百得敌意收购美国标准公司
跨国收购案例
跨国收购案例随着全球经济一体化的深入发展，跨国收购案例在商业领域中变得越来越普遍。
跨国收购是指一家公司通过购买或兼并另一家国外公司来扩大自己的业务范围和市场份额。
这种商业行为不仅对双方公司产生深远影响，也对全球经济格局产生重大影响。
下面我们将通过几个具体案例来分析跨国收购的影响和意义。
首先，让我们来看一个成功的跨国收购案例，2016年中国化工集团收购了瑞士先正达公司。
通过这次收购，中国化工集团成功获得了先进的生物科技和农业技术，进一步巩固了自己在全球化工行业的地位。
同时，先正达公司也受益于中国化工集团丰富的市场资源和资金支持，实现了双赢局面。
这个案例表明，跨国收购可以带来资源整合和优势互补，促进全球经济合作与发展。
然而，并非所有的跨国收购都能取得成功。
比如，2008年美国通用电气公司收购了法国施耐德电气公司的电力部门，但由于文化差异和管理不善，收购并没有取得预期效果，导致了双方在业务整合上出现了困难。
这个案例告诉我们，跨国收购需要充分考虑双方的文化差异和管理模式，以及业务整合的难点，才能取得成功。
除了对公司自身产生影响外，跨国收购还会对全球经济格局产生重大影响。
例如，2017年德国拜耳集团收购了美国孟山都公司，这一收购案例引发了全球农业市场的巨大变化。
德国拜耳集团通过收购孟山都公司，进一步加强了自己在全球农业化工领域的地位，推动了全球化工行业的整合和重组。
综上所述，跨国收购作为全球经济一体化的产物，对于公司自身和全球经济格局都具有重要意义。
成功的跨国收购可以带来资源整合和优势互补，推动全球经济合作与发展；而失败的跨国收购则会对双方公司产生负面影响，甚至影响全球经济格局。
因此，在进行跨国收购时，公司需要充分考虑双方的文化差异和管理模式，以及业务整合的难点，才能取得成功。
同时，全球各国政府和监管机构也应加强对跨国收购的监管，促进跨国收购行为的健康发展，为全球经济一体化提供更加稳定和可持续的发展环境。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
大手笔-美国历史上50起顶级并购交易_第4章
罗伯特·坎普收购联合百货公司（1988年）·威廉·法利收购西点佩珀雷尔公司（1989年）·吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购（1989年）·贵格麦片公司收购思乐宝饮料公司（1994年）·施格兰公司为收购美国音乐公司出售杜邦公司股票（1995年）如果自己一味相信必须得到什么，就会更容易为此付出高价。
搞交易的人手中最强大的武器就是能说不字。
没有这个杀手锏，特别是当对方察觉到这一点，你就会更容易吃亏上当。
20世纪80年代末期，许多企业破产倒闭，大都因为那些收购者和专家顾问不会说不字。
威廉·法利实际上是被德崇证券公司强迫做交易的。
他们为法利筹集一大笔资金，他不得不为此支付高额利息。
当时已经由不得他作壁上观。
当然，他的投资顾问（包括德崇）肯定不会劝阻他进行下一笔大宗交易，即使交易价格在上涨，垃圾债券市场在崩溃。
德崇证券公司就是想让世人以为生意照旧进行，并且希望拿垃圾债券再做一笔大生意来证明他们所说的话。
当交易人和顾问们受到威逼利诱，即使发现交易有问题，他们能甩手不干吗？当时有充分的证据证明西点佩珀雷尔不是一个好的收购目标公司，但谁也不会出来指明这一点。
20世纪80年代后期，那些失败的交易有很大部分责任要归咎于财务顾问们。
当德崇证券公司濒临灭亡时，他的竞争对手反而失去理智，还在指望获得德崇几年前取得的成功。
波士顿第一银行在这方面，特别是在促成和资助罗伯特·坎普收购联合百货公司以及吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购这一事件上要负主要责任。
波士顿第一银行是当时推动并购狂潮的动力，尽管后来出现了这样那样的不祥之兆，波士顿第一银行仍然在时刻主动地督促着人们进行并购交易。
当一些投资精英们促成这些银行交易，然后离开银行重新建立新的竞争企业时，剩下的投资银行管理人员会做得更极端，以便保住波士顿第一银行的地位。
美国品谱收购史丹利百得五金及家居业务
2012年12月，纽约证券交易所上市公司美国品谱控股公司（SpectrumBrands，NYSE：SPB）以14亿美金收购了具有五金之王美誉的史丹利百得（StanleyBlack&Decker）的五金及家居集团（HHIGroup），此举给全球资本市场带来了强烈震撼和关注，SPB股价自宣布此次收购以来已上涨17%，高达$48。
此次收购备受股民青睐、业界认可。
