管理者的角色定位及认知课件
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够 引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展，为他们提供培训和发展 机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段，管理者需要掌握有 效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通 过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择，包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破 常规，提出新的想法和解决方案，推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判 断形势，识别机会和风险，为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据，来了解组织的运 营状况和市场趋势，从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法，如统计学、预测模 型等，以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力，能够从海量数据中 提取出有价值的信息，为决策提供支 持。
【精编】管理者的角色定位与认知PPT课件
误区四：领主
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
作为管理者，应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
误区五：“同情者”
1.第一种表现：跟着一块骂，表示同情 2.第二种表现：沉默 3.第三种表现：反对 4.第四种表现：支持
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
5、下属应该扮演好的角色
作为下属： 你是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。
三、管理者角色的三个维度
三、管理者角色的三个维度
管理者角色的三个维度 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
1、“下属”是如何产生的 1、上司工作忙不过来 了，需要找个“帮手”
学生
报告人
替身
下 级 角 色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
三、管理者角色的三个维度
（一）作为下属的管理者（下级）
4、下属角色的常见误区
误区一：“民意代表”
1.你代表不了下属的利益 2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意 代表” 3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益
误区二：“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的 2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的 3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
三、管理者角色的三个维度
中层管理者的角色认知与定位课件(PPT 65张)
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
蔡林老师《管理者的角色认知与定位》54页PPT
蔡林老师《管理者的角色认知与定位》
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•Leabharlann 50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•Leabharlann 50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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管理者的角色定位及认知
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理 人，部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能，所以中层管理者要对高层管理者负 责。但是现实中，中层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误。例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属 的立场上意气用事，向上司提出某些不合 理的要求，不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表。事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表，他不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理者应 该对上司负责。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果要造就一个强大的公司，那么，就必须 先打造强大的中层！
管理者的角色定位及认知
目录 CONTENTS
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析 4 定位认知
管理者的角色定位及认知
TRANSITION PAGE
第一部分
第一部分
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者的角色定位及认知
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务 能
业务员型 精英型
力
4种不同
的类型
堕落型 官僚型
管理能力
管理者的角色定位及认知
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层Hale Waihona Puke 监督管理层职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者的角色定位及认知
角色转变困难的4个原因： 能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
管理者的角色定位及认知
TRANSITION PAGE
第二部分
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
调查 管理者工作现状
• investigation
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于、不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 管理者的角色定位及认知
中层干部常见的角色错位
四
传声筒
此类中层，可有可无。
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
重要性 中层管理者的
• importance
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
管理者的角色定位及认知
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
管理者的角色定位及认知
中层干部常见的角色错位
一
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信（年羹尧）。
管理者的
角色定位及认知
佰仟金融服务有限公司
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
背景 课程
• BACKGROUND
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
曾见到过这样一个中层，是一个负责 安全管理的中层领导，高层问你们这个问 题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下 属，然后再把下属的回答告诉上司，在我 们交谈的半个小时，两个电话一直响不停， 这位中层说不好意思，太忙了。其实我感 觉这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何，进展到什么样子。
取得下属的拥戴和支持，需要提高管领理者导的力角色，定而位及不认是知 做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说： “刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司 而言，你可以代表整个部门的意见，也可 以是你个人的意见。值得注意的是，部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见， 而不是根据部门私下议论而形成的意见。
管理者的角色定位及认知
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理 人，部分企业的总经理也是职业经理人。 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能，所以中层管理者要对高层管理者负 责。但是现实中，中层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误。例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属 的立场上意气用事，向上司提出某些不合 理的要求，不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表。事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表，他不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理者应 该对上司负责。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果要造就一个强大的公司，那么，就必须 先打造强大的中层！
管理者的角色定位及认知
目录 CONTENTS
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析 4 定位认知
管理者的角色定位及认知
TRANSITION PAGE
第一部分
第一部分
角色转变
管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因
管理者的角色定位及认知
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务 能
业务员型 精英型
力
4种不同
的类型
堕落型 官僚型
管理能力
管理者的角色定位及认知
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层Hale Waihona Puke 监督管理层职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家/优秀业务员
管理专家
管理者的角色定位及认知
角色转变困难的4个原因： 能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
管理者的角色定位及认知
TRANSITION PAGE
第二部分
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此， 角色定位准确非常重要！
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
调查 管理者工作现状
• investigation
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于、不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络；
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 管理者的角色定位及认知
中层干部常见的角色错位
四
传声筒
此类中层，可有可无。
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
重要性 中层管理者的
• importance
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
管理者的角色定位及认知
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
管理者的角色定位及认知
中层干部常见的角色错位
一
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信（年羹尧）。
管理者的
角色定位及认知
佰仟金融服务有限公司
管理者的角色定位及认知
前言 foreword
背景 课程
• BACKGROUND
目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层 专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不 乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角 色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
曾见到过这样一个中层，是一个负责 安全管理的中层领导，高层问你们这个问 题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下 属，然后再把下属的回答告诉上司，在我 们交谈的半个小时，两个电话一直响不停， 这位中层说不好意思，太忙了。其实我感 觉这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何，进展到什么样子。
取得下属的拥戴和支持，需要提高管领理者导的力角色，定而位及不认是知 做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三
自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说： “刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司 而言，你可以代表整个部门的意见，也可 以是你个人的意见。值得注意的是，部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见， 而不是根据部门私下议论而形成的意见。
管理者的角色定位及认知
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。