国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法12页word文档
经销商在经营管理中的九大难点
。
：
，
。
一
一
一
、
。
单 般 都 采 用 基 本 工 资加 销 售 提 成 的 模 式 这 种 模 式 比 较 的 简单 和 粗 放 在 实 际 操 作 过 程 中 会 遇 到 以 下 三 点 问题 ： 是 什 么 产 品好 销 业 务人 员 就销售 什么 不 利于 新 品 的推广 二 是 产 品销售进 入 淡 季 会 引起 业 务 人 员 的惰 性 心 理 甚 至 优 秀 人 员 的 流 失 三 是 能 力较 强 的 业 务 人 员 离 职 后 单 干 增 加 了竞争对 手
、
。
经 营 风 险 影 响 到 企 业 资 金 的 正 常 回转
．
。
一
一
，
。
，
厂 家对 经 销 商 强 行 压 货 主 要 有 以 下 几 种 手 段 ： 是 以 利诱 导 经 销 商 次性 回 款 多 少 公 司 多 给 几 个 点 的返 利 二 是 以 增
．
一
一
。
．
。
。
，
．
，
。
、
。
。
。
，
，
开 经 销 商相 威胁 本 月 经 销 商的 销 售 量 完 不 成公 司 的 指 标 就 新增 经 销 商 三 是 虚 构 远 大 的 市 场前 景 告 诉 经 销 商 本 月 公 司 如 何 加 大广 告 投 入 如 何增 加 促 销 力 度 诱 导 经 销商压 货
经 销 商取 得 行 业 内 的 优 势
一 一
，
。
。
，
。
。
企业 发展 是 以利取 胜 还 是 以 量 取 胜 我 认 为经 销商必 须 在保 持合适 的经 营利润 基础 上 把量做大 但 如 何做 到这 点 呢 ? 经 销 商应该 做好 以 下 几 类 点： 将 所 经 营 的产 品 分 为 三 大 类 产 品 有 利 无 量 这 类 产 品 属 于 朝 阳产 品 经
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。
往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。
归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
搞经销必须面对的八个难题面对基层治理难题
搞经销必须面对的八个难题面对基层治理难题小投资者中做经销商的很多，但现在做经销商也不好干了。
因为上游的生产厂家面临的市场困局越来越大，更多的压力转移给了经销商，以下难题成了经销商难以摆脱的宿命。
难题1 厂家插手终端，经销商难以为继近年来，随着厂家销售困局的加重，竞争日趋白热化，不少厂家市场重心向地、县市场下沉。
这是一个细化市场的过程，这种细化导致厂家直营的增多，开始直接插手终端市场销售。
这使得经销商们无不胆战心惊。
因为这意味着经销商的生存空间就越发狭窄了，客户的流失、盈利的降低，甚至关门。
难题2 政策返利玩猫腻，损害经销商经常有这样的情况，厂家答应经销商的广告，总是做得不到位；厂家答应的物资支持，数量也不够；该报的费用，厂家拖着不报……政策不兑现已司空见惯。
更有甚者，给经销商返利时，厂家用库存的非畅销产品抵给经销商，经销商消极抵抗，对厂家阳奉阴违，很可能直接低价甩货，直接扰乱了市场价格，给双方的合作埋下了阴影。
难题3 收费潜规则，零售商也欺负经销商经销商进了货，要通过零售商才能卖出去。
经常，零售商犹如“强盗”，你不留下“买路钱”，休想把货卖出去。
其中进场费、节庆费等二三十种费用名目加起来有12—15个点，结账时从你的货款里直接扣下来。
另外，60天到半年的账期，二话不说挪用经销商的资金。
如此种种，人所共知，经销商永远摆不脱这样的境遇。
难题4 厂家策略有问题，经销商受害因为厂家的营销策略有问题，导致经销商受害的案例不计其数。
举个最荒唐的例子：南昌某公司的瓜子，每16包里就有10包有奖。
买到有奖，就奖励一包，再有奖，再奖励。
有人花一包的钱，拿走了六七包。
最后厂家倒闭，经销商跟着关门。
跟了一个厂家，就成了与厂家拴在一条线上的蚂蚱，休戚相关。
如果运气差跟了个不懂市场的，也只能徒唤奈何。
难题5 销售任务上涨离谱，经销商吃不消厂家与经销商分歧的焦点往往在于销售指标。
经销商今年完成50万元，明年厂家就要求你完成100万元，后年就要求200万元，完全不顾市场实际。
代理商发展不好的12大原因和对策
代理商发展不好的12大原因和对策作者：赵文华来源：《销售与市场·管理版》2024年第03期代理商为什么发展不好，销售利润下降？为什么市场竞争越来越惨烈，一年比一年经营艰难？为什么战略摇摆不定，看不到未来？背后的原因是什么？又该如何应对？根据多年从业经验，我整理归纳了代理商发展不好的12大原因和对策。
如果代理商的经营资金主要靠贷款、靠平台融资，就是一种吸血模式。
自己的经营利润会被融资的高额成本吞噬。
辛辛苦苦忙活一年，看似有赢利，一扣除利息就没了。
在这样的经营空间里，想创造百万元、千万元的纯利，何其艰难。
对策：融资比例不要超过50%。
否则负债率太高，运营成本将会压垮你的生意。
产品是代理商市场竞争的武器，要学会进行产品的组合。
有直面竞争微利的走量产品，有打价格战亏损的炮灰产品，有赢利赚钱的利润产品，有彰显地位和形象的高端产品。
四种产品要进行组合打法，量利兼顾，不能顾此失彼。
对策：“4231”的产品组合比例。
走量产品占比40%，炮灰产品占比20%，利润产品占比30%，高端产品占比10%。
既能够完成厂家目标任务，又能够压制竞品，还能够让自己赢利，同时凸显自己的市场地位。
质量稳定的产品，远胜于质量更好的产品。
产品质量的稳定如一，能够让终端客户、消费者更接受、更认同。
产品质量忽高忽低，就像开盲盒，你也不知道卖出的这一批产品市场表现如何。
没有稳定的质量，你的所有市场活动和助销动作都是徒劳，甚至会适得其反。
对策：和厂家进行深入沟通交流，建立产品质量管理体系和评价体系，让其成为产品销量的加分项。
同时，做好产品的售后体系，在市场中快速反应，第一时间解决问题，将市场隐患扼杀在萌芽状态。
任何企业都有一个真理，那就是现金流比利润重要。
