 3. 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問 題. 4. 開始收集資料,以獲取對問題的性質有 更多的了解並解決之. 5. 開始制作簡單的治具及工具,使工作更 容易做,結果更可靠.
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Custom & Practice(習慣及實踐):養成 例 行維持的習慣,及追求更進一步的改善.
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五.整理分類:
需要與不需要
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將未來三十三內用不著的任何東西都可 移出現場
40
紅單作戰:將不需要的物品掛上紅單,並 移出現場
41
建立起需要品的上限數量,超出現場所
需的在製品數量,應當送到倉庫去,或者
33
四.歐美5C
Clear out(清除):決定何者為需要及不需
要,並將後者處置掉.
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Configure(安置):提供一個方便,安 全 有秩序的地方供所需之物使用,並 且保存在那兒.
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Clean &Check(清潔及檢查):在清掃 時 監查及重新定位好工作的區域.
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Conform(遵守):設定標準,訓練及維持
七.辦公室5S
.分辨公物品及私人物品.
.規定數量及擺放地點
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生产现场管理要点
一、三直三现主义三直三现主义最早出现于日本的《现场管理者》一书，其中心思想是：马上现场、马上现品、马上现象。
在生产现场，每天都会发生许多问题，如生产不良品过多，发生工伤事故、混装货物等。
遇到这些事情，生产主管首先要做的是去看现场，向相关人员调查事情发生的原因。
如果生产主管只是坐在会议室里听班组长的汇报，那么是制定不出好的对策的。
因为班组长的汇报不可能是全面的，有时甚至会遗漏重大的要点，没有说到关键的问题，这些都会导致生产主管的思路和判断出现偏差。
生产主管的正确做法是在听取汇报的同时，马上到现场，看现场，这样就能了解事情的大致情况，可以马上对事情进行处理。
二、5W2H法“5W2H法”是如何抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法，它为我们提供了面对问题时的思路。
（一）5W内容（1）Why----------为什么(2)What-------------什么事(3)Where-------------哪里(4)When--------------什么时候(5)Who----------------什么人（二）2H内容（1）How-------------------如何(2)How Much---------------成本（或代价）多少利用5W2H，生产主管对生产现场中任何一个需要改善的问题都可以找到思路。
（三）5W2H自问的顺序及内容（一）定义所谓目视管理法，是指用直观的方法揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地进行判断和提出对策的方法。
（二）目视管理的作用1、明确管理内容，迅速传递信息在生产现场，生产主管所要管理、传达的事项无非是产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）这六大活动项目。
目视管理指利用图表显示六大活动项目的目标值、实绩、差异，以及单位产出（每单位人工小时产出）、单位耗用量（每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费）等。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。
良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。
本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。
第一，建立全面的品质管理体系。
一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。
企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。
同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。
通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。
第二，优化生产流程。
