Hay(合益)-华为员工职位分析与薪酬体系培训课程
合益HayGroup薪酬设计方案
绩效工资设计
根据员工的工作表现、业 绩成果进行评定，与绩效 考核结果挂钩，体现员工 的工作贡献。
调整机制
定期进行薪酬调查，了解 市场薪资行情，根据公司 的经营状况和员工表现进 行薪酬调整。
年终奖金与福利待遇设计
年终奖金设计
根据公司的年度经营状况、员工的工作表现等因素确定年终奖金数额。
福利待遇设计
完善员工的福利待遇体系，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、员工旅游等，提高员 工的工作积极性和满意度。
意义
薪酬设计是企业管理的重要环节，它不仅关系到员工的切身 利益，还与企业的发展和稳定密切相关。合理的薪酬设计能 够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作效率和绩效，促进 企业的稳定发展。
薪酬设计的基本原则
公平性原则
根据员工的工作性质、技能水平、贡 献等因素，制定合理的薪酬标准，避 免不公平现象。
激励性原则
岗位评估的流程
岗位评估的流程包括准备阶段、评估阶段和总结阶段。在准备阶段，需要确定评估因素和标准，收集岗位的相关 信息；在评估阶段，根据评估因素对每个岗位进行打分；在总结阶段，对评估结果进行分析和调整，确定最终的 薪酬等级。
薪酬等级的设定和划分
薪酬等级的设定
根据岗位评估的结果，将组织中的岗位划分为不同的薪酬等级。每个薪酬等级对 应不同的薪酬水平和晋升空间。
案例五：某跨国公司的薪酬设计方案
总结词
国际化视野、竞争力强、多元文化融合
详细描述
该跨国公司具有广泛的国际视野和多元化的企业文化， 因此其薪酬设计方案也充分体现了这些特点。企业根据 不同国家和地区的经济水平和市场薪酬水平，制定了具 有竞争力的全球薪酬体系，同时注重员工多元文化的融 合和发展。此外，企业还为员工提供丰富的福利和职业 发展机会，激发员工的积极性和创造力。
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
海氏Hay职位分析法
海氏Hay职位分析法海氏Hay职位分析法（Hay Job Evaluation Method）是一种基于工作内容、工作价值和工作要求的职位评估方法。
它通过分析职位的重要性、困难程度、技能要求等因素，为职位进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
该方法广泛应用于企业组织设计、薪酬管理和人力资源规划等领域，以帮助企业合理设定职位等级和薪酬体系。
海氏Hay职位分析法主要包括以下几个步骤：1. 职位描述和职位规范：首先，需要从组织中收集职位描述和职位规范相关信息。
职位描述包括职位名称、职位职责、工作内容、工作条件等方面的信息；职位规范则包括工作技能、学历要求、经验要求等方面的信息。
这些信息对于后续的职位分析和评估非常重要。
2. 职位要求归纳：在收集到职位描述和职位规范的信息后，需要对这些信息进行整理和归纳。
将职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面的要求进行分类和梳理，以便后续的职位分析和评估。
3. 职位分析：在职位要求归纳的基础上，需要对职位进行详细的分析。
职位分析主要包括对职位的工作内容、工作条件、技能要求等方面进行细致的分析和描述。
通过分析职位的重要性、困难程度、知识和技能要求等因素，来确定职位的相对价值和等级。
4. 职位评估：在完成职位分析后，需要对职位进行评估。
职位评估主要包括对职位的权重和得分的确定。
根据职位分析的结果，将职位的不同要素进行加权，并根据职位的重要性、困难程度等因素进行打分，最终确定职位的相对价值和等级。
5. 职位分类和薪酬管理：通过职位评估的结果，可以将职位划分为不同的等级和类别。
根据职位的相对价值和等级，可以合理设计薪酬体系，确保员工的薪酬与职位的价值和等级相匹配，从而提高员工的工作满意度和激励效果。
海氏Hay职位分析法具有以下几个优点：1. 客观公正：海氏Hay职位分析法是一种客观公正的职位评估方法。
它主要考虑职位的工作内容、工作要求和工作条件等方面的因素，不受个人主观意见的影响，确保了评估结果的客观性和公正性。
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
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6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
48
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
55555 5 5 5 5 5 5 55555 55 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
华为集团的薪酬体系
华为职级体系与薪酬1 构成1.1 外在激励money1. 股票1. 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。
2. 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。