利润亏了，还能活；现金流断了，只有死路一条。
由于资金周转慢，没有实现正向现金流，为了生存而举债发展，会让企业陷入万劫不复的境地。
导致资金周转慢的原因有：财务不规范，无法预知现金流情况；利润亏损，不知道把资源投入有成果的地方；库存过大，钱变成了货，尤其是变成了滞销货，无法实现快速周转；市场欠款过多，没有做出自己的价值和核心竞争力；固定资产投入多，买房买地买豪车，没有用在客户的价值创造上；多元化，资源分散；高利贷，资不抵债；等等。
代理商管理的常见问题及对策
代理商管理的常见问题及对策最近参加了好几个招商为主要销售模式的企业的半年会议，大家反馈了很多对精细化招商管理的问题，也谈到目前到底用什么销售模式会更好的困惑。
首先，每个企业对精细化招商和代理商管理的方式的理解是不一致的，初级的代理商管理还拿不到销售数据，而精细的代理商管理已经深入到医院科室医生的竞争分析。
所以，笼统的讲招商模式的问题还是不能满足企业的要求，我们就可能的问题及对策做一个分享。
总结一下，有的企业是自己对产业政策比较迷茫，认为代理商的观望情绪很重，希望对代理商的积极性提升；有的是招商比较困难，希望解决如何找到好的代理商的问题；有的是招商经理老化严重，基本上是滚刀肉，油盐不进，公司也投鼠忌器，希望通过精细化招商管理来强化内部管理的问题。
当然，更多的问题是如何快速提升业绩，完成全年任务。
我把遇到的一些问题归类梳理一下，看看对大家的疑惑能不能做个简单的解答。
1、精细化招商解决不了企业经营的问题。
很多企业的产品很多，重点品种不突出，围绕医保和基药目录的证据欠缺也很多，所以，企业的经营方向不清晰，通过招商等经营手段，是解决不了企业发展战略的问题，也解决不了未来发展方向的问题。
2、哪些产品需要采取招商模式？采取招商模式一般是在产品的生命周期的导入期，医院开发的难度比较大，即使使用自营销售模式也很难解决医院开发的问题，所以，需要采取招商模式来快速拓展终端市场。
另外，就是产品的投入产出分析，或者工作效率分析，产出比较低的市场和区域，需要采用招商模式。
目的是降低经营成本。
当然，更重要的是产品的价值分析是具有长期收益价值，值得长远投入的产品。
传统的招商企业不需要精细化招商，主要原因是销售驱动力主要是空间，另外，因为底价开票，区域核算，全年总任务考核；如果做精细化招商，其实是降低了代理商的资源能力，同时增加了企业的经营成本，所以，精细化招商一定是基于一定的历史背景才需要考虑的。
因为两票制，税务稽查，证据链合规，医院开发困难，医保支付审核，DRG，DIP等等，简单的促销已经不再有效，只有通过纯销上量才能真正做好产品的销售，所以，精细化招商的重要性逐渐突显出来。
经销商在经营管理中的十大难点
经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。
他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。
本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。
难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。
一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。
这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。
为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。
难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。
一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。
要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。
库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。
一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。
要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。
难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。
没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。
经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。
难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。
经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。
缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。
要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。
经销商常见问题及对策
经销商的主要问题及对策
初次拜访对待经销商提出的各项要求要做到：不下结论不反对，倾听，不承诺。
对于经销商所提的问题一一的写下来，第二次拜访时再针对他提出的问题逐一解答。
经销商的问题主要有：
1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”
2 需要时给你电话：“你把产品介绍和价目表放到这里吧，需要时给你电话”。
3、独家代理权：“我要做你们公司产品的独家代理商”
4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间再来谈吧？”
5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”