生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。
企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。
例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。
第三，建立供应链协同机制。
现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。
例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。
第四，注重员工培训与激励。
员工是品质成本和交期管理的关键。
企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。
同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。
通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。
第五，利用信息技术。
现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。
企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。
通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期引言在现代企业的运营过程中，管理现场的品质成本与交期是非常重要的任务。
通过有效的管理和控制，可以提升产品质量，降低成本，并确保交货日期的准时交付。
本文将介绍一些管理现场品质成本和交期的方法和技巧，帮助企业提升竞争力。
确定关键要素在管理现场品质成本与交期之前，首先需要确定关键要素。
这些要素可能包括材料供应、生产流程、人员安排等。
通过了解这些要素的影响和重要性，可以更好地进行管理和控制。
建立明确的目标建立明确的目标对于管理现场的品质成本与交期是至关重要的。
明确的目标可以帮助企业更好地组织工作，提高生产效率，并确保产品质量与交货日期的要求。
优化生产流程优化生产流程可以有效地管理现场的品质成本与交期。
通过分析和改进生产流程中的瓶颈和浪费，可以提高生产效率，并减少品质问题和延迟交货的风险。
提前预防品质问题通过提前预防品质问题，可以降低品质成本并确保产品质量。
这可以通过建立严格的质量管理体系、进行员工培训和建立质量检查程序等方式实现。
管理供应链管理供应链是管理现场品质成本与交期的重要方面之一。
确保及时供应所需的原材料和零部件，可以避免生产停滞和延误交货的风险。
提升员工技能与动力员工是企业现场管理的重要资源。
通过提升员工的技能和动力，可以提高工作效率和产品质量。
这可以通过提供培训机会、激励计划和良好的工作环境来实现。
应用信息技术信息技术在管理现场的品质成本与交期方面发挥着重要的作用。
通过应用信息技术来管理生产过程、追踪供应链和进行数据分析，可以提高决策的准确性，并实现效率和质量的提升。
监测和改进监测和改进是持续改进的核心。
通过监测关键指标和执行KPIs，可以及时发现问题并采取措施加以改进。
定期检查和评估现场的品质成本和交期，以确保目标的实现。
结论管理现场的品质成本与交期是企业成功的关键因素之一。
通过确定关键要素、建立明确的目标、优化生产流程、预防品质问题、管理供应链、提升员工技能与动力、应用信息技术，以及监测和改进，企业可以有效地管理和控制品质成本和交期，提升竞争力并满足客户需求。
现场管理七大任务
现场管理七大任务在企业的生产运营中，现场管理至关重要。
它直接关系到生产效率、产品质量、成本控制以及员工的工作环境和安全等诸多方面。
现场管理有七大任务，分别是品质管理、成本管理、交期管理、效率管理、安全管理、士气管理和环境管理。
下面我们来详细了解一下这七大任务。
一、品质管理品质是企业的生命，也是客户选择产品或服务的关键因素。
在现场管理中，品质管理的目标是确保生产出的产品或提供的服务符合规定的质量标准。
首先，要建立完善的质量管理体系。
明确质量标准和检验流程，对原材料、在制品和成品进行严格的检验和测试。
通过引入先进的检测设备和技术，提高检验的准确性和效率。
其次，加强员工的质量意识培训。
让每一位员工都明白质量的重要性，以及他们在保证质量方面的责任。
鼓励员工提出改进质量的建议和措施，形成全员参与质量管理的良好氛围。
另外，要做好过程控制。
对生产过程中的各个环节进行监控，及时发现和解决可能影响质量的问题。
通过统计过程控制（SPC）等方法，对生产过程中的数据进行分析，预测可能出现的质量偏差，并采取预防措施。
二、成本管理成本管理是企业提高竞争力的重要手段。
在现场管理中，要通过有效的成本控制，降低生产成本，提高企业的盈利能力。
一是要降低原材料成本。
加强对原材料采购的管理，通过与供应商建立长期合作关系、批量采购等方式，降低采购价格。
同时，要严格控制原材料的消耗，减少浪费。
二是优化生产流程，提高生产效率。
减少不必要的工序和动作，降低人工成本。
通过设备的合理选型和维护，提高设备的利用率，降低设备折旧和维修成本。