百年品牌强强联手美国品谱控股公司是一家全球性多元化的经营日用消费产品的上市公司，作为拥有106年历史的美国500强企业，其2012财年的净销售额达32.5亿美元。
品谱公司总部设于美国威斯康辛州的麦迪逊，拥有分布于全球43个国家的近6000名员工。
品谱旗下产品涵盖范围广泛，包括：电池；剃须和仪容产品，个人护理用品；小家电；专业宠物用品；草坪和花园，家庭害虫控制品，个人驱虫剂；便携式照明等日用消费品，且各类产品品牌均属全球市场的领先品牌，其中包括：Rayovac?，Remington?，Varta?，GeorgeForeman?，Black&Decker?，Toastmaster?，Farberware?，Tetra?，Marineland?，NaturesMiracle?，Dingo?，8-in-1?，FURminator?，Littermaid?，Spectracide?，Cutter?，Repel?，HotShot?andBlackFlag?等。
百余年来，品谱公司以其高性价比的多样化产品组合，致力于满足全球消费者的多元化需求。
每年，品谱备受信赖的各类知名品牌产品被大量销往世界排名前25位的零售商，遍及全球140多个国家和地区的百余万个卖场和零售店。
以“成为具有卓越价值的日用消费品全球领导者”为企业愿景的品谱公司，其创立发展史可追溯到1906年，1930年更为名雷特威（Rayovac），并于1997年在纽约证券交易所上市。
之后，雷特威（Rayovac）的电池业务逐步在全球范围内扩展，分别以Varta的品牌拓展到欧洲，以Rayovac的品牌拓展到拉丁美洲。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
绝对经典案例——英博集团并购美国AB公司案
案例背景
• AB公司股东在已接受英博公司的收购价之后，交 易须经美国、比利时及中国三方反垄断部门批准 。此前，英博公司已取得美国司法部门的批准
案例背景
此交易本属于两个外国企业在境外实施的收购。但 由于交易涉及双方在华业务，并且2007年英博公 司和AB公司在中国境内的营业额分别为57.64亿元 和44.9亿元，达到了《国务院关于经营者集中申 报标准的规定》的申报标准，依据《反垄断法》 ，双方在完成交易前必须向商务部进行申报。
• 一是为期30天的初步审查阶段, • 二是为期90天的进一步审查, 必要时后者还可延长60天。
审查程序
就英博公司收购AB公司案而言, 2008年9月10日, 英博公司向商务部递交了申报材料 , 反垄断局审核时发现申报材料没有达到反垄断法第23条 的要求, 申报方于10月17日和10月23日先后提交两次补充 信息。
审查标准
根据反垄断审查问答, 商务部对经营者集中案件进行审查时 将按照《反垄断法》第27条, 主要考虑如下因素：
1. 参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的 控制力
2. 相关市场的市场集中度 3. 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 4. 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 5. 经营者集中对国民经济发展的影响 6. 国务院反垄断执法机构认为应当考虑的影响市场竞争的
行剥离, 还要求对其并购后行为施加限制
审查标准
针对英博公司收购AB公司案, 商务部作出的审查结果属于不 禁止类中附加限制性条件的那种决定。商务部要求英博公 司做出承诺并严格遵守审查决定中的限制性条件, 如下： 1. 不得增加AB公司在青岛啤酒股份有限公司现有27%的持股 比例 2. 如果英博公司的控股股东或控股股东的股东发生变化, 必须 及时通报商务部 3. 不得增加英博公司在珠江啤酒股份有限公司现有28.56%的 持股比例 4. 不得寻求持有华润雪花啤酒(中国)有限公司和北京燕京啤酒 有限公司的股份
英国石油公司收购美国俄亥俄标准石油公司
1958年，BP拟通过与美国辛克莱石油公司的合作打开美国市场，但由于美
国当时实施强制性石油进口配额使BP向美国的石油出口受到限制，使此次合作
没有达到预期效果。
1969年，BP在美国投资的普拉德霍湾地区发现了巨大的石油储量，使BP
在美国的投资拥有了强有力的所有权优势。但其在美国市场的发展还有问题需要
解决：首先，必须要在美国建立自己的石油生产与经营的垂直网络；其次，要尽
快掌握在美国大规模经营的市场经验和管理能力；第三，美国当时对能源市场的
保护，使得其当时对本国的油田落入外国只手心存疑惧。BP决定利用美国本土
企业进入美国市场。
俄亥俄标准石油公司作为目标公司的优势：首先，其核心业务是石油冶炼和