6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”
7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他公司了”
8、公司关系：“我与现情很好，暂时不考虑引进其他公司”
9、朋友关系：“我与现有公司XX是多年的交情，不好意思再引进其他公司”
10、生意小：“我们生意做得很小，不方便进你们厂的货，你们还是找别人吧”
11、运输：“这里离你们公司太远，运输不方便且运输费用高”
12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”
13、公司约束：“我与现有公司订了合同，等合同到期了再说吧”
14、专项销售奖：“现有的公司给了我专销，我不能再经营其他公司的产品了”
15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”
16、历史问题：“XX经营你们公司产品，反映不是很好呀”
17、市场冲突：“你们的产品XX在经营，他不是卖得很好吗？。
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议
企业经营管理中存在的主要问题及应对建议一、人力资源管理问题1. 人才招聘难：当前市场竞争激烈，优秀人才稀缺，企业招聘难度加大。
2. 人员流失率高：部分企业存在员工流失率高、人员稳定性差的现象。
应对建议：加强企业品牌建设，提升企业吸引力；优化招聘渠道，进行多元化、精准化招聘；加大对员工培训和福利待遇的投入，提升员工满意度和忠诚度，减少人员流失。
二、财务管理问题1. 资金周转困难：一些企业存在资金周转不灵活、难以应对市场变化的问题。
2. 财务风险大：部分企业财务管理不规范，存在较大的财务风险隐患。
应对建议：加强财务预算和计划，保障企业资金充裕；优化资金使用结构，提高资金利用效率；加强内部财务控制，规范财务管理，降低财务风险。
三、市场营销问题1. 市场竞争压力大：市场竞争激烈，企业难以脱颖而出，产品销售压力大。
2. 品牌推广不足：部分企业在品牌推广和营销策略上存在欠缺。
应对建议：深入市场调研，提前预判市场走势，优化产品结构和定位；加大市场推广力度，采取多种营销手段提升品牌知名度和美誉度；加强售后服务，塑造良好的企业形象。
四、供应链管理问题1. 供应链缺乏透明度：部分企业供应链信息闭塞，难以及时掌握市场需求。
2. 供应链风险大：部分企业供应链管理不完善，存在较大的供应链风险。
应对建议：建立完善的供应链信息系统，实现供应链信息的共享和透明；加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系，降低供应链风险；加强库存管理，做好备货准备，提高供应链应对能力。
五、技术创新问题1. 技术更新滞后：部分企业存在技术更新速度慢、创新能力不足的问题。
2. 研发投入不足：部分企业对研发投入不足，导致产品技术含量低。
应对建议：加大技术创新投入，推动技术更新和产品升级；加强与高校、科研机构的合作，引进优秀的研发团队和技术人才；加强知识产权保护，提升企业核心竞争力。
结语企业经营管理中存在的问题是多方面的，需要全面分析并提出对应的应对建议。
经销商常见问题-解决方法与出路
八、财务管理
无资金使用计划； 财务帐目不健全、不清晰； 收、支没有两条线； 费用控制无原则。
九、信息管理
无信息管理意识； 信息反馈不及时、信息渠道不畅； 对于信息变化的敏感度不够； 信息处理没有跟踪； 信息安全意识不够
十、预警管理
“预警”—对市场变化发生前的 预兆与警示； 预测与因应对策
四、产品管理
参考比例：
• 形象产品:主销产品:保护产品=2：5：3
全年各产品销量对比分析管理
五、价格管理
严格执行公司产品设定的通路价格； 价格设定要与促销结盟—常规通路促销要 从销售差价中支出； 杜绝一步到位价，不要轻易调低产品价格； 定期检查各级通路客户的价格，及时纠正
六、库存管理
七、通路管理
客情管理：老板要定期拜访客户，视客户 为利益共同体，提供感心服务； 坚持通路精耕，掌控终端，开发特通； 对大二批管理的建议：
• 月度季度暗返/年终分红等； • 参股/入股等； • 除业务关系以外的亲情关怀。
八、财务管理
制定合理、有效的年度资金调度计划； 建立健全财务管理制度，请专业的财务人 员辅导； 实物与帐目相符； 费用使用要有原则，坚持效果最大化； 管理综合利润而非单品项利润； 过程中追求综合利润最大化。
十大问题的解决办法
一、管理机制
建立和完善用人制度，大胆起用人才； 充分授权、合理集权； 年初建立年度资源配置计划； 按劳分配，奖罚分明（底薪＋奖金）； 管理的刚、韧性相结合； 尊重员工、善待员工。
经销商面临的几个常见问题及解决之道
经销商面临的几个常见问题及解决之道2004年5月，笔者离开了天×集团，期间与众多经销商沟通、交流，大家都感觉市场越来越难做了，部分经销商竟然改变策略进入二线城市和县级乡镇做批发市场，以谋求更高的利润。
这些经销商在二线城市布网相对游刃有余，一时间，倒是激活了二线城市的批发市场，带来了新的观念，笔者曾经在电台做了“西北企业生存困境解围之路”的专题讲座，针对经销商，要想快速的发展壮大，一些基本的策略必须要掌握。
●国内消费品市场的特点受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响――市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率――创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。
靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。
没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。
1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。