1.1.1 原点、原理与原则1. 激励的基本动因动机- 动力- 动作让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感1. 激励的基本内容分权+分利+分名1. 分权: 轮值CEO制度2. 分利: 宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人3. 分名: 各种基于荣誉的或者名誉的激励, 包括蓝血十杰/明日之星或者各种首席专家的头衔1. 激励的基本导向从外在的激励到内在的自我激励激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进在中国，华为代表着高薪资，那华为工资是按什么标准来计算的呢?下面随中国工资网来看看吧! 华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，...在中国，华为代表着高薪资，那华为工资是按什么标准来计算的呢?下面随中国工资网来看看吧!华为的基本工资是按到等级来定的，应届本科硕士入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。
据多位华为员工透露，在2014-2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。
13级在9000-13000元，14级13000-17000元，15级17000-21000元，16级21000-25000元，17级25000-29000元，越往上工资薪酬差距越大。
入华为五年后，年薪起码30万以上，当然不同岗位不同部门不同薪资。
据说17年荣耀团队年终奖100万，这个当然要看部门效益了。
合益HayGroup薪酬设计方案
合益HayGroup薪酬设计方案合益HayGroup是一家专门从事薪酬及人力资源方面咨询的公司。
在众多人力资源咨询公司中，合益HayGroup凭借其专业化、系统性的薪酬管理模式吸引了越来越多的企业和机构的关注。
本文将阐述合益HayGroup所推出的薪酬设计方案，以及其实践效果。
一、合益HayGroup薪酬设计方案的基本构成1. 薪酬策略：合益HayGroup强调，在制定薪酬策略时，公司的战略目标与薪酬的设计需要具有高度的关联性。
因此，企业需要根据自身的发展需要和员工的需求，建立一套适合自己的薪酬策略。
2. 薪酬研究与收集：通过对市场薪酬进行研究和数据的收集，可以帮助企业了解其竞争对手的薪资水平，并根据行业及地域不同，进行相关数据的调整。
3. 薪酬等级结构：薪酬等级结构是员工薪酬管理的基础。
一般而言，分为行政层和操作层，每个层级又分为若干等级，根据员工的能力与表现，分配相应层级的薪资。
4. 薪酬调整：通过对员工绩效的测评，实行基础薪资和绩效薪资相结合的薪酬调整机制，激发员工的积极性和工作热情。
二、合益HayGroup薪酬设计方案的实践效果合益HayGroup的薪酬设计方案实践效果显著。
其核心思想在于：根据企业战略目标和员工的能力、表现、行为来设计薪酬方案。
通过有效的薪酬管理，激发员工的积极性和工作热情，提高企业效益和员工福利，从而实现共赢。
1. 提高员工的工作积极性和热情，增强员工对企业的认同感和忠诚度，有助于企业的稳定发展。
2. 合理、公正地设定员工的薪酬等级和绩效考核体系，避免员工对公司的不信任感和抱怨情绪。
3. 提供优越的薪酬体系，有利于吸引优秀人才加入公司，并提高企业整体的竞争力。
总之，合益HayGroup通过定制化的薪酬方案，能够帮助企业提升员工满意度和绩效表现，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
文中所提及的只是其中的部分核心内容，更多关于合益HayGroup薪酬设计方案的信息，需要和专业的咨询顾问进一步沟通洽谈。
Hay(合益) - 华为岗位分析与薪酬体系培训课程
- 了解工作
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
5
岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序
工作程序
岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色
组织结构
H ayG roup
•环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
H ayG roup
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系 级别结构
- 实施细节
岗位价值:评估
- 中间构成
岗位分析:岗位描述
薪酬策略: 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
H ayG roup
4
方法 -- 中间部分
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
现金
合益分值
H ayG roup
38
薪酬体系
岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析 岗位评估 设定级别
- 了解岗位内容
- 测量岗位的大小和重要性
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
H ayG roup
39
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
•第一个系统的岗位评估方法
•全球应用最广的岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
H ayG roup
33
岗位评估的纬度和因素
知识技能 解决问题 责任性
知 识 经 验
思 考 的 环 境
华为的职位分析与职位评估PPT课件
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
4
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
3