在并购早期（1970-1980），双方的利益汇合点主要就是在普拉德霍湾的石油
开采，虽然没有充分发挥内部化优势，但巨大的石油储量使双方都获得了大量的
利润。
70年代末，随着俄亥俄标准石油公司在BP全球经营中的地位越来越高，BP
参与对方公司的经营管理欲望与日俱增，BP希望能将其作为控股的子公司进行
整合是个长期的艰巨过程。BP经历了一场较长时期的磨合与忍耐，因为对
于BP公司而言，美国的石油资源和石油市场是至关重要的，能立足于美国市场
在前期是关键。BP即使达到了控股地位，但为了避免与美国保护中小股东的法
律发生冲突，从其在美国的长远利益考虑，仍然保持俄亥俄标准石油公司的独立
性。等到时机成熟，BP立即由控股转变为全面收购，跨越了内部化障碍，强化
集团中有效利用，提高集团整体的管理效率。
四、本次并购案的意义
按照邓宁的对外投资折中理论，所有权优势、区位优势和内部化优势是企业
兼并、收购与公司控制之国外案例
兼并、收购与公司控制之国外案例---吉列（Gillette）反收购案例【摘要】案例选取了吉列公司反并购案作为分析对象来反映美国20世纪80年代发生第四次并购浪潮时，作为被并购对象的公司如何通过各种手段来爱护自己免受恶意并购的侵袭，并取得治理水平与经营业绩的提升。
引言20 世纪80 年代初期，美国开始显现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
作为一种并购模式，LBO 并不必定等同于“恶意收购”，LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的操纵权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感爱好，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营治理使目标公司获得更大收益的途径来猎取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为幸免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的白费，而且将不可幸免地侵害中小股东的权益。
吉列公司在这一时期经历了四次并购威逼，作为一家世界知名的跨国公司，吉列公司的并购案例具有专门强的代表性与典型性。
第一，吉列公司并购案发生生在美国恶意并购案盛行的80年代，由于规模大、历时长，而成为这一时期的典型案例；其次，吉列公司当时的现状代表了受并购威逼公司的普遍状况：一方面现金流充足、治理相对完善，另一方面其破产价值大于其市场价值，也确实是讲存在恶意并购所看重的并购利润空间；第三，吉列公司在反收购的过程中采取的内部及外部措施具有一定的代表性，包括毒丸打算、回购协议、黄金降落伞打算、代理权投票、引进战略投资者等，这些活动反映了被并购公司的普遍做法；最后，吉列公司的反并购活动所导致的结果即反映出公司自身的战略取向与价值取向，也反映出这一时期美国社会关于恶意并购活动的态度，以及政府、司法部门、经济学者、治理层关于恶意收购活动的态度。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
收购美国资产第一步
收购美国资产第一步·如果美国反垄断机构认定一项拟议的交易违反反垄断法，它可通过寻求联邦禁止令或“终止令”来阻止这项交易·《外国投资与国家安全法》扩大了美国政府对非美公司收购美国资产的现行审查程序的范围，增强了政府审查力度近年来，中国企业在海外扩张方面频频发力，美国资产也成为一些企业的目标。
例如，联想收购IBM个人电脑业务；中国投资有限责任公司向百仕通集团（Blackstone Group，曾译黑石集团）投资30亿美元，及投资50亿美元收购摩根士丹利（Morgan Stanley）9.9％的股份；民生银行拟出资3.17亿美元收购在纳斯达克上市的美国联合银行控股公司（UCBH Holdings）9.9％的股份（此交易是中国首次对美国银行的投资）。
在不久前贝尔斯登（Bear Stearns）与摩根大通商议出售股权前，中信证券股份有限公司曾有意与贝尔斯登相互持股。
中国企业在美国的收购并非一帆风顺。
2005年6月，中国海洋石油有限公司出资185亿美元竞标优尼科(Unocal)，以及同年中国海尔收购美泰（Maytag）最终都以失败告终。
两项收购失败的部分原因都是美国公众和政界的阻挠。
美国法律近年发生一些变化，非美国公司拟收购美国上市公司和非上市公司资产，将遇到一些重要的新问题以及实践中需要考虑的因素。
有意收购美国资产的非美国公司，须特别了解美国反垄断法及美国联邦和各州证券法下的监管性审查。