三是控制库存成本。
避免过多的库存积压，占用资金和场地。
采用准时生产（JIT）等管理方法，根据市场需求精确安排生产，实现零库存或低库存。
三、交期管理交期管理是指按照客户要求的时间，准时交付产品或服务。
及时交付能够提高客户满意度，增强企业的信誉和市场竞争力。
为了做好交期管理，要制定合理的生产计划。
综合考虑订单数量、交货日期、生产能力等因素，合理安排生产进度。
交期问题及管理
对许多企业管理者来讲，常常让交期问题弄得焦头烂额： 1,订单交期太长，不能满足客户要求而导致客户投诉2,业务好不容易拉来一张订单，但因交期问题谈不拢而搁浅3,好不容易接了一张订单，又不能按期交货4,订单交期一直不能得到有效改善而缩短5,在新的竞争环境下，客户对交期的要求越来越短6,我们的竞争对手能做到的，为什么我们做不到。
面对竞争态势，给企业的各级管理者提出了下面的命题：1,如何确保客户的订单交期2,如何缩短工厂的订单周期其实这是一个问题的两个方面，如何有效地解决这个问题，体现出一个管理者的真实的管理能力。
解决交期管理的几个误区：1，增加库存供给，保障交期，（增加库存成本）2,增加人员与设备的投入，保障交期（增加制造成本）3,降低品质标准，保障交期（增加品质成本）4,签单时人为要求客户加长交期，来保障交期（增加机会成本）。
以上这些通过增加成本的方式来保交期的做法从根本上讲只会导致企业利润下降甚至亏损，最终丧失企业竞争力，是不可取的，非到万不得已时不可用。
其实,对交期的管理我们需紧紧抓住时间这头魔兽:不知大家是否对时间作过研究,时间是有两面性的:一是时间具有刚性,时间的刻度是刚性的,1分钟60秒,1小时60分钟,无论是帝王将相还是贩夫走卒都是一样的,这就是时间的刚性,但从时间的使用效果与管理力度来讲,每一个对时间的管理与使用不一样,会导致不一样的时间效果来,这也就是时间的所谓弹性,作为企业管理者,应该认识到订单交期其实就是时间的管理,对时间管理得好,交期就可以缩短,就有保证,时间管理得不好,比较松散,交期就会延长,管理效果就会高下立判,对一个企业管理者来讲,判定时间管理得优劣的标准就是他管理时间的尺度,他是用秒,分钟,小时,还是用天,星期,月来作为时间管理的标准,比如讲,供应商说下周交货,星期天到星期六都是下周,车间班组长讲今天完成,是今天上午还是下午,是上午8 点还是下午5点,如果是上午8点完成,就可以赶得上今天的外发加工了,如果是下午5点就只能等明天再外发了,这就耽误了一天,不是吗?同样是当天完成,效果完全不一样的,这就要求我们的管理者应根据情况的不同,采用不同的时间管理尺度,当订单交期紧张时,可以要求供应商交货按小时甚至分钟来管理,对内部作业来说,可以要求做到1小时能做多少,甚至1分钟能做多少,做一个要多少秒来计算的,因为时间尺度越宽就会越松散,对时间的浪费就会越多,通过压缩各个环节的时间,最终就会压缩订单的交期;因此,我们可以通过压缩时间的方式来达成订单交期能按时完成,尤其对紧急订单更是这样下面，根据我个人在实际管理过程中采用的一些方法对企业交期问题有所改进的体会作一个简单的介绍，以求抛砖引玉，供同仁参考：首先，将订单交期作一个量的界定，订单交期＝客户订单评估与接受时间+物料需求展算与订购时间+供应商交货与进料检验时间+物料库存待配套时间+加工生产时间+各工序内与工序间停留待加工时间+品质异常待处理时间+交付使用时间第二，分析各个时间段在订单周期所分布的时间状况，一般来讲，实际加工生产时间是很短，大概只占整个订单周期的10%不到，停留待加工时间所占比例一般较高，大约在40%，供应商交付时间也比较长，大约也在40%，其它时间比较少的了第三，针对不同的时间采用不同的方式进行处理以压缩整个订单的交期。
生产管理重点：品质高、成本低、交期快
生产管理重点：品质高、成本低、交期快！生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。
无论是ISO体系，还是PDCA或目标管理，零缺陷管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
◆◆◆◆01 .质量管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操做，第一次就把事情做对，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个质量管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。
作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。
◆◆◆◆02 .过程管理作为零缺陷管理的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA。
我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Material，通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）；环境（Environment，公司通过5S管理途径提升环境质量）。