2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。
制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存――在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！●经销商到底是什么?经销商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到经销商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。
经销商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。
经销商是什么？――从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
代理商所面临的经营困局
T：威胁
虽然通过2、3年的发展，万喜已 拉开了中小厨电工厂的差距，但是像 西门子、美的等综合性品牌进入这个 行业对整个行业专业厨电都构成了直 接的威胁
战略分析
要点：组合后，要判断什么是基本优势中的 关键优势，什么是基本劣势中的致命劣势， 什么是各种机会中的关键机会，什么是各种 威胁中的致命威胁
翻开菜单再点菜，做完加法做减法！
经营升级
1、战略分析SWOT，看清楚市场 2、市场模块分解，一地一策 3、营销4P分解对手和我们机会点
战略分析
1、什么是战略？针对竞争对手，战略是策 略，向后看，已实现的战略就是模式，向前 看，未实施的战略叫计划，向下向外看，战 略就是定位，向上向内看，战略就是愿景！
2、战略就是一抓住主动权，二要把握住方 向！
1、中国是个殖民地大国 2、敌人很强大 3、红军很弱小 4、共产党领导各个地方的土地革命
其中1是机会，2是威胁，3是劣势，4是优势
市场模块分解
1、根据地市场（有势有量，自留地，不能给对手 机会，一定第一）
2、对手强的市场（差异化，先生存再发展，你平 原我山地，采用游击战术消耗对手利润）
结论：消费者是外行，总看会迷失方向
专注竞争对手，只会走向模仿
2、有了成绩，要打开窗户多看看外边
有了问题多照照镜子，是自己的错！
面对未来的创新思考
丢了一个钉子，伤了一个马蹄，伤了一个马 蹄，折了一匹战马，战马折了，死了士兵， 士兵死了，战斗输了，战斗输了，亡了国家 ！
系统整合升级！
23.11.517:09:1717:0 917:0923.11.523.11. 517:09
3、我们相对强的市场（机会做势） 4、垃圾市场（利）
抓大放小促中间，以点带面巩固完
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
经销商们遇到的问题和解决方法
经销商们遇到的问题和解决方法有没有发现一个现象：大街上越来越多的服装店面关门了，或者贴上了“转租”的告示，而且往年这个时候，正是各大服装品牌开经销商大会的时候，热闹非凡。
而今年的经销商大会异常平静。
事实上，今年开始中国的快消品企业就面对一股“暗流”的侵袭，这股暗流究竟是什么？能持续多久？中国的快消品行业该如何转型？经销商遇到的问题1、同质化经营模式，创新能力差。
经销商盈利模式实际上是重复的，也就是说大家都去做的事情80%以上是重复的，重复的做法最终把大家逼到一个个墙角。
2、靠单店单品支撑，一旦市场受堵便陷入亏损境地。
随着分销商的逐渐成长和厂家的通路扁平化，变得困难重重、陷阱叠叠，靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，盈利结构发生变化了，盈利规律也改变了。
3、渠道的扁平化。
未来随着渠道扁平化的深入发展，有钱大家赚的局面不复存在，而是每个人都有自己的渠道，那么能赚钱的人赚钱的机会会越来越多，而不能赚钱的人会感到越来越难做。
4、店面成本越来越高。
经销商都是租用商场的商铺，随着商铺租金的水涨船高，店面成本也越来越大，此外还得加上人员工资，广告费，送货费，推广费，人情费等5、赢利空间越来越小。
现在已经到了“不促不销”的境地，无形中把经销商的利润空间给摊薄了。
天天卖特价，有利润的卖不动，价格越卖越低，货量是起来了，只见辛苦不见钱。
那么在面对如此强大的阻碍之时，我们的V5SHOP微信分销系统微分销专家点评传统的商业布局方式已经不再适应这个时代了！尤其是“渠道变革”时代到来了！传统的渠道布局是请明星代言，用钱砸广告、然后广招商。
但是现在的人更相信朋友圈里的分享，更喜欢消费之后给予评价，而且他们很愿意分享对产品的体会！移动互联网时代，一定要真诚的跟消费者去沟通！而传统的品牌沟通方式要么是假大空、高大上的广告，要么是虚情假意的公关，现在的人早就不买这一套了！移动互联网是当下最具革新的力量！它最值得期待的地方就在于打破了原来的商业结构，然后开始重组。
酒水经销商十大难题的解决对策
酒水经销商十大难题的解决对策酒水经销商十大难题的解决对策1、终端回款难；2、窜货严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增加，利润降低；6、业务员水平、素质差；7、市场启动后出现大量仿冒产品；8、促销方式枯竭；9、厂家支持不到位；10、业务员流动频繁。
1、【经销商说】没有回款，再多的辛苦也等于零。
货是铺到终端了，促销也上了，活动也做了，产品也火了，但商超和酒店就是“压款没商量”，短的几个月，长的一二年，谁让人家强势呢？谁让你经销商的货必须放到那儿卖呢？终端回款难，是所有经销商心头的痛。
那么，到底有没有高效回款的招数呢？【解决方案】销售是徒弟，回款是师傅在中国糖酒业经销商发展论坛上，实战派营销专家诸强新老师曾就化解终端回款难题进行过针对性讲解，其中的核心内容有四项。
一、经销商要给业务员以信心。
业内有句话，“销售是徒弟，回款是师傅”。
为什么客户总爱欠款？为什么货款越欠越多？为什么会有销售第一、回款第二的观念？为什么收款的底气不足？为什么公司的回款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够、谈判方式不对，而是缺乏信心———经销商缺乏信心，经销商的业务员更加缺乏信心。