此外，若非美国收购方试图收购美国上市公司的股份，若取得目标公司的所有权，则还须遵守美国证券法下各项持续的报告和披露义务。
随着越来越多的中国企业试图收购美国资产，这些企业将面临更为频繁的监管性审查风险。
这将导致交易的拖延以及潜在的更为严峻的阻碍。
在寻找收购目标和洽谈收购前，中国企业应对将面临的美国监管机构的审查障碍做好准备。
反垄断审查1976年哈特-斯科特-罗迪诺反垄断法（下称HSR反垄断法）及其修订本规定，超过2.392亿美元（注：该金额连同其他讨论的金额限制，每年都会进行调整，以反映它相对于上一财政年度美国国民生产总值的比例变化）的任何拟议收购、要约收购、兼并或其他该法案中所涉及的交易，都必须向美国联邦贸易委员会和司法部（视具体情况而定）报告。
恶意收购经典案例
恶意收购经典案例在商业世界中，恶意收购是一个备受争议的话题。
恶意收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份，以获取控制权并对目标公司进行重组或剥离其资产的行为。
这种行为通常会导致目标公司的股东、员工和客户遭受损失，因此备受争议。
一个经典的恶意收购案例是2008年美国金融危机期间的贝尔斯登公司。
当时，贝尔斯登公司是美国最大的投资银行之一，但由于金融危机的影响，公司陷入了困境。
在这个时候，一家名为利曼兄弟的投资银行发起了对贝尔斯登公司的恶意收购。
利曼兄弟公司通过购买贝尔斯登公司的大量股份，试图获取对公司的控制权，并计划进行公司的重组和资产剥离。
这一举动引起了广泛的关注和争议，许多人对此表示强烈不满。
恶意收购行为通常会对目标公司的稳定和发展造成严重影响。
在贝尔斯登公司的案例中，恶意收购导致了公司内部的动荡和不确定性，许多员工面临失业的风险，股东的利益受到了损失。
同时，恶意收购还可能会对整个行业产生负面影响，破坏市场秩序和竞争环境。
除了对目标公司和行业造成的影响外，恶意收购还可能对投资者和社会产生负面影响。
投资者可能因为恶意收购而遭受损失，而社会也可能因为恶意收购而失去了一个稳定和健康发展的企业。
为了防范和应对恶意收购，政府和监管部门需要加强对并购行为的监管和审查，建立健全的法律法规和市场机制，保护公司、投资者和社会的利益。
同时，公司自身也需要加强内部管理，提高抵抗恶意收购的能力，保障公司的稳定和发展。
总的来说，恶意收购是一个具有严重社会影响的行为，需要引起足够的重视和关注。
只有通过政府、公司和社会的共同努力，才能有效防范和遏制恶意收购行为，维护市场秩序和社会稳定。
2020年十大跨国并购案例
2020年十大跨国并购案例2020年是一个充满挑战和机遇的一年，跨国并购市场也不例外。
以下是2020年十大跨国并购案例：1. 百时美施贵宝收购MyoKardia百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）宣布将斥资130亿美元现金收购MyoKardia，目的是减少公司对癌症药物的依赖，加强其在心脏病治疗领域的地位。
2. Far Point收购Far Point是一家特殊目的收购公司，旨在与金融技术行业的一个或多个业务进行合并、股本交换、资产收购、股票购买、重组或类似业务合并。
它收购了，一个在线房地产拍卖平台。
3. T-Mobile收购SprintT-Mobile宣布将以260亿美元的价格收购Sprint，旨在创建一个更强大的竞争对手来挑战AT&T和Verizon。
4. 雪佛龙收购Glasenberg的天然气业务雪佛龙宣布将以55亿美元的价格收购Glasenberg的天然气业务，这是该公司历史上最大的一笔交易。
5. LVMH收购BulgariLVMH宣布将以亿美元的价格收购Bulgari，这是该公司历史上第二大收购。
6. 嘉年华收购P&O Cruises嘉年华宣布将以14亿美元的价格收购P&O Cruises，这是该公司历史上最大的收购。
7. 康卡斯特收购Sky康卡斯特宣布将以300亿美元的价格收购Sky，这是该公司历史上最大的国际收购。
8. 黑石收购Logicor黑石宣布将以187亿美元的价格收购Logicor，这是该公司历史上最大的私募股权交易。
9. 美国电话电报公司（AT&T）收购时代华纳美国电话电报公司（AT&T）宣布将以854亿美元的价格收购时代华纳，这是该公司历史上第二大收购。
10. 中国化工收购先正达中国化工宣布将以430亿美元的价格收购先正达，这是中国企业历史上最大的海外收购。
这些案例代表了跨国并购市场的多样性和规模，从医疗保健到能源和娱乐等多个行业都有涉及。
警惕海外并购陷阱