品质,成本,效率,安全,土气,交期总结
品质,成本,效率,安全,土气,交期总结交期总结是指对于客户所下的单，在规定时间内完成送达。
我们公司有很多种交货方式：直接由业务部门发出指令安排送货；采购人员根据生产计划，自行采购物料，进而通知仓库或运输人员发出指令后执行；其它特殊情况下需要对客户做出临时承诺，按照合同约定给予处理等。
不论哪种形式都需要作好充分的准备才能更快捷地满足客户的需求。
首先，应该做到客观和全面地了解现状，找出存在的问题，并且分析这些问题可能导致什么样的结果，然后再制定详细的计划。
二、做好仓储管理工作（一）货物入库前必须进行严格检查，避免有质量问题的商品流入到公司仓库中来。
（二）验收入库商品时必须注意商品的数量与实际相符，如果有差异及时提出纠正措施，否则会引起巨大的经济损失。
三、努力改善运输环境（一）合理配载，缩短货物在途时间，尽可能减少滞留在站场时间；调整最佳卸货点和线路，避开堵塞和停止装车的路段，节省费用，提高效率。
（二）避免因操作不当造成设备的破坏和浪费。
四、落实各项管理工作（一）建立健全货物运输安全保障体系和管理网络，并认真贯彻落实；（二）抓好营运车辆、驾驶员、押运人员的教育培训工作，使之熟悉货物运输的相关法律法规，严格执行安全操作规程，为保证运输安全打下坚实基础；（三）按照国家政策法规和本企业有关规定，做好营运车辆的报废、转籍手续，为新增车辆办理相关手续；（四）加强运输设备的维护保养工作，延长设备寿命，降低运输成本；（五）树立“安全第一”思想，把责任感放在第一位，对危险品的运输要做到十分小心谨慎，防患于未然；（六）认真审核各类票据的填写内容和规范性，做到票证齐全，内容填写准确无误，不得涂改伪造，确保日清月结；（七）重视单证的传递、签发、回收、销毁工作，定期清理帐目和单证，保证资金和单证不被挪用，并根据需要选择适宜的方式和渠道进行传递和传阅；（八）加强对单证的保密工作，保守秘密，不外泄运输货物信息；（九）建立货物跟踪卡制度，对所辖区域的货物运输情况进行记录，督促完成，以便及时掌握动态变化情况，更好地服务于生产；（十）对客户所提出的问题要认真及时答复，杜绝漏洞，不允许拖沓积压；（十一）搞好团队协作，共同搞好运输安全工作。
如何管理现场的品质成本与交期
如何管理现场的品质成本与交期管理现场的品质成本与交期是确保企业运作高效的关键因素之一、下面将从不同角度给出一些建议。
首先，品质管理是关键。
一个高质量的产品或服务可以提高顾客满意度，增加市场份额，从而增加企业利润。
为了管理品质成本，首先需要建立一个高质量的供应链。
这意味着选择合适的供应商并建立供应商管理体系，确保他们提供的原材料符合质量标准。
其次，建立一个高效的生产流程，可以通过员工培训，建立标准化工作程序，以及引入先进的设备和技术来实现。
车间布局的优化也是提高效率的一个关键方面，例如采用流水线生产方式，提高产品的周转率。
其次，交期管理是至关重要的。
企业必须准时交付产品或服务，以满足客户需求，并提前预测潜在的问题，使交货期限恰到好处。
为了管理交期，首先要建立一个有效的生产计划和排程系统。
这意味着确保原材料和零部件的准时交货，合理安排车间人员和设备的利用率，以及协调产品的动态变化。
此外，引入先进的生产计划软件和技术，如MRP和ERP系统，可以提高交货期管理的精确性和可靠性。
第三，质量成本管理是降低成本的重要方面。
质量不仅仅是产品的品质，还包括生产工艺的合理性和效率。
为了降低质量成本，需要进行质量成本分析和控制。
这可以通过建立一个质量成本管理体系来实现，包括员工培训，质量控制措施的实施，如质量检验，以及追踪和解决质量问题的能力。
此外，持续改进的理念也是降低质量成本的关键，包括循环检查和纠正措施，以及进行质量成本优化的持续评估。
最后，沟通与协作是管理品质成本和交期的关键。
领导者应鼓励团队成员之间的沟通和合作，以便更好地理解客户需求，收集反馈和建议，以及解决问题。
此外，与供应商和客户之间建立强有力的合作关系也是管理品质成本和交期的关键。
例如，与供应商建立长期的战略合作关系，共同努力降低成本和提前预测潜在问题。
与客户建立紧密的合作关系，从而共享信息，提高反应速度，并改进产品和服务。
总之，管理现场的品质成本与交期需要多个方面的努力和注意。
生产车间如何管理现场的质量、成本和交期
如何管理现场的质量、成本和交期◆质量：不仅是指“结果面的质量”◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的现场改善：低成本管理方法质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