要款的促销员往往带着这样的心情，如我们企业的政策不好，我们企业的产品不好，市场竞争太激烈等，在这样的心态下去谈判自然就落了下风。
要化解回款难题，经销商首先要摆正心态，心态调节好了才有战斗力。
没有搞不定的客户，关键是经销商要给业务员信心和鼓励。
二、防道大于医道。
火烧起来的时候再打“119”一切都晚了，所以，要把预防的工作做到前面。
1.分清你的客户是“老虎”还是“狼”。
“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝。
但当前最多的不是“老虎”，是“狼”。
“狼”是指公司经营不善或者三角债，没钱支付你，所以带来了呆账。
2.重视人远远大于重视公司。
公司讲不讲信用，关键是看老板讲不讲信用。
进酒店谈判时看老板是怎样一个人也许远比看到酒店是什么样更重要。
经营管理存在的问题和不足之处
经营管理存在的问题和不足之处随着社会的不断发展，经营管理成为了越来越多企业的关注重点。
然而，就目前我国的经营管理来说，仍然存在着诸多问题和不足之处。
本文将从组织结构、人员管理、信息化等方面探讨这些问题，并提出改善方法。
一、组织结构存在问题经营管理中组织结构的问题或许是最突出的。
许多企业采取传统的中央集权式管理模式，导致决策者与基层员工缺乏有效的沟通与协作，造成管理层面与执行层面的脸谱化。
同时，由于许多企业规模较大，无法形成简便、高效的组织结构，往往导致决策迟缓，响应不及时，阻碍了企业快速发展。
解决方法：1.建立以客户需求为导向的组织结构，简化层级，减少非必要的审批程序；2.鼓励信息互通，减少信息压缩和信息障碍；3.营造开放的沟通氛围，使管理者与员工之间交流畅通，提高效率。
二、人员管理不合理经营管理的核心是人员管理。
在企业未达到一定规模时，人员管理尚在探索之中，但随着企业规模扩大，人员管理难度也越来越大。
人员管理的不足之处表现在以下几个方面：1.人员流失率高，员工稳定性差，给企业带来较大的损失和不稳定性；2.人力资源开发不足，对员工的培训和知识管理不足，缺少相关的培训机制及计划；3.不良的薪酬政策，可能会导致员工对公司缺乏归属感并影响公司的形象。
解决方法：1.制定稳定的薪酬政策，使员工能够感受到企业的尊重和激励；2.创设系统化的培训机制，实现员工的技能培养和职业升级计划，提高人才流动的能力；3.严格执行员工“养成计划”，降低员工流失率，并加强和员工的沟通，建立良好的员工关系，从而将员工在企业中的心态与目标拉近。
三、信息化程度低信息化日益深入各个领域，提高了办公效率，降低了企业的成本，缩短了企业的反应时间。
然而，我国的企业在信息化方面还面临着很大的挑战，有许多企业仍然采取人工管理等传统模式。
信息化程度低，可能导致以下问题：1.效率低下，成本高昂，增加劳动力密集型的工作；2.透明度和财务稳健度低，由于缺乏相关的计算机系统，企业可能在财务方面出错，影响监管部门对企业的信任度；3.信息共享不够，因缺乏相关的网络平台，信息流动受阻，影响企业业务拓展和决策的及时性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家? 二、企业发展：以利取胜还是以量取胜? 三、管理架构：家族型管理如何转变? 四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制? 五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金管理：如何控制应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。
其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面。
正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力。
在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。
有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。
经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。
这就给经销商带来两大课题。
一是经销商如何取得自己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走?国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。
但可惜这类经销商并未真正实现。
其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。
因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。
即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。
二是经销商不愿意将自己如此定位。
替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。
所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己开超市。
立足于当下的少之又少。
目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商。
立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。
以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。
经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。
归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家?这个问题涉及到一个定位的话题。