警惕海外并购陷阱作者：孙迅来源：《中国经贸》2005年第08期纵观当代各种企业发展模式，跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一，在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
随着中国企业的崛起，跨国并购正在成为中国商业界的热点。
最近，中国海洋石油有限公司出价185亿美元收购美国加州能源公司优尼科公司，震动了美国政商两界。
而海尔考虑收购美国百年家电企业美泰, 联想大手笔收购IBM的PC部门，都使得中国企业的并购扩张策略成为世界性的话题。
并购作为企业成长的手段之一，已经成为中国企业扩张的利器。
纵观当代各种企业发展模式，跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一，在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
曾经是业界美谈的AOL并购时代华纳，在联姻后就一直麻烦不断，甚至一度传出两者将重新分家的传言。
而去年中国家电巨头TCL收购的阿尔卡特的手机业务，一年后的今天在实现并购价值的道路上仍然荆棘重重。
常见的三个并购陷阱战略陷阱。
并购所代表的战略意图是什么，而并购是否是实现战略意图的最佳方式？并购的动因很多，通常垂直并购意在产业链上下游的协同效应，而横向并购意在实现规模经济。
判断并购是否是实现战略意图的最佳工具，必须对可能的选择作深刻的分析，并把这些选择放到产业大环境中考虑。
例如，AOL并购时代华纳, 看起来是媒体内容与新式传播工具的完美结合, 是新媒体的垂直整合, 誓将改写全球广告与媒体业的版图。
然而值得思考的是：要实现内容与渠道的协同效应，要提供多方位的广告服务，是否只有采用并购这种高风险的形式才是最佳工具呢？如果合作可以最大化双方的股东权益，通过在两公司间达成战略合作协议，是否也能实现这样的战略目标？而互联网不同的发展阶段又如何影响两者合作模式的选择？价格陷阱。
并购所付出的代价是否符合并购所产生的价值？为并购付出超值代价的例子并非鲜见。
这常常是由于以下三个原因：首先，信息的不对称性。
并购者需要在短期内了解并分析并购对象的财务及运作情况，这本身就是一个艰巨的任务。
美国、英国和中国香港关于上市公司收购的法律规定
美国、英国和中国香港关于上市公司收购的法律规定美国、英国和中国香港关于上市公司收购的法律规定引言：上市公司收购是指一家公司通过购买或兼并另一家公司的股权或资产，从而实现对该公司的控制权。
在全球范围内，美国、英国和中国香港是最为活跃的上市收购市场之一。
这三个地区在上市公司收购方面都有着独特的法律规定和制度。
一、美国的上市公司收购法律规定1. 哈特-斯科特-罗德伯格法案（HSR法案）哈特-斯科特-罗德伯格法案是美国联邦法律的一部分，主要针对影响跨州或跨国公司的合并和收购。
该法案要求涉及收购的公司在实施前必须提前通知美国联邦贸易委员会，并进行一定的审核程序。
2. 斯宾格-德奎尔法案（Williams Act）斯宾格-德奎尔法案是美国联邦法律中的另一项重要法案，规定在收购过程中，收购方必须向被收购方和证券交易委员会提供充分的信息和透明度，防止内幕交易和不当利润。
3. 客观责任原则在美国，上市公司董事会成员有着客观责任原则，即他们必须为公司的整体利益以及股东的利益做出决策。
因此，在上市公司收购中，董事会需要认真考虑收购交易是否符合整体利益，保护股东权益。
二、英国的上市公司收购法律规定1. 2006年公司法（Companies Act 2006）英国的2006年公司法主要规定了上市公司收购的相关程序和规程。
该法案规定，任何一方在收购过程中拥有30%以上股份，就必须向其他股东提供全面的收购报告，并得到股东大会的批准。
2. 英格兰与威尔士高等法院的判例法英国的上市公司收购也受到英格兰与威尔士高等法院的判例法的影响。
其中，“Re Duomatic principle”认定，在某些情况下，只要绝大多数股东同意收购，就不需要进行股东大会。
三、中国香港的上市公司收购法律规定1. 《公司条例》（Cap. 622）中国香港的《公司条例》规定了上市公司收购的法律要求。
根据该条例，任何一方在收购过程中所持股份达到或超过30%，就必须向中国香港证券及期货事务监察委员会（SFC）递交公开报告。
反垄断经典案例
反垄断经典案例在市场经济体制下，垄断行为一直是一个备受关注的问题。
垄断行为不仅会损害消费者利益，还会扭曲市场竞争秩序，对整个经济社会发展造成不利影响。
因此，反垄断成为了各国政府和监管机构重点关注的领域。
下面，我们将介绍一些反垄断领域的经典案例，以期加深对反垄断工作的理解。
首先，我们来看一下美国历史上著名的反垄断案例——标准石油案。
