平衡计分卡与战略地图20100401
平衡计分卡与策略地图
Vision and Action (二)
一個企業光有願景但沒有行動，則願景只是夢
想，若有行動但沒有願景，則行動只是一個動
作而已。如果將行動與願景結合，加上藉著績 效管理共同朝目標努力達成公司使命，如此聚 集的力量將是明確、而且強大無比，可搖動全 世界。
You get what you measure. 你如何評估，就會得到什麼成果。
•策略定義： 組織的策略在說明如何設法為其股東、 顧客及所屬員工創造出價值。 •描述策略： 一個能夠把策略描述清楚的衡量体系， 『平衡計分卡』即是一個能夠描述創造 價值 策略的架構。 •策略地圖： 即是能描述創造價值策略的架構，它依 層次分別包括：財務、顧客、內部流程、 學習與成長等構面所選出的目標間以明
滿意的股東
愉悅的顧客
精實的流程
員工士氣高 工作技能佳
經營理念 MANAGEMENT PHILOSOPHY
共同的 價值觀 與 行為模式
使命 MISSION
公司存在的目的 (WHY WE EXIST)
MISSION 使命
明確闡述組織希望達到之結果
解釋組織為何存在
能配合細部指標給予量化 引導日常作業並能評估績效
策略地圖 是管理邏輯的具體呈現
•一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事 （Tells the story of your strategy）， •並且清楚地闡述策略的因果關係， •企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之 後，我們必頇用箭頭將所有的目標加以連接， 以顯示其間的因果關係。 •每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述。
有效整合內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續久遠
• 策略是由相輔相成的主題所組成的
平衡计分卡与战略地图20100401
相应的： 目标、指标、目标值、行动
8
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分
战略反馈与学习
阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识
卡 管 理 系 统
沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩
平衡计分卡
阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划与制定目标值 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
学习与成长层面
学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标，就必须对企业的基础框架进行投资－－－ 1、员工能力 （要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标） 2、信息系统能力 3、激励、授权和协作
21
计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 1、量化预计的长期结果； 2、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 3、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩 指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。
平衡计分卡的核心思想
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展 四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是 实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过 程。
14
用平衡计分卡衡量企业战略 财务层面
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
11
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
战略地图和平衡计分卡
公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。
4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
平衡计分卡与战略地图
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
个人战略地图与平衡记分卡讲解
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”
形象
服务
价格/成本
内部流程
内部角度
目标
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”
源自企业的价值
企业由一系列SBU组成 企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户, 服务共享, 风险管理
公司总部
总部职能部门
业务单元
业务单元下属职能部门和单元
“客户价值定位”
“企业价值定位”
+
领导团队
聚集在一起，分享对 战略的看法
OPS
R&D
HRO
CIO
SMO
CFO
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施服务培训和认证
客户
C1
……
为外部客户……
C3
客户分为内部客户和外部客户，内部客户主要体现团队的协作，通过团队的协作为外部客户带来更高的满意度。
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等
协同分析
—“提升协同满意度”衡量指标包括月度（内部投诉零发生）/ 年度两项指标 （内部协同满意度） —完善个人计分卡价值创造过程层面的行动方案，并对重要协同工作设置相关衡量指标
个人协同分析的应用—个人计分卡
战略地图与-平衡计分卡的应用
战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。
按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。
战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。
当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。
因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。
但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。
它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。
其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。
第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。
比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。
第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。
正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。
很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。
所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。
战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。
《战略地图与平衡计分卡》
战略地图与平衡计分卡1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
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平衡计分卡和战略地图共99页
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
பைடு நூலகம்
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
6
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
平衡计分卡战略地图
2
根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统。
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
平衡计分卡之战略地图共81页