3.1 质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 -1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 -1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1)(顾客的观点)、产品企划( 2)(制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R)，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 -1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会如何管理现场的质量、成本和交期图3 -1质量保证系统图现场改善：低成本管理方法议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
生产现场管理五要素
(五)、生产管理
人员 机器 物料 方法 环境
计划 组织 领导 控制
品质 成本 效率 交期 安全 士气
二、现场常见异常概况：
（一）、表现 （大讨论）
品质不良、损耗多 设备异常、隐患大
标示缺失、危害重 效率低下、成本高 藏污纳污、垃圾脏 物品乱丢、现场乱 员工懒散、状态差
（二）、原因 （讨论、 举例）
计划协调；提高效率；隐性成本。
熟悉成本，要看懂<损益表>，（举例：六大费用）
利润＝收入－支出 支出＝产品成本＋期间费用 产品成本＝直接材料＋直接人工＋制造费用 制造费用＝管理员工资＋水电费＋租赁费
＋维修费＋物耗＋加工费 ＋机器折旧费 ＋办公费
＋停工损失… 期间费用＝管理费用＋财务费用 ＋销售费用
量—数量准：帐、卡、物相符 定置管理
时—时效、快捷
位—位置，即各就各位
（再从《资材管理》角度讲解，
（四）、精益求精、抓好“法”的管理 1、实施管理手法 2、严格工作流程 3、遵守工艺要求
（再从现场管理四大工具讲解）
（五）、精雕细刻、抓好“环”的管理
1、领导重视，带头冲锋陷阵—关键
2、提高认识，消除意识障碍—态度
（讨论：误区、关系、作用、目的、重要性）
—产量高：前提是要有好的生产管理： 运作系统；销售计划；产能分析； 生产计划；物料提供；进度跟踪。
要点是要有好的现场控制： 操作熟练；工位稳定； 工序合理；设备稳定。
质—产品质量: 品质意识认识性;干部带头影响性; 工艺文件权威性;员工操作熟练性; 清单结尾及时性;现场控制有效性; 矫正预防持续性:奖惩结合激励性。
生产现场管理培训课程
生产现场管理的“五大”要素
课程内容
如何管理现场的品质成本与交期
调整项目计划：根据实际情 况调整项目计划，确保项目
按时完成
实施进度控制措施
制定详细的项目计划，明确任务分工和时间节点
定期召开进度会议，及时了解项目进展情况
建立风险预警机制，及时发现和解决潜在问题
加强与供应商的沟通和协调，确保物料供应及时
采用先进的项目管理工具，如ERP、CRM等，提高管理效 率
建立良好的现场管理文 化和氛围
PART 7
总结与展望
管理现场的品质成本与交期的经验总结
品质管理：建立完善的品质管理体系，确保产品质量符合标准
成本控制：优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率
交期管理：合理安排生产计划，确保按时交付产品 持续改进：定期评估生产过程，发现问题及时改进，不断提高生产 效率和产品质量
PART 3
品质管理
制定品质标准和质量计划
确定品质标准：明确产品的质量要 求和标准
制定质量计划：制定详细的质量控 制计划和流程
培训员工：对员工进行质量意识和 技能培训
实施质量控制：在生产过程中实施 质量控制，确保产品质量符合标准
持续改进：不断改进质量控制方法 和流程，提高产品质量和效率
实施品质控制措施
制定品质标准：明确产品或服务的质量要求 培训员工：提高员工对品质的认识和技能 建立品质管理体系：确保品质控制流程的规范化和标准化 定期检查和评估：及时发现和解决品质问题 持续改进：不断优化品质控制措施，提高品质水平
品质问题的预防与处理
建立完善的品质管理体系
加强员工培训，提高员工品质 意识
持续改进的步 骤：制定计划、 实施计划、检 查结果、采取
行动
持续改进的效 果：提高生产 效率、降低成 本、提高产品 质量、缩短交
生产管理精华之QCD管理体系
生产管理精华之QCD管理体系生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO 精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。
作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。
过程管理作为TQPM管理（综合质量利润经营体系，也称为全面质量管理）的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA（Plan--计划、Do--执行、Check--检查、Action--行动）。
我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Material，通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）和环境（Environment，公司通过7S管理途径提升环境质量）。
精益生产现场管理的六大目标