19世纪末，美国的石油产业由约翰·D·洛克菲勒创建的标准石油公司垄断。
标准石油公司通过横向和纵向整合，控制了石油生产、加工、运输和销售的方方面面，垄断程度之深令人震惊。
在这种情况下，美国政府出面介入，最终于1911年将标准石油公司拆分成34家独立的公司，恢复了市场竞争秩序。
标准石油案成为了美国反垄断法律和制度建设的重要契机，也为后来的反垄断案件提供了宝贵的经验。
其次，我们来看一下中国的反垄断案例——高通案。
高通公司是全球知名的芯片制造商，也是在中国市场占据主导地位的公司之一。
2015年，中国国家发展和改革委员会对高通公司展开反垄断调查，指控其滥用市场支配地位，强迫客户接受不合理的授权条件。
最终，高通公司被罚款数十亿元人民币，并被要求改变其商业行为。
高通案成为了中国反垄断执法的一次标志性事件，也向全世界传递了中国加强反垄断工作的决心和力度。
再次，我们来看一下欧洲的反垄断案例——微软案。
2004年，欧盟委员会对微软公司展开反垄断调查，指控其滥用市场支配地位，损害了竞争对手和消费者的利益。
最终，欧盟委员会裁定微软公司滥用市场支配地位，要求其改变Windows操作系统的销售方式，并处以数十亿欧元的罚款。
微软案成为了欧洲反垄断执法的一个重要案例，也对全球科技巨头的市场行为产生了深远影响。
通过以上案例的介绍，我们不难发现，反垄断工作是全球范围内的重要议题，各国政府和监管机构都在不断加强反垄断执法力度，维护市场竞争秩序，保护消费者和企业的合法权益。
同时，我们也应该认识到，反垄断工作仍然面临着诸多挑战，需要不断完善法律法规和执法机制，加强国际合作，共同应对跨国垄断行为。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
收购与反收购案例吉列ppt课件
Gillette）反收购 案例
第六组
Contents
案例 结构
背景：80年代并购浪潮 收购过程 策略措施 启示
80年代并购浪潮
20 世纪 80 年代初期，美国开始出现了大量的 以 LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作 美国的恶意并购浪潮。
恶意收购目的：仅对短期财务结果感兴趣。分 拆目标公司，之后高价抛售股票以营利，而不 是通过经营管理使目标公司获得收益。
第二次恶意收购
尽管存在为期 10 年的停购协议，派瑞曼还是在 1987 年 6 月 17 日晚发出了第二次收购要约。价格 每股40.5美元。
吉列公司是以长期发展作为公司经营的目的，而派 瑞曼/露华浓公司的收购目的是短期的转手收益 主营业务没有互补效能，不能增加预期收入：吉列 1986 年的销售额中，仅有 30%来自于化妆品，65% 的营业利润来自剃须刀和刀片的生产与销售，而露华 浓主营的化妆品系列占销售利润的比例只有 14%， 两家公司合并后不会形成互补作用。
4 月 21 日的股东年会上，来自康尼斯顿的四 位董事候选人有三位通过了提名，投票结果显示， 大多数的机构股东没有参加投票，而大多到会个人 股东都投给了吉列，吉列以 52%对 48%的比例获 得了投票的胜利，康尼斯顿争夺代理权的尝试以失 败告终。
吉列的应对策略与措施
策略 措施
内部调整方面 外部应对方面
LBO：用垃圾债券等金融工具筹集资金，通过 收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再 通过出售其资产等行为筹措资金偿还垃圾债券。
吉列（Gillette)公司背景简介
成立于1901年，雇员3万人 主产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品 “掌握全世界男人的胡子” 美国市场占有率90%，全球市场份额达70% 2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100 强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元
收购与反收购-美国标准公司的案例
西南财经大学证券与期货学院
第四阶段：提高杠杆化资本调整
3月3日，美标决定将资本调整计划的现金支付提 高到每股64美元，每股价值大约为74~75美元。 第二天，百得迅速将收购价提高到每股73美元。 3月13日，高盛通知美标，他们正在与可靠的有 意收购者讨论收购事宜并努力使收购价突破每股 75美元。 美标同意向百得提供与其他潜在收购方同样的信 息，如果收购方以一项正式的现金换股票协议购 买了公司50%以上股权，毒丸计划自动失效，否 则继续保留毒丸计划。
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第二阶段：毒丸计划