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
7
职位等级
职 位 评 估 分 数
4 3 2 1
8
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
9
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
华为员工培训体系详细介绍
华为员工培训体系详细介绍华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有全球范围的员工培训体系。
华为的员工培训体系致力于为员工提供全面、系统、创新的培训，以帮助员工不断发展和增强他们的技术和管理能力。
以下是华为员工培训体系的详细介绍。
1.发展战略：华为的员工培训体系以公司整体发展战略为指导，确保培训与公司目标的一致性。
培训将列入公司的年度计划，并与业务部门的需求相结合，以确定培训的重点和范围。
2.岗位培训：华为为每个岗位制定了专门的培训计划。
这些培训计划包括新员工的基础培训，以及在员工职业生涯中不同阶段的进阶培训。
培训内容覆盖了技术、产品知识、解决方案、工作方法和流程等。
岗位培训主要通过课堂培训、实地培训、在线学习和实践应用等方式进行。
3.高管培训：华为注重培养高层管理人才，为此专门设立了高管培训项目。
该项目旨在提高高层管理人员的领导力、战略思维和跨部门协作能力。
高管培训采用集中学习、实践案例研究和导师指导等方式进行，以确保高管能够在快速变化的市场环境中做出明智的决策并推动公司发展。
4.跨地域培训：由于华为在全球范围内有业务分布，公司面临着来自不同地域和文化背景的员工培养需求。
华为的跨地域培训计划旨在帮助员工了解和适应不同的文化和工作环境。
在这个培训计划中，员工将有机会与来自不同区域的同事合作，共同解决实际工作中的挑战，并学习如何在跨文化环境中有效地工作。
5.自主学习：华为鼓励员工进行自主学习，提供员工自学的支持和资源。
公司为员工提供了丰富的在线学习平台和知识库，员工可以根据自身需求选择学习内容，并自行安排学习进度。
通过自主学习，员工可以提高自己的专业知识和技能，增强自己的竞争力。
6.培训评估和反馈：华为对员工培训进行定期的评估和反馈。
公司通过培训效果评估、学习成果展示等方式，对培训进行评估，并根据评估结果不断改进培训内容和方法。
同时，员工也可以通过反馈机制向公司提出对培训的建议和意见，以确保培训的质量和有效性。
最新合益(Hay)岗位评估(共33张PPT)精品课件
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
普通维修工 一般文员
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的 贸易助理
督导
木工
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和 督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策 ，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
标杆岗位的工作说明书须详细、责任明确。
第五页，共三十三页。
3 成立专家评估 小组 (pínɡ ɡū) 第六页，共三十三页。
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企 业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企业内部 的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务 。 (shìwù)
304
175 200 230 230 264 304 304
350
200 230 264 264 304 350 350
400
200 230 264 264 304 350 350
400
230 264 304 304 350 400 400
460
264 304 350 350 400 460 460
第九页，共三十三页。
5 对标杆 岗位 (biāogān) 进行海氏评分 第十页，共三十三页。
海氏(Hay Group)三要素评估(pínɡ ɡū)法：技能水平&解决问 题的能力&承担的职务责任
即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最 终的产出“应负责任”。
对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的 助理副总、副总、事业部经理 影响
合益HayGroup海氏职位分析法介绍、实践与评价
16％ 19％
14％ 16％
19％ 22％
2/24/19
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
承
担
的
职
务
责
任
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
行动的自由度 职务对后果形成所起作用
财务责任
2/34/19
行动的自由度
也就是说，确保对所有人使用相同的规则。
3/44/19
经验之谈（1）：查分的一般原则
上
中
中
下
3/54/19
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、 （50％+50％）。
57 66 76
关键的
66 76 87
1/84/19
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
问
题
的
能
承担的
职务责任
力
思维环境 思维难度
1/94/19
合益HayGroup薪酬方案