精益生产现场管理的六大目标包括:质量(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery),效率( Productivity)、安全(Safety)、士气(Morale)。
其中，前三个目标主要是来自企业外部客户的需求，后三个目标偏重于企业内部管理。
1、质量(Quality)主要包括产品质量和设备质量，产品质量作为顾客的主要需求，是现场管理的首要目标。
产品质量的目标主要体现在以下几个方面:良品率、合格率、不良率、报度率等，还包括顾客抱怨次数、顾客退货次数、顾客退货金颇等。
设备质量主要体现在:设备停机时间、设备停机次数等。
2、成本(Cost)是价格的主要构成。
较低的价格是企业占领市场时的一把利剑，相对低廉的成本能为企业赢得更多的利润。
所以，成本是现场管理的重要目标之一。
成本在生产现场主要表现为:材料成本、人工成本，制造费用、报废率、呆滞物料数量或金额、物料周转率等。
3、交货期(Delivery)体现的是企业将产品制造完成后交付给客户的时间。
交货期目标主妥体现在:交期达成率、延迟交期天数等。
在生产现场，与交货期关系最密切的指标是生产进度。
4、生产效率(Productivity)是满足交货期、生产计划的重要手段，对交货期这个目标有重要的影响。
生产效率同时还影响生产成本，生产效率越低，需要人员或设备的数量就越多，生产成本就越高。
效率目标主要体现在:人员生产效率、设备生产效率、生产线平衡率、标准工时、工时利用率等。
5、安全(Safety)主要是指人员的安全(而不是与机器故障、损坏相关的设备安全)。
对安全的重视是以人为本的基本体现。
安全指标主要包括:死亡人数、受伤人数、班组安全活动次数等。
6、士气(Morale)影响着企业的氛围与企业丈化，员工的归属感、凝聚力等方面与士气密切相关。
主要士气指标包括:离职率、员工满意度等。
品质、交期的改善建议方案
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保按时交货。
加强内部沟通与协作
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定期召开品质和交期会议
组织定期的品质和交期会议，让各部门共同讨论 和解决品质和交期方面的问题，加强部门间的沟 通和协作。
建立信息共享平台
通过建立内部信息共享平台，让各部门能够及时 了解生产进度、品质检测结果等信息，以便更好 地协同工作。
鼓励员工提出改进意见
鼓励员工提出关于品质和交期的改进意见，激发 员工的积极性和创造力，促进持续改进。
保生产进度与客户需求相匹配。
预测与调整
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对未来市场需求进行预测，适时调整生产计划，以应对市场变
化。
加强与供应商的合作与沟通
建立长期合作关系
与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料的供应稳定和品质保 证。
定期沟通与反馈
定期与供应商进行沟通，了解原材料供应情况，及时反馈问题并 寻求解决方案。
共同应对问题
引入第三方监督与评估机构
聘请第三方监督与评估机构
引入独立的第三方监督与评估机构，对企业的品质和交期管理体 系进行监督和评估，提供客观、专业的意见和建议。
定期进行品质和交期审核
第三方监督与评估机构应对企业的产品进行定期的品质和交期审核， 发现问题并及时提出改进意见。
分享最佳实践和行业标准
第三方监督与评估机构应分享行业内的最佳实践和标准，帮助企业 了解行业动态，提升品质和交期管理水平。
在遇到生产或品质问题时，与供应商共同应对，协同解决，确保 生产不受影响。
优化物流配送体系
合理安排运输计划
根据产品特性和客户需求，合理安排运输方式和时间，确保产品按 时送达。
优化仓储管理
建立高效的仓储管理系统，实现库存的实时监控和预警，减少库存 积压和浪费。
交货现场管理制度
交货现场管理制度一、总则为规范和提高交货现场管理水平，保障交货现场安全，保障工作人员的生命和财产安全，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有参与交货现场管理的人员，包括管理人员、施工人员、物流人员等。
三、管理责任1. 交货现场管理由项目经理负责，项目经理应对交货现场的安全、规范性进行全面管理和调度。
2. 项目经理应当对交货现场定期进行检查，发现问题及时进行整改，并及时上报上级部门。
3. 项目经理应当对交货现场管理进行记录，包括每日巡查记录、问题整改记录、交接班记录等。
4. 项目经理应当制定合理的交货计划，确保每批货物能够按时安全交付。
四、安全管理1. 交货现场应当设置专门的安全警示标识，标明危险区域和安全通道，确保人员能够清晰地识别危险地点。
2. 所有人员必须佩戴符合规定的安全防护用具，并严格按照操作规程进行作业。
3. 交货现场应当定期进行安全演练，提高人员的应急处置能力。
4. 交货现场应当定期进行危险源分析与评估，及时发现安全隐患，并采取有效的措施加以控制。
五、环境管理1. 交货现场应当做好环境保护工作，避免造成环境污染。
2. 交货现场应当合理利用空间，做到有序摆放货物，并按规定分类堆放。