1988年2月9日，美标的CEO宣布其董 事会否决了百得的收购要约（依据高盛 的分析），并同时启动了过渡时期权利 计划（毒丸计划）：
现有股东每持有一股，就有权购买5份美标 普通股，行权价32.5美元。 如果敌意收购方持有了公司15%发行在外 普通股，美标将有权实施该计划。
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第一阶段：最初的反应(续)
高盛的收益：75万美元的聘请费；如果百 得撤销收购要约高盛还将获得425万美元的 收入；如果出现合同所述的资本调整，高 盛还将获得1750万美元的收入；其他报酬 将视美标再次发行债券的价值和美标进行 收购的价值而定。 在公众媒体领域，美标对百得进行了强烈 抨击，认为自己业绩要比百得好得多……
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三、收购与反收购过程
这次收购与反收购博弈分为五个阶段。 第一阶段：最初的反应
1988年1月27日，百得出价每股56美元对 美标进行敌意收购，这远高于美标前一天的 收盘价38美元，出价有效期至2月25日。 美标的官员和董事会成员在第一时间一致反 对接受收购。收购计划公布当天，美标就聘 请高盛作为其反收购顾问。
丹纳赫的失败并购案例
丹纳赫的失败并购案例丹纳赫是一家以工业和科学仪器为主要产品的跨国公司，总部位于美国。
作为一家涉足多个领域的公司，丹纳赫一直在寻求通过并购来扩大业务规模和增强市场竞争力。
并购本身伴随着高风险，有时也会导致失败和损失。
本文将从多个角度分析丹纳赫的一次失败并购案例。
我们来看一下丹纳赫曾经进行的一次并购。
2016年，丹纳赫以14.6亿美元的价格收购了Cepheid公司，这家公司主要从事医疗诊断领域的业务。
当时，丹纳赫希望通过收购Cepheid来扩大其在医疗领域的影响力，并促进公司的业务多元化。
这次并购并没有如期产生预期的效果。
收购价格偏高使得丹纳赫在收购之后很难实现预期的回报。
Cepheid公司在并购之前就面临着产品供应链问题和盈利能力下滑的困境，这些问题在收购之后并没有得到有效解决。
最终，这次并购被视为丹纳赫的一次失败收购案例，给公司带来了不小的财务损失和声誉影响。
从管理层决策的角度看，这次失败并购案例也揭示了丹纳赫在风险管控和尽职调查方面存在的漏洞。
在进行并购前，公司在对目标企业的财务状况、市场前景以及管理团队能力等方面的尽职调查显然不够充分和深入，导致了对目标企业的实际情况缺乏准确的了解。
这也使得丹纳赫在并购之后难以有效应对Cepheid公司已有的问题，进而影响了整个并购的效果和收益。
公司内部的整合问题也是导致这次失败并购的原因之一。
在收购完成后，丹纳赫并没有有效地整合Cepheid的业务和人员，也没有给予足够的支持和资源，导致了Cepheid在丹纳赫的运营中并没有发挥预期的作用。
这也提醒了丹纳赫以及其他企业，在进行并购后，如何进行有效的资源整合和文化融合是十分重要的。
对于丹纳赫来说，这次失败并购案例也是一个很好的教训。
公司需要认真总结失败的经验教训，不仅要审慎对待未来的并购机会，也要加强内部管理，提高尽职调查的深度和广度，做好后期整合工作，以避免类似的失误再次发生。
丹纳赫的失败并购案例告诉我们，即便是一个规模庞大、业务多元的跨国公司，也并非避免失败的保障。
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敌意收购一般都需要详细的计划，涉及各种攻击、迂回包抄和反击。
这其中，最重要的步骤就是「偷袭」。
相比于友好收购，在敌意收购中，收购方更加依赖于各种外部顾问，如投行、律师、公关和股票经纪商。
收购方和目标公司的谈判，一般始于目标公司出现不利或者危机事件时，最佳时机则是目标公司刚好或者即将宣布较差的利润/亏损时。
在敌意收购中，常见的攻击/偷袭手法非常多样。
一般而言，收购方会：∙组建专门的顾问小组，聘请先前有敌意收购经验的顾问；
∙制定合理的出价依据，精确地计算本公司和目标公司的股东利
益；
∙在目标公司处于劣势时宣布收购，为了减少目标公司的反应时间以更好地达成偷袭效果，需要提前邮寄收购的要约文件；
∙舆论攻击，批评目标公司的管理层、业绩和战略；
∙游说目标公司的股东，将收购案例提供给机构股东；游说政客，减少不必要纠纷；游说雇员、公会；
∙根据目标公司的股东背景制定支付方式，一般会涉及现金，这样可以增加收购的可信度，并且赢得「套利者」的支持。
最重要的是，收购方必须考虑到可能的反收购措施。
对于目标公司董事会针对收购要约所采取的反收购措施，收购方可以：
∙提起法律诉讼；