经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。
每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。
在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。
在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。
这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。
就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。
做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。
客户想进牛奶，我这里应有尽有。
成为某一品类的专家。
这种经营模式为许多经销商所推从。
二是专做某一类渠道。
如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。
把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。
成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。
做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。
大多商超采购都是以品类来划分的。
专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。
更好地整合厂家资源，节省成本。
三能在某一行业内形成竞争优势。
便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。
抗风险能力差。
二难以取得厂家的大力支持。
同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。
厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。
二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。
三能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。
二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。
专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜?快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。
既赚钱有畅销的产品少之又少。
这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。
这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。
另一类是我经销的产品，只赚5个点。
多了不赚。
这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。
第一类经销商的想法是：“无利不起早”。
不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。
第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。
利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。
我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。
一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。
经营这类产品是准备着赚明天的钱。
二类产品是有量而利薄。
这类产品属于夕阳产品。
经营这类产品目的是稳住自己的客户。
三类产品是有量而有利。
这类产品属于黄金产品。
尽可能保持现有利润基础上，把量做大。
二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。
三对一类产品，重在培育。
对二类产品适当控制销量。
三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：家族型管理如何转变?第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。
男主外，女主内;小姨子做财务，老丈人管仓库。
这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。
亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。
但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。
第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。
第二人才的压制。
公司内部员工之间形成两大部落。
一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。
这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。
第三家族型的企业会引起利益上的纷争。
公司起步时，尚能同心协力。
规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。
向制度化，系统化管理模式过渡。
家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。
这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。