合益HayGroup薪酬方案在现代企业管理中，薪酬管理被视为一项十分重要的管理工作。
薪酬方案的制定不仅可以改善企业内部的人际关系和工作氛围，还可以增强员工对企业的归属感和工作积极性，进而提高企业的市场竞争力和经济效益。
而在众多薪酬方案的选择中，合益HayGroup薪酬方案则以其先进的理念和细致的操作而成为了广大企业的首选。
1. 合益HayGroup薪酬方案的概述及特点合益HayGroup薪酬方案是一种以绩效为导向、以市场为基准、以人为本的综合性薪酬方案，由来自20多个国家和地区的薪酬顾问共同设计开发而成。
该方案主张根据贡献而支付薪酬、关注员工的职业发展和个人成长、以及对员工的业务知识和技能进行量化评估，并将这些评估考量转化为薪酬管理的依据，以达到优化企业内部组织结构和提升员工绩效的核心目标。
作为一种市场导向型的薪酬方案，合益HayGroup薪酬方案始终关注市场上同行业、同性质的企业的薪酬标准和员工薪酬水平，并通过科学的薪酬调研，将该调研结果运用到企业实际的薪酬管理中，以确保员工薪酬的合理性和公平性。
除此之外，合益HayGroup薪酬方案还以强调员工个人的职业发展、给予员工业务知识和技能方面的激励、以及定期评估员工工作表现进行标准化薪酬管理为特点。
这种薪酬管理的方法可以促使员工的积极性和创造性，并增强员工对企业的认同感，既满足了企业的长期发展需求，也满足了员工个人发展的需求，可谓是一举多得。
2. 合益HayGroup薪酬方案的实施方法2.1 制定绩效管理计划实施合益HayGroup薪酬方案的第一步就是要制定一个完整和可行的绩效管理计划。
该计划重点考虑以下因素：任务分解和责任归集、常见绩效考评标准的制定、员工个人的职业目标和合同目标的设置、及团队绩效的量化指标等。
通过绩效管理计划，可以对整体的人力资源规划进行合理的调配，并将薪酬管理落地。
2.2 进行薪酬调查和调研在制定了绩效管理计划后，企业需要对市场上的薪酬标准和员工平均薪酬进行详细的调查和调研。
合益HayGroup绩效管理体系方案
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
薪资调整 培训发展
······
14
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
16
2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
21
2.1 部门考核实施——流程
HAY岗位测评分析模式
HAY岗位测评分析模式-------- 海氏系统分析法海氏系统分析法又叫“指导图表----形状构成法”是由美国工资设计专家艾德华·海及其他的同事在1951年研究出来的。
根据这个系统，所有职务包括三个付酬因素，即技能水平、所需解决问题的能力和需要承担的管理责任。
一、技能水平是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得各种技术、技巧的总和。
技术能水平的衡量包括广度和深度，即多样性和透透彻性两个方面。
一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面的知识，也可能需要涉及少量事物大量知识，因所技能水平是广度与深度的结合。
包括三个子因子。
第一个是子因素：专业理论知识和实践经验。
对该职务要求从事的职业领域的理论知识、实际方法与专门知识的理解。
分成八个等级。
第一等：基本的水平。
达到基本的工作规则要求与工作训练。
第二等：初等业务水平熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器。
第三等：中等业务水平指精通整个过程或整个系统，并熟练地掌握某种专门设备和使用方法。
第四等：高等业务水平通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。
第五等:基本的专门技术需要掌握深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼有的充分技术。
第六等：适合而适用（熟练）的专门技术通过在一个专门的技术领域的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论。
或者两者综合的熟练的技术。
第七等：精通的专门技术通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。
第八等：权威的专门技术对科学知识或某种科学特殊的，无比的精通。
并在具有权威性。
第二个子因素：管理决窍。
指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
该子系统分五个等级。
第一等：起码的第二等：相关的第三等：多样的第四等：广博的第五等：全面的第三个子因素：人际关系的技巧。
指岗位对人际关系方面要求积极的、熟练的面对面交往的技巧。
Hay(合益) - 华为组织气氛建设培训课程
灵 活 性 灵 活 性
员工感觉减少不必要的程序、政 策和手续的程度，以及被鼓励发展新 思想和方法的程度。
灵活性
Flexibility
官僚形式最小化
没有多少不必要的步骤、政策、规 定等
创新
鼓励成员发展新思想、新方法的程 度
凝 聚 性 凝 聚 性
同事间相互喜欢、信任，并合作， 共享信息和资源，互相帮助以完成工作 的程度；一旦需要，员工会付出额外努 力的程度；以及对属于某工作单位或组 织感到自豪的程度。
德 越 性 新 望 作 化 性 性 性 现 向 同 卓 导 创 期 合 小 主 险 取 表 方 心 求 效
指出组织气氛差异
神 精 献 和 自 冒 进 和 和 同 追 绩 奉 可 命 织 队 团 自 豪 感
僚
最
先
官
理想状况
使
现实状况
组