∙争夺目标公司的代理权，取代其董事会；
∙通过一个较高溢价的合约来收购目标公司的股份。
其实在恶意收购的案例中，最精彩的部分就是收购公司和目标公司之间的攻防战。
这方面的经典案例当属李嘉诚的反杀。
1979年，和记黄埔意图利用收购长江实业，时任长江实业主席的李嘉诚四处寻找支持者，结果不但保住了公司，更因为和记黄埔为了进行收购行动的过度借贷，反而被长江集团反收购。
另一经典案例是美国百得公司试图收购美国标准公司，在这一役中，攻守双方交替使用了多种经典策略，非常精彩。
∙第一回合
1988年1月27日，百得公司的全资子公司百得收购公司出价每股56美元对美标进行敌意收购，这远高于美标前一天的收盘价38美元。
（早在1987年夏天，美标的管理层就发现公司的股价被低估。
）百得出价要约的有效期至2月24日午夜。
美标的管理层和董事会一致反对此项收购，在当天就聘请高盛作为自己的投资咨询顾问，高盛与美标的法律顾问公司合作制定了反收购计划。
在华尔街日报等媒体上，美标也立即对百得进行了舆论回击。
∙第二回合
1988年2月9日，美标CEO宣布董事会否决了百得的收购要约，同时启动过渡时期权利计划（「毒丸计划」：一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份（一般是10%至20%的股份）时，毒丸计划就会启动，导致新股充斥市场。
一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有机
会以低价买进新股。
这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。
美国有超过2000家公司拥有这种工具。
毒丸计划_百度百科）
美标宣布，现有股东每持有1股，就有权利购买5股美标普通股。
如果敌意收购方持有了公司15%发行在外的普通股，美标有权停止实施该计划。
美标同时在一份SEC文件中披露，它可能采取的后续方案包括：采用错开选举的董事会、资本/结构重组、管理层发起杠杆收购、出售公司资产、与第三方（「白衣骑士」，当公司成为其他企业的并购目标后（一般为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家「友好」公司进行合并，而这家友好公司被称为白衣骑士。
一般来说，受到管理层支持的白衣骑士的收购行动成功可能性很大，并且公司的管理者在取得机构投资者的支持下，甚至可以自己成为白衣骑士，实行管理层收购。
白衣骑士_百度百科）
百得则在2月10日再次发起攻击，试图通过代理权争夺将美标董事会的席位从10个减少到5个，并安插了3个自己公司的董事席位。
百得还向法院提起了几项诉讼，起诉美标的毒丸措施。
第三回合
2月18日，美标正在召开董事会，百得修改它的投标价格为65美元每股。
为了加强防御，美标董事会通过了一项「金色降落伞」（金色降落伞_百度百科），规定一旦在3年之内由于公司所有权变动而导致管理
层解职，公司将支付丰厚解职费。
同时，美标以相当于68到70美元一股的价格回购流通在外的普通股。
此外，美标修改了毒丸计划，规定只有在常规性的年度董事会上被选出的董事才有权终止毒丸计划。
截至2月22日收盘时，美标只有4.79万股流动在外。
也就是说，套利者们正在大量收购美标股票并等待更高收购价的出现。
2月23日，百得将收购价格提高到每股68美元。
∙第四回合
3月3日晚，美标董事会提升了认购新股的价格，并与爱默生公司达成了一项认购新股协定。
3月4日，美标股价从69美元升至72美元。
而百得则将收购要约价提高到每股73美元。
3月13日，高盛的通知美标董事会，他们正与其他潜在收购者讨论收购事宜并努力将收购价突破每股75美元。
同时，美标董事会还决定，如果收购方用现金换购了公司50%以上的股权，那么毒丸计划将自动终止，否则保留毒丸计划，以防止百得使用所谓drop and sweep（退出-扫荡）策略（指收购方突然放弃收购，但在几个小时之内就从套利者手中买断股票）。
一旦发生这种情况，正常的拍卖程序就被切断了，美标就难以找到出价更高的第三方。
∙第五回合
3月15日，法院作出判决，冻结了美标的金色降落伞计划，并规定美标的董事会将承担「露华浓」责任（源自1986年露华浓的案例。
当时
露华浓的董事花为了阻止恶意收购，决定将公司出售给从事杠杆回购的Frostman公司，并给予该公司锁位期权。
在这之后法律规定，当一家公司面临出售时必须首要考虑股东利益。
这就迫使公司管理层在决定出售公司时或有收购竞标者时有义务将公司拍卖。
）。
3月17日，美标宣布其以每股78美元的价格同「白衣骑士」——科尔索公司签订并购协议。
3月22日，百得宣布停止对美标的收购要约并归还股份。
Report。