56、极端的法规要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
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奖励与业绩指标挂钩
理
系
统
阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识
平衡计分卡
计划与制定目标值 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习
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利用平衡计分卡完成以下管理流程
平
衡 阐明并诠释愿景和战略（管理层面达成共识）
计
分 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实 卡 现战略目标确认了几个关键的驱动因素。
统
5
一个理论基础--------------价值链形成的垂直向量 －－因果关系链
财务层面
财务业绩
平
衡 客户层面
计
客户满意度
分
卡
管 内部业务流程层面
客户价值主张
理 系
经营流程
统
学习与成长
客户关系管理
创新流程
法规与社会流程
6
员工技术、技能
信息及管理系统
组织文化
信息时代的2个特点
平 “机器是为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是解 衡 决问题，是保证质量，而不是看着零件从生产线上通过。
卡
（performance drivers），创建出相对于财务成果而言
管
的所谓“领先指标”（lead indicators）
理
系 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先指标”，使
统
它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
8
平衡计分卡从四个层面评估企业的业绩
平
衡
计
顾客
为实现业绩规划，我们应当向
卡 才能获得成功。沟通和连接过程结束时，企业中的每个人都应 当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略，每个人所制定
管 的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献，把部门和
理 个人的目标和战略相联系。动员每个人采取行动以实现企业的
系 目标。
统 计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引入了动态的系统思 维，促使不同部门的员工都能了解企业的全貌，以及他们的角 色如何相互影响并最终影响全局。
指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。
13
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平
衡
计 战略反馈与学习
分
卡 平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施，并在必要 管 时对战略本身进行根本性的改变。 理 通过为财务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑，每月和 系 每季的管理研讨仍能检验财务结果。
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利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 计划、制定目标值并协调战略行动方案
衡 在理想情况下，有关客户的目标值源于满足或超出客户期望，对现有的和潜 在的客户偏好加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。
计
管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造，而是努力完善和改造对企 分 业至关重要的流程。 卡 计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 管 1、量化预计的长期结果； 理 2、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 系 3、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 统 4、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩
平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。
平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。
9
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平
衡
计
分
卡
沟通与联系
沟通和教育
管
确定目标
统
管理者还能检查在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序 等方面是否达到了其所规定的目标值，于是管理研讨和更新从 回顾过去转向了解未来。管理者不仅可以讨论过去的业绩是如
14何获得的，而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。
平衡计分卡的核心思想
平 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展
分 顾客展示什么？
卡 相应的：
目标、指标、目标值、行动
管
理 系
统
财务 在财务业绩方面我们向股东展 示什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动
愿景与战略目标
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些 关键业务流程做得最好？
相应的：
目标、指标、目标值、行动
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么， 改变与创造什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动
管
理 利用衡量作为语言，有助于将复杂的、模混不清的概 系 念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式。 统 由于战略是由企业决策者制定的，平衡计分卡创造了
一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。
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利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 沟通与连接战略目标和指标
衡
计
分
让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略
衡
和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那你
确实是一名智者。”
――古希腊诗人 欧里庇得斯
计
分 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方
向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
卡
――彼得·德鲁克
ห้องสมุดไป่ตู้
。 管
理 “不能描述就不能进行衡量，不能衡量就不能进行管理”
系
运用“战略地图”对企业的战略进行描述，运用“平衡记分卡”对 企业的战略实施过程进行评估和管理。
统
4
平衡计分卡平衡了什么
平
财务指标与非财务指标衡量之间的平衡；
衡
计 长期目标与短期目标之间的平衡； 分 外部和内部的平衡； 卡 结果和过程平衡； 管 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 理 综合反映组织经营状况，使业绩评价趋于平衡和 系 完善，利于组织长期发展。
在我们厂里，员工被看成是解决问题的专家，而不是变动
计
成本。”
分
卡 企业必须学会如何为不同的客户提供不同的产品和服务， 管 同时避免多种类、小批量的经营方式而带来的昂贵成本。
理
系
平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。
统
7
建立平衡计分卡系统的过程
平
衡
计
分
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果 （结果指标、滞后指标）的关键性“绩效驱动因素”
平衡计分卡与战略地图 20100401
平衡计分卡与战略地图
平
衡 计 分 卡 管 理 系 统
2
2010年4月
名词解释
平
衡 什么是“公司战略” ？ 计 一种描述： 分 “企业为了获得一定时期内的经营成功所 卡 作的一系列假设。”
管 理 系 统
3
平衡计分卡依据的基本哲学理念
平 “最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围