平均组织气氛－－ －－基本维度 平均组织气氛－－基本维度
领导层
100 90 80 70 百分比刻度 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
指出组织气氛差异
和
和
冒
自
进
和
最
追
绩
命
可
使
先
理想状况
现实状况
组
官
织
僚
同
奉
平均组织气氛－－ －－基本维度 平均组织气氛－－基本维度
教练层
100 90 80 70 百分比刻度 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
指出组织气氛差异
责任性
进取性
奖励性
明确性
凝聚性
理想状况
现实状况
平均组织气氛－－ －－子维度 平均组织气氛－－子维度
HayGroup(合益)培训资料(英语版)
and
How do Hay manage the compensation
Tom Halliday Brian Weiss
July 2003
The 1998 PayNet® User Group
The first with flexible online database access!
Use your search result to job match, update data or conduct market comparison
Matching your jobs into the Hay job model allows you to accurately benchmark jobs within your organisation
Interactive market databases – design and run your own analyses (1997).
Report viewing tool – view and manipulate standard analyses and commentary (2000).
Information needs
Each company, each HR manager has its own distinct information needs
The challenge is to create
one database that deliversoΒιβλιοθήκη tputs that meet the
many information needs of
different profiles of “users”
合益HayGroup薪酬设计方案-1
AB公司薪酬设计方案名目第一章总那么第一条适用范围凡AB公司〔以下简称为AB〕的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点为适应公司开展的需要，本制度打破原有行政级不工资，职员档案工资实行封存式治理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使职员的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的制定本方案的目的在于充分发扬薪酬的作用，对职员为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和鼓舞。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与职员业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司开展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原那么薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续开展的原那么。
公平性原那么：薪酬以表达工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原那么：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
鼓舞性原那么：薪酬以增强工资的鼓舞性为导向，通过活性工资和奖金等鼓舞性工资单元的设计激发职职员作积极性。
经济性原那么：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力维持一致。
第五条依据薪酬分配的要紧依据是：奉献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系依据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层治理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场开展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关。
第八条开展奖励基金的设立为保证公司对职员鼓舞的长期性、稳定性，特设立开展奖励基金。
公司依据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为开展奖励基金。
第二章薪酬结构第九条AB职员收进总体上包括以下几个组成局部，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量上下等进行不同的组合。
（一）全然工资，要紧反映职员的知识、技能和经验等因素，是依据职员的能力和素养确定的个性化工资单元。
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就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗?)