这类人已成为公司发展的障碍。
留在公司，利小弊大。
还不如花钱买个清静。
二股权集中。
如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。
公司股权需高度型集中，掌握话语权。
才能避免在一些原则问题扯皮。
三让老婆回家，或者自己退居二线。
公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
四敢于高薪引进人才。
在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。
五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制?经销商对业务人员的考核大多比较的简单。
一般都采用基本工作加销售提成的模式。
这种模式比较的简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。
不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。
三能力较强的业务人员，离职后单干。
增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。
而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。
做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。
一旦流失对经销商一很大的影响。
在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。
根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。
分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。
业务人员相互支撑，相互协助。
发挥各自的特长。
以提高工作效率。
二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。
三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。
四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。
五定期的例会制度和培训制度。
六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货?厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。
往往会要求经销商不合理的压库。
给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。
经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。
本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三虚构远大的市场前景。
告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。
诱导经销商压货。
经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。
但厂家的销售人员不好得罪。
经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。
以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。
2“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。
一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。
超过这个线，就得三思而行。
3是让厂家销售人员知难而退。
提出压货苛刻的要求。
不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。
尽量婉转地去化解。
处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道?经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。
在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。
不要分销商，自己在县级市场设立办事处。
这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。
但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。
二是营运成本加大，盈利能力削弱。
经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?一是于分销商建立分销合作联盟。
根据年度销售额是多少适当返利。
二建立退换货制度。
对分销商的滞销产品进行调换。
三定期举办分销商联谊会，沟通情感。
四加强对分销商的工作指导。
五建立分销商的储备客户。
对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。
对现代渠道--ka卖场超市，大多经销商是又爱又恨。
对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。
各项费用名目繁多，年年加码。
尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与ka卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。
经销商作为弱势群体之间，被ka卖场的挤压再所难免。