3. 严禁在交货现场倾倒垃圾，确保交货现场环境的整洁和卫生。
六、物流管理1. 物流人员应当按规定的时间和路线进行配送，确保货物按时到达交货现场。
2. 物流人员应当遵守交通规则，严禁超速超载，确保货车运输安全。
3. 物流人员应当定期对货车设备和货物进行检查和维护，确保货物能够安全到达目的地。
七、文明施工1. 所有参与交货现场管理的人员应当树立文明施工的理念，严格遵守规章制度，杜绝乱扔垃圾、随意涂写等不文明行为。
2. 所有人员应当积极参与公共环境的保护工作，保持交货现场的整洁和有序。
3. 所有人员应当注意保护交货现场的植被和设施设备，杜绝对公共财物的损坏行为。
八、违规处理1. 对于违反本制度的个人或单位，项目经理应当根据情节轻重采取相应的处理措施，包括批评教育、停工整顿、责令改正、罚款、追究法律责任等。
如何确保施工中的交付时间和质量
如何确保施工中的交付时间和质量施工项目的交付时间和质量是项目成功的重要指标。
在施工过程中，遵守时间计划和保证施工质量是保证项目顺利完成的关键。
本文将从供应链管理、人力资源管理和质量控制三个方面探讨如何确保施工中的交付时间和质量。
一、供应链管理1. 物资采购计划在施工前，制定合理的物资采购计划是确保施工中的交付时间和质量的基础。
根据项目需要，明确所需物资的种类、规格和数量，并与供应商合作商定交货时间和质量标准。
同时，合理规划物资的采购时间，避免出现物资短缺或过剩的情况。
2. 供应商管理选择可靠的供应商是确保施工中的交付时间和质量的重要环节。
与供应商建立长期合作关系，提前沟通项目需求和要求，确保供应商能够按时供应符合质量标准的物资。
同时，定期评估供应商的绩效，保证他们的供货能力和质量控制能力。
3. 物资储备根据项目计划，提前采购和储备部分关键物资，以应对施工过程中的突发情况或供应延迟。
及时储备的物资可减少交付时间的风险，并保证施工质量不受物资欠缺影响。
二、人力资源管理1. 人员需求规划在施工前，根据项目计划明确人员需求，包括工人、技术人员和管理人员等各个层级和专业的人员。
制定人员招募和安排计划，确保项目实施过程中的人员供应充足。
2. 人员培训和管理提供必要的培训和技能提升机会，确保施工团队具备满足项目需求的专业能力。
建立良好的团队合作氛围，加强人员的沟通和协作能力，有利于提高施工效率和质量。
3. 人力资源管理系统建立科学的人力资源管理系统，包括人员的薪酬激励、绩效考核和晋升机制等，以提高工人的积极性和职业发展意愿。
优秀的人力资源管理有助于提高工人的工作效率和满意度，确保施工工期和质量。
三、质量控制1. 质量管理计划在施工前，制定完善的质量管理计划，明确质量目标和要求。
包括制定质量检测标准、建立检测流程、确定检测频次和责任人等，以确保施工过程中的质量符合要求。
2. 施工监督和检测建立专业的施工监督团队，对项目施工过程进行全程监督和检测。
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五.現場降低成本可進下列七項活動
1.改善品質 2.改進生產力 3.降低庫存 4.縮短生產線 5.減少機器停機時間 6.減少空間 7.降低生產交期
六.改進品質
系指管理人員及員工的工作過程的品質
改進工作過程的品質 重工減少).
減少錯誤(即不良及
做好現場的資源管理(5M)
七.改進生產力以降低成本
生產力= 投入
9.改善事例
A.主題選定:依據管理階層的方針,或依現行環境下的優先度,重要度,緊急 度及經濟度面決定的. B.現況掌握及目標設定.
先了解及檢討現狀 C.確定真因:分析收集得到的資料 E.實施改善對策 D.擬定改善對策 F.對改善對策做效果確認 G.建立或修正標準,防止再發生 H.殘留問題檢討
10. 現場有太多的浪費及變異,而將它寫下來做為 標準是沒有用處.
停機造成生產線不流暢,如在製品庫存增加,過多的修 理工作,交期延誤,品質受到影響.
十一.減少空間
從消除輸送帶生產線,縮短生產線,降低庫存,減少搬運, 降低使用空間.
十二.降低生產交期
1.交期是從公司支付購進材料及耗材開始到公司收到 售出貨物的貨款的時間為止.
2.縮短交期時間的工時,包含了改進及加速顧客訂單的 回饋以及與供應商更好的溝通,也降低原材料和耗材 的庫存.
1.我們有標準嗎? 2.6S做得怎樣? 3.現場里有多少浪費存在?
四.現場開始采取行動
1.推行現場管理的五項金科玉律:至 現場,看現物,擬定暫時對策,找出真 因,並擬出再發對策,標準化.) 2. 訓練員工,承諾不將不良品送到下一製程. 3. 鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題. 4. 開始收集資料,以獲取對問題的性質有更多的了解並解決之. 5. 開始制作簡單的治具及工具,使工作更容易做,結果更可靠.
產出
投入:人,資金,設備,材料,土地面積……
產出:資金,產品數目,……
八.降低庫存
庫存作用空間,延長了生產交期,產生了搬運和儲存的 需求,而且吞蝕財務資產(市場改變或競爭對手導入新 產品時庫存會變成廢品)
九.縮短生產線
在生產時,愈長的生產線需要愈多的作業員,愈多的在 製品以及愈長的生產交期.