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10
岗位/角色描述
岗位/角色描述 所需内容
目的陈述 这个岗位为什么要存在? 衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
HayGroup
11
岗位/角色描述 行动的性质和范围
在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific
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24
举例：公共关系副总裁
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。
专业经历 至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性）
岗位分析与薪酬体系培训课程
2000年7月25日 中国深圳 Hay Management Consultants, Greater China Region
HayGroup
课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析
3. 岗位分析技术在华为科技的应用
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2
薪酬是什么 •货币回报 ( 工资,奖金和津贴) •福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通) •认可 ( 荣誉地位, 奖励 ) •机会 ( 提升前景, 培训和发展机会) •环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的岗位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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39
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
HayGroup
40
谢谢
HayGroup
41
知识被用来: 分析和理解问题所在
找出解决之道
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岗位评估的结果
岗位相对大小的排列 Job 1 2 K.H. 400 400 P-S 200 175 ACC 304 230 Total =904 =805
3
4
350
304
175
132
264
200
=789
=636
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级别系统
分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
准备
预测
确认 落实 提高
建议
回顾 明确 订立
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关键绩效衡量指标 •“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 •可以定量的，也可以定性的 现绩效
•名词
•着重于最主要的绩效指标
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岗位的范围大小
•获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围
提供硬件设备
提供软件解决方案
最大限度使用信息技术提高生产率
HayGroup
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关键的应付责任
高
X X X 岗位对公司的影响
低
任职者的个人控制
高
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行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
较低的任务
制定
分析
增加
查验
指导
建立 控制 计划
达到
估价 实施 评估
安装
维护 监控 谈判
校对
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7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
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8
岗位分析 •您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
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9
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
- 了解工作
岗位评估
- 测量岗位的大小和重要性
设定级别
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
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5
岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成: 工作程序
工作程序
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
岗位/角色
组织结构
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6
岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗? •谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? •我们为什么需要了解岗位? •如果我们不了解, 会怎样? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? •如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不 同岗位相对重要性大小的方法
HayGroup
31
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
HayGroup
32
合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法
将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
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28
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 在华为科技的用途情况如何?
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29
岗位分析的用途
招聘人员
培训人员 绩效评估人员
经理人员
岗位分析 了解岗位内容的过程
岗位任职者
岗位评估人员 组织的计划者
职业/个人发展计划者
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30
岗位评估 -- 定义
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
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25
岗位组织结构图
直接主管
本职位
同僚
直接下属
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26
访谈的要点
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
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27
访谈的要点
澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话
全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的
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15
主要责任（格式）
通过行动而实现
期望的最终结果 主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
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16
最终结果与具体行为的比较
最终结果 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
目标市场值:中位数
最高值 中位数
$
最低值
100 600
HayGroup
700
200
800 JOB SIZE (Hay Points)
300
400
500
37
级别体系和工资范围
现金
合益分值
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薪酬体系 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
- 了解岗位内容
岗位评估
具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
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ห้องสมุดไป่ตู้17
关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
HayGroup
3
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资体系 级别结构
- 实施细节
岗位价值:评估
岗位分析:岗位描述 薪酬策略: 如何支付 薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
- 中间构成
- 基础部分
HayGroup
4
方法 -- 中间部分 岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
岗位分析
对下列的描述 : » 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?
» 主要的岗位职责
需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单
关键的业绩评价指标 素质/技能要求
HayGroup
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岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表 述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“ 多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？
HayGroup
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岗位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
HayGroup
23
任职者的资格条件 学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为）
•
• • •
HayGroup
13
岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的 销售目标。
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主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任：