十.減少機器停時間
8.標準的主要特征
A.代表最好,最容易與最安全的工作方法. B.提供了一個保存技巧和專業技術的最佳方法. C.提供了一個衡量績效的方法. D.表現出因果之間的關系. E.提供維持及改善的基礎. F.做為目標及訓練的目的. G.做為訓練的基礎 H.建立成為稽查或診斷的基礎. I.防止錯誤再發生及變異最小化的方法.
SCRUB(刷洗):清潔每件事.工具及工作 場所,排隊污跡,污點,碎片以及根據髒污 的來源.
SYSTEMATIZE(制度):使清掃及檢 查例行化.
STANDARDIZE:將上述四個步驟標準化, 以促使永無止境的活動及改善繼續下去.
四.歐美5C
Clear out(清除):決定何者為需要及不需 要,並將後者處置掉.
3.工作場所已具備了標準,工人依照這些標準行事, 而且沒有異常發生,此過程便是在掌握之中.下一全步 驟便是調整現狀和提升標準至較高的水準,這就需要 PDCA的循環工作程序.
4.處置(Action):指工作的標準化和穩定化
5. 作業人員在每日的例行工作上(稱為‘維持’),遭遇了異常狀況,會引發兩種現象:
(1):檢討現行標準或建立一個新的標準. 第一種管理狀況,無異常發生時,此屬于管制狀態之下.(即是維持及保留現行的標準. 一旦制度已在管制狀態之下,下一個挑戰即是去改進現有的水準.
A
P
改
C
D
進
6
A
P
C
D
A
S
C
D
時間
7.作業標準 管理標準:管理員工的行政工作所必須的.包含 管理規章:人事規章以及政策,工作說明書….(對內). 作業標準:員工實踐QCD所應執行的工作方式(對外).
如何管理现场的品质成本与交期
二.品質產生過程的所有關鍵
1.從確定顧客的需求開始 2.產品企劃(顧客的觀點) 3.產品企劃法(製造者的觀點) 4.原型設計測試 5.銷售活動準備 6.生產設計 7.生產準備 8.量產 9.售後服務(顧客滿意度調查,客訴處理) 10.品質檢查(產品品質之維持和改進)
三.現場品質改善:首先要檢討現有程序,詢問如下的問題
需要與不需要
五.整理分類:
將未來三十三內用不著的任何東西都可 移出現場
紅單作戰:將不需要的物品掛上紅單,並 移出現場
建立起需要品的上限數量,超出現場所 需的在製品數量,應當送到倉庫去,或者 送回負責生產這些多餘在製品的前工程 去.
六.思考
1.我們下訂單給供應商的制度,是什麼樣 制度.
2.采購人員下訂單,是依據什麼的情報 資訊
Configure(安置):提供一個方便,安全 有秩序的地方供所需之物使用,並 且保存在那兒.
Clean &Check(清潔及檢查):在清掃時 監查及重新定位好工作的區域.
Conform(遵守):設定標準,訓練及維持
Custom & Practice(習慣及實踐):養成例 行維持的習慣,及追求更進一步的改善.
第四章 5S 廠房環境維持的五個步驟
一.現場改善以低成本三項活動開始: 標準化, 5S及消除浪費
二.日本5S
1.整理:(SEIRI) 將現場里需要與不需要的東西區別出來,並將 後者自理掉.
2.整頓 (SEITON): 將事理後需要的東西,安排成 為有循序的狀態.
3.清掃(SEISO):保持機器及工作環境的 干淨.
第三章 標準
1.企業日常事務,應依據某種已達成共識的程序來動 作.把這些程序清楚地變下來,就成為(標準).
2. SDCA
例:產品遭到退貨或顧客不滿意,管理階層應當找出問 題的根源,采取行動予以補救,並且改變工作的程序以 解決問題.此時管理人員應當推行SDCA的循環工作程序.
S:標準 D:執行 C:查核 A:處置
4. 清潔(SEIKETSU):延伸干淨的觀念至自己本身, 並且持續執行上述三個步驟
5.教養(SHITSUKE):以設立目標的方式來 建立自律能及養成從事5S的習慣
三歐美5S SORT(分類):分別出不需要之物並 消除之.
STRAIGHTEN(定位): 將需要的東 西排列有序,以利容